Preguntas de discusin sobre el caso 2: 7-Eleven Caso 2: 7- Eleven: Adaptarse a las muchas culturas del mundo A los estadounidenses les encantan las tiendas de conveniencia. Hay uno en cada esquina, o eso parece. Abren temprano y se quedan abierto tarde. Y aunque no puede obtener todo en una tienda de conveniencia, puede obtener lo ms importante: gasolina, cerveza, cigarrillos. . . y muchos bocadillos! Snickers, Twinkies, Mountain Dew, Funyuns, Slim Jim o Good Humor, la lista contina. Aunque los nuevos diseos de tiendas de conveniencia estn sirviendo comidas calientes preparadas a pedido para el desayuno, el almuerzo y la cena, la presentacin de los refrigerios favoritos de los Estados Unidos se ha convertido en un santuario. En una era de marcas nacionales, las cadenas de tiendas de conveniencia siguen siendo algo regionales en los Estados Unidos. Al mismo tiempo, las principales cadenas representan a algunos de los minoristas ms importantes del pas: Circle K, Speedway, Casey's, QuikTrip y Sheetz. O tal vez prefiera las cadenas pequeas como Bucky's con sede en Nebraska, Moto-Mart en Illinois o Pump 'N Munch de Minnesota. Si bien todava no existe una cadena de tiendas de conveniencia en los EE. UU. que se acerque a cubrir los 50 estados, hay cientos de cadenas y ms de 150,000 ubicaciones de tiendas de conveniencia. Dada la naturaleza regional de las cadenas de tiendas de conveniencia nacionales, es difcil imaginar que alguna de ellas sea una marca global similar a Nike, McDonald's o Coca-Cola. Y debido a que casi todas las tiendas de conveniencia en los EE. UU. se adhieren tan estrictamente a una frmula prescrita, es difcil imaginar que una tienda de conveniencia sea otra cosa. Pero una cadena de tiendas de conveniencia est barriendo el planeta. 7-Eleven, la tienda de conveniencia ms grande de Estados Unidos cadena con ms de 10.000 tiendas en EE. UU. en 34 estados, tambin es la ms grande del mundo, con ms de 55.000 tiendas en 16 pases, incluidos Amrica del Norte, Asia y Europa. Ese nmero crece cada ao. Y a medida que 7-Eleven se expande, proporciona un gran ejemplo de cmo adaptar un modelo comercial exitoso a las diferencias entre los mercados globales. Todo comenz con hielo En 1927, el "to Johnny" Jefferson Green comenz a vender leche, pan y huevos en el muelle de Southland Ice Company donde trabajaba, a menudo los domingos y las noches cuando las tiendas de comestibles estaban cerradas. Intentando ganar un poco de dinero extra, el to Johnny no tena idea de que estaba inventando lo que se convertira en uno de los conceptos minoristas ms grandes y antiguos. Su jefe, Joe C. Thompson Jr., se dio cuenta. En 10 aos, Southland Ice Company de Thompson tena 60 establecimientos minoristas de este tipo que vendan los alimentos bsicos, desde productos enlatados hasta sandas fras. A medida que la cadena creca lentamente, se arraig el concepto de tienda de conveniencia: una tienda pequea (2000 a 3000 pies cuadrados) con 2500 productos de alta demanda, ubi.

1. Preguntas de discusin sobre el caso 2: 7-Eleven
Caso 2: 7- Eleven: Adaptarse a las muchas culturas del mundo
A los estadounidenses les encantan las tiendas de conveniencia. Hay uno en cada esquina, o eso
parece. Abren temprano y se quedan
abierto tarde. Y aunque no puede obtener todo en una tienda de conveniencia, puede obtener lo
ms importante: gasolina, cerveza, cigarrillos. . . y muchos bocadillos! Snickers, Twinkies,
Mountain Dew, Funyuns, Slim Jim o Good Humor, la lista contina. Aunque los nuevos diseos de
tiendas de conveniencia estn sirviendo comidas calientes preparadas a pedido para el desayuno,
el almuerzo y la cena, la presentacin de los refrigerios favoritos de los Estados Unidos se ha
convertido en un santuario. En una era de marcas nacionales, las cadenas de tiendas de
conveniencia siguen siendo algo regionales en los Estados Unidos. Al mismo tiempo, las
principales cadenas representan a algunos de los minoristas ms importantes del pas: Circle K,
Speedway, Casey's, QuikTrip y Sheetz. O tal vez prefiera las cadenas pequeas como Bucky's con
sede en Nebraska, Moto-Mart en Illinois o Pump 'N Munch de Minnesota. Si bien todava no existe
una cadena de tiendas de conveniencia en los EE. UU. que se acerque a cubrir los 50 estados,
hay cientos de cadenas y ms de 150,000 ubicaciones de tiendas de conveniencia. Dada la
naturaleza regional de las cadenas de tiendas de conveniencia nacionales, es difcil imaginar que
alguna de ellas sea una marca global similar a Nike, McDonald's o Coca-Cola. Y debido a que
casi todas las tiendas de conveniencia en los EE. UU. se adhieren tan estrictamente a una frmula
prescrita, es difcil imaginar que una tienda de conveniencia sea otra cosa.
Pero una cadena de tiendas de conveniencia est barriendo el planeta. 7-Eleven, la tienda de
conveniencia ms grande de Estados Unidos
cadena con ms de 10.000 tiendas en EE. UU. en 34 estados, tambin es la ms grande del mundo,
con ms de 55.000 tiendas en 16 pases, incluidos Amrica del Norte, Asia y Europa. Ese nmero
crece cada ao. Y a medida que 7-Eleven se expande, proporciona un gran ejemplo de cmo
adaptar un modelo comercial exitoso a las diferencias entre los mercados globales.
Todo comenz con hielo
En 1927, el "to Johnny" Jefferson Green comenz a vender leche, pan y huevos en el muelle de
Southland Ice Company donde trabajaba, a menudo los domingos y las noches cuando las
tiendas de comestibles estaban cerradas. Intentando ganar un poco de dinero extra, el to Johnny
no tena idea de que estaba inventando lo que se convertira en uno de los conceptos minoristas
ms grandes y antiguos. Su jefe, Joe C. Thompson Jr., se dio cuenta. En 10 aos, Southland Ice
Company de Thompson tena 60 establecimientos minoristas de este tipo que vendan los
alimentos bsicos, desde productos enlatados hasta sandas fras. A medida que la cadena creca
lentamente, se arraig el concepto de tienda de conveniencia: una tienda pequea (2000 a 3000
pies cuadrados) con 2500 productos de alta demanda, ubicaciones convenientes, precios justos,
transacciones rpidas y un servicio amigable.
La cadena de Thompson sigui creciendo e innovando. En 1946, la cadena estableci audazmente
un horario comercial ms largo que el que cualquier otra tienda se haba atrevido hasta ahora.
Abierta de 7 am a 11 pm, la empresa cambi su nombre para consolidar la conveniencia de sus
largas horas en su imagen de marca. En 1963 surge el primer 7-Eleven abierto 24/7 y comienza
otra revolucin. Cuando la cadena lleg a 1.500 ubicaciones a mediados de la dcada de 1960, desat

2. una plaga de congelacin de cerebros en la nacin con la introduccin del Slurpee. El caf para llevar,
el Big Gulp de 32 onzas y el hot dog Big Bite, ms grande de lo normal, se encuentran entre otras
innovaciones que rpidamente se convertiran en productos bsicos de las tiendas de conveniencia.
Pero en 1969, 7-Eleven lanzara otra primicia que se convertira en la plantilla de su futuro. Fue la
primera cadena de tiendas de conveniencia en comenzar a abrir puntos de venta en otros pases:
primero en Canad, luego en Mxico y pronto en Japn y otros mercados asiticos.
Mantenerse al da con una expansin tan rpida es un desafo para cualquier empresa. Poco antes
de que abriera su primera
tienda internacional, 7-Eleven adopt un modelo de franquicia que le permitira crecer a un ritmo
vertiginoso al requerir que los franquiciados asuman parte de las cargas financieras y operativas.
La compaa tambin les dio a los franquiciados flexibilidad, dentro de ciertos parmetros, para
personalizar las ofertas de productos en cualquier tienda para satisfacer los gustos locales, lo que
7-Eleven llama hoy iniciativa minorista. La cadena considera la iniciativa local como una
importante ventaja competitiva. Esa idea de satisfacer los gustos locales se convertira en la
piedra angular de la expansin internacional de 7-Eleven. Ciertos aspectos de la combinacin de
marketing corporativo seguiran siendo estndar, como el formato de tienda pequea y el concepto
de vender productos y servicios que los clientes locales desean ms y con mayor frecuencia. Pero
a medida que la empresa abri ms tiendas internacionales, se hizo evidente que cada mercado
posea diferencias que cambiaban el significado de conveniencia.
La invasin japonesa
Considere Japn, uno de los primeros mercados internacionales de 7-Eleven. Los turistas
estadounidenses que visitan Japn hoy notan un marcado contraste entre las tiendas 7-Eleven en
la Tierra del Sol Naciente y aquellas con las que estn familiarizados en casa. Para empezar, las
tiendas estn por todas partes. Hay ms de 17.000 tiendas 7-Eleven en Japn, 2.300 solo en Tokio.
Eso convierte a Japn, con mucho, en el mercado ms grande de la compaa. Pero la gran cantidad
de tiendas es solo el comienzo. La razn por la que hay tantos 7-Eleven en Japn es que la cadena
se ha convertido en el restaurante ms popular del pas. Alrededor de la hora de comer, los pasillos
de cada 7-Eleven estn repletos y las filas son largas. Pero los japoneses no hacen fila para
comprar papas fritas y Slurpees. En cambio, en Japn, los clientes de 7-Eleven disfrutan de
algunas de las mejores comidas preparadas del mundo. Las ofertas tpicas incluyen
salmn sobre arroz con mantequilla y salsa de soya, doria de ternera picada en un demi-glace de
vino tinto y pollo molido con jengibre y una guarnicin de ensalada de col con espinacas. El sushi
fresco abunda, el ongiri (bolas de arroz con algas) se envuelve de una manera que mantiene las
algas crujientes y el arroz hmedo, y un huevo cocido sin cscara perfectamente cocido tiene una
yema ya salada. 7-Eleven tambin ofrece una amplia seleccin de bebidas, que incluyen refrescos,
cerveza, sake, champn, whisky escocs de malta, vino y ms de 20 variedades de caf helado. Este
no es el tpico 7-Eleven de EE. UU. Pero no es solo la seleccin de comida lo que distingue a los 7-
Eleven de Japn. Las tiendas reciben de dos a cinco entregas de productos alimenticios por da,
mantienen los estantes abastecidos, preparan los alimentos frescos y se aseguran de que todo se
haga localmente. Las vitrinas abiertas, tanto fras como calientes, sirven comida de una manera
que es ms de Trader Joe's que de tienda de conveniencia. Y si todas esas tiendas no son lo
suficientemente convenientes, los clientes japoneses pueden pedir alimentos y comestibles en

3. lnea y recibirlos en un automvil elctrico de un solo asiento. Si todo esto suena demasiado bueno
para ser verdad, hay ms. La cadena de tiendas de conveniencia nmero uno de Japn tambin est
diseada para satisfacer las necesidades de servicio de los locales. En 7-Eleven, los clientes
pueden pagar sus facturas telefnicas o de servicios pblicos, recoger su correo y entregas de
paquetes, e incluso comprar boletos de bisbol en la fotocopiadora. Para 7-Eleven, Japn
representa mucho ms que un mercado internacional en auge. Desde principios de la dcada de
1990, Japn se ha convertido en el mercado interno de 7-Eleven. As es. Cuando 7-Eleven, Inc.,
con sede en Dallas, quebr en 1991, su propia subsidiaria japonesa la rescat, comprando una
participacin mayoritaria, deuda y todo. En 2005, se cre Seven & I Holdings y se adquirieron las
acciones restantes de 7-Eleven, Inc. Luego, en el caso de que el estudiante se convirtiera en el
maestro, las directivas se invirtieron cuando la nueva corporacin matriz aument la inversin en
comercializacin, renovacin de tiendas, sistemas de distribucin y logstica y sistemas de informacin.
Lo que 7-Eleven Japan haba dominado durante los 40 aos anteriores se utiliz para fortalecer la
"iniciativa minorista" en la divisin de EE. UU.
El tercer lugar de las tiendas de conveniencia
Si bien no sera la primera vez que una empresa japonesa toma un concepto comercial
estadounidense, lo perfecciona y luego lo trae de regreso a los Estados Unidos (piense en los
automviles Honda, los televisores Sony o las computadoras Toshiba), la estrategia central sigue
siendo la misma: dar a la gente lo que quiere en cada mercado. Muchas funciones establecidas
en 7-Eleven Japn funcionaron bien en otros mercados asiticos en rpida expansin, incluidos Taiwn,
Singapur, China y Filipinas. Pero la nueva casa matriz sigue adaptando el modelo con maestra.
En ninguna parte eso es ms evidente que en uno de los mercados ms nuevos de 7-Eleven,
Indonesia. Imagnese esto: un sbado por la noche, miles de jvenes indonesios se renen en una de
las 200 tiendas 7-Eleven para tomar un caf o una cerveza en las mesas de la acera, escuchar
msica en vivo y participar en su nueva pasin: Internet. Si eso suena ms como Starbucks, no es
casualidad. Mientras Seven & I Holdings analizaba el mercado indonesio, se hicieron evidentes
ciertas ideas. Para empezar, Indonesia tiene una economa en crecimiento y una poblacin de 240
millones de personas. Sin embargo, hasta hace unos aos, el pas haba sido pasado por alto en
gran medida por las corporaciones globales. Esto signific que a medida que el poder adquisitivo
de los consumidores comenz a aumentar, haba pocas opciones para satisfacer las necesidades
locales. Eso convirti a Indonesia en una de las oportunidades de crecimiento internacional ms
atractivas del mundo. Aunque ciertas cosas de la cultura indonesia eran comunes a otros pases,
el mercado tambin exhiba rasgos nicos. Para empezar, pasar el rato y no hacer nada, algo a lo
que los lugareos se refieren como "nongkrong", es un pasatiempo favorito. La gente se rene en
los mercados callejeros, los puestos de comida al borde de la carretera y los establecimientos de
comida rpida occidentales simplemente para pasar el tiempo y compartir historias. Pero la
demanda de lugares de reunin super la oferta y pocas opciones proporcionaron conectividad
inalmbrica, una necesidad cada vez mayor.
En respuesta, el concepto de las tiendas 7-Eleven en Indonesia se centr ms en el concepto de
"tercer lugar" iniciado por Star-bucks que en el concepto de tienda de conveniencia que se
encuentra en otros lugares. La cadena an ofrece productos bsicos de tiendas de conveniencia,
como comida preparada econmica, refrigerios y una variedad de bebidas populares. Y las

4. operaciones las 24 horas son perfectas para una cultura que no est limitada por el tiempo. Pero
para dirigir el trfico a las tiendas, 7-Eleven Indonesia tambin ofrece estacionamiento sin
problemas (una caracterstica premium en la nacin islea congestionada por el trfico), un lugar para
bandas locales (las bandas a veces pagan una tarifa por el privilegio de tocar), aire -
acondicionado, conectividad inalmbrica gratuita y mucho espacio para pasar el rato. El cliente
objetivo tiene entre 18 y 35 aos. Y en lugar de poner tiendas en cada esquina, el objetivo de las
ubicaciones est en los grandes centros del pas que consta de 17,000 islas. La frmula de iniciativa
local 7-Eleven vuelve a funcionar. A pesar de que la empresa aplica estratgicamente el concepto
7-Eleven a cada mercado global, los franquiciados y los gerentes personalizan las ofertas en cada
tienda para estar an ms cerca de satisfacer las necesidades de los consumidores locales. Como
seala el sitio web de la compaa, En 7-Eleven, nuestro propsito y misin es hacer la vida un poco
ms fcil para nuestros huspedes estando donde nos necesitan, cuando nos necesitan. Si bien
todava tiene mucho camino por recorrer antes de conquistar el mundo, 7-Eleven est cumpliendo
bien su misin en los mercados en los que opera.
1. De las cinco estrategias globales de productos y comunicaciones, cul describe mejor el
enfoque de 7-Eleven?
2. En una escala del uno al cinco, en qu medida 7-Eleven adapta su oferta en cada mercado
global? Apoya tu respuesta.
3. Qu estrategia emplea 7-Eleven para ingresar a un nuevo mercado? Cmo se beneficia la
empresa de este enfoque?
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Preguntas de discusin sobre el Caso 3: Adidas.
Caso 3: Adidas: Ropa Deportiva con Propsito
Como CEO del Grupo adidas durante los ltimos 14 aos, Herbert Hainer ha dejado una gran
huella. Aunque el gigante mundial del calzado y la indumentaria deportiva se ha establecido como
lder en casi todos los deportes, el legado de Hainer podra estar en un rea que tiene poco que ver
con el baloncesto, el bisbol o incluso el ftbol. Bajo la influencia de Hainer, adidas se ha convertido
en uno de los lderes mundiales en prcticas sostenibles. El ao pasado, el gigante deportivo con
sede en Alemania ocup el tercer lugar entre las 100 corporaciones ms sostenibles del mundo.
Un maratn, no un sprint
Algunas empresas tienen la sostenibilidad integrada en su ADN. Empresas como Patagonia, Ben
& Jerry's y Method fueron fundadas por personas que estaban ms motivadas por crear productos,
empresas y prcticas comerciales socialmente responsables que por ganar dinero. Pero compaas
como Unilever, BMW y adidas, todas lderes actuales en sostenibilidad, descubrieron con el
tiempo que podan tener xito financiero en sus respectivas industrias y, al mismo tiempo, ser
amables con el medio ambiente y brindar mejores condiciones de trabajo. De hecho, estas
empresas sostienen que un plan estratgico slido basado en prcticas sostenibles las convierte en
mejores actores financieros de lo que podran ser de otra manera. Adidas se dio cuenta de eso
hace casi 20 aos. En 1998, la empresa emiti su primera declaracin ambiental oficial. En los aos
siguientes, hizo un seguimiento de su desempeo frente a los objetivos sociales y ambientales e
hizo transparente su progreso en un informe anual. Pero en 2008, la empresa revis su estrategia
de sustentabilidad, hacindola ms completa y ambiciosa que nunca.

5. En estos das, casi todas las empresas hacen afirmaciones sobre la reduccin de su huella de
carbono. pero adidas
El camino de la sostenibilidad se erige como un modelo para cualquier empresa que realmente
quiera marcar la diferencia. En resumen, marcar la diferencia cuando se trata de la salud y el
bienestar del planeta y sus habitantes requiere ms que solo palabras. Para que una empresa
tenga un impacto, la sostenibilidad debe estar arraigada en su cultura organizacional. En adidas,
este compromiso cultural es evidente en el grado en que la empresa ha integrado la sostenibilidad
en su negocio principal. Utilizando una analoga deportiva, la declaracin de sustentabilidad de
adidas describe sus esfuerzos para volverse ms sustentables y socialmente responsables como
un maratn, no como una carrera de velocidad. Se trata de estar preparado y establecer el ritmo
correcto, tener tanto el impulso como la resistencia para llegar a la distancia. Y, sobre todo, se
trata de perseverancia: superar contratiempos y dificultades, manteniendo la lnea de meta
siempre en primer plano en nuestras mentes. Hace algn tiempo, adidas estableci un conjunto de
valores fundamentales que han dado forma a su cultura corporativa: desempeo, pasin, integridad
y diversidad. Si estas fueran solo palabras en la pared de la sede corporativa, no equivaldran a
mucho. Pero en adidas, estos valores nos comprometen a cumplir con las reglas que la sociedad
espera de una empresa responsable. Dichos valores crean la infraestructura cultural que impulsa
el diseo de productos que son ambientalmente racionales. . . reducir los impactos ambientales de
nuestras operaciones diarias y en nuestra cadena de suministro. . . establecer estndares en el
lugar de trabajo para que nuestros proveedores los cumplan. . . velar por el bienestar y la carrera
de nuestros empleados. . . y hacer una contribucin positiva a las comunidades donde operamos.
Las cuatro P de la sostenibilidad
Para traducir esta cultura en accin, adidas se apega a las cuatro P , pero no a las mismas cuatro
P que componen la mezcla de marketing. Ms bien, adidas enmarca y revisa sus objetivos de
sustentabilidad y desempeo dentro del contexto de cuatro pilares: personas, productos, planeta y
asociacin. Es lo que adidas llama su Fair Play Framework.
Gente. Influimos positivamente en la vida de nuestros empleados, trabajadores de fbrica y
personas que viven en las comunidades donde tenemos presencia comercial. Para lograr un
impacto ms positivo en la vida de las personas, adidas se involucra en cientos de proyectos
comunitarios ya sea con apoyo financiero o proporcionando empleados como voluntarios. Pero el
pilar de personas tambin ensea sentido comn para hacer lo correcto. Cuando los dueos de una
fbrica de ropa en Indonesia cerraron y abandonaron la fbrica tan solo seis meses despus de no
poder resolver las diferencias con adidas con respecto a sus operaciones, cientos de trabajadores
se quedaron sin trabajo. Adidas estuvo all para asegurarse de que los trabajadores fueran
atendidos. Esto incluy millones de dlares en ayuda humanitaria, servicios de colocacin y promocin
directa con el gobierno de Indonesia para mejorar los derechos de los trabajadores. Estos
esfuerzos tuvieron un impacto directo y positivo en la vida de las personas que haban estado
trabajando para fabricar productos adidas.
Producto. Encontramos mejores formas de crear nuestros productos, principalmente a travs de la
eficiencia, un mayor uso de materiales ms sostenibles y la innovacin. Entre los objetivos de los
productos se encuentran objetivos especficos, como reducir la cantidad de colores utilizados en
los productos en un 50 por ciento, reducir las muestras de productos a los intermediarios a travs

6. de la virtualizacin y aumentar el uso de materiales sostenibles en el calzado y la indumentaria. A
medida que la empresa se centra en estas y otras iniciativas, se puede realizar un seguimiento
del cumplimiento, al igual que el impacto en factores tales como el uso de agua, las emisiones de
carbono y el volumen de producto que se desecha en los vertederos. Por ejemplo, el proyecto de
virtualizacin de adidas ha reducido la demanda de muestras en 1,5 millones de artculos durante
un
perodo de tres aos. Su iniciativa de obtener el 100 por ciento de su algodn como "algodn
sostenible" tiene en cuenta el uso del agua, la salud del suelo y la calidad de la fibra. Adidas est al
23 por ciento del camino hacia su meta y antes de lo previsto. Y el aumento del uso de tejidos
innovadores ha ahorrado 50 millones de litros de agua al reducir la cantidad necesaria para lavar
dichos artculos.
Planeta. Reducimos la huella ambiental tanto de nuestras propias operaciones como de las
fbricas de nuestros proveedores. Adems de las acciones de productos que reducen el impacto
ambiental, adidas tambin establece objetivos que apuntan a las instalaciones operativas y el
comportamiento humano. Una de las principales iniciativas para este pilar es la certificacin ISO
14001 de instalaciones de empresas y proveedores. Para que los edificios de oficinas, las fbricas
y las plantas de distribucin se acerquen a los estndares internacionales de certificacin, adidas
establece objetivos especficos y brinda a los empleados directivas especficas. Por ejemplo, la
empresa tiene el objetivo de reducir el consumo de energa en un 20 por ciento. Algunas directivas
incluyen apagar las computadoras cuando no estn en uso y apagar las luces cuando las personas
salen de una habitacin o de su oficina. Para lograr una meta de reduccin del 50 por ciento en el
uso de papel, se alienta a los empleados a "pensar antes de imprimir" y "reutilizar papel para
notas".
Camaradera. Nos relacionamos con partes interesadas crticas y colaboramos con socios para
mejorar nuestra industria. El pilar de la asociacin brinda direccin y motivacin para buscar
proveedores, distribuidores y relaciones con otras organizaciones que estn tratando de lograr los
mismos objetivos de sostenibilidad que adidas. Esto incluye trabajar con socios para ayudarlos a
desarrollar estrategias mediante las cuales puedan encarrilarse y progresar. Como ejemplo, el
Grupo Adidas es un participante activo de la Coalicin de Ropa Sostenible, una asociacin
comercial que ha trabajado para desarrollar un ndice para medir y rastrear el impacto ambiental y
social integral de los productos a lo largo de la cadena de valor.
Hacer el bien haciendo el bien?
Estos son solo algunos ejemplos de cmo adidas est poniendo en prctica los conceptos
sostenibles y logrando resultados sostenibles. adidas no solo est logrando resultados, sino que
tambin est siendo reconocida por ellos. Su reciente clasificacin en el tercer lugar no es la primera
vez que aparece en la lista del ndice Global 100, es la dcima aparicin de la compaa. Adidas
tambin obtuvo el estatus Gold Class y los premios Sector Leader de RobecoSam, una conocida
firma de inversin que se enfoca en la inversin en sostenibilidad. Y adidas ha sido incluida en los
ndices de sostenibilidad Dow Jones durante cada uno de los ltimos 14 aos. Si bien adidas
claramente est teniendo xito en la implementacin de prcticas sostenibles, queda una gran
pregunta: Todo este bienhechor se traduce en un desempeo financiero slido como afirman
muchas empresas? Muchas partes interesadas de Adidas se han hecho esa pregunta. Durante el

7. mandato de Hainer, la superestrella Nike ha alcanzado tal dominio mundial que el desempeo
financiero de adidas est sufriendo. Mientras que los ingresos de Nike han mostrado fuertes
ganancias ao tras ao, los de adidas se han estancado. De hecho, el ao pasado sus ventas
cayeron un 10 por ciento. Nike no solo ha estado superando a adidas en los Estados Unidos, el
ao pasado Nike super a adidas en crecimiento de ventas en su territorio en Europa por un factor
de dos. Nike incluso le est robando el protagonismo a adidas en el ftbol, un deporte en el que la
empresa alemana ha sido lder durante mucho tiempo. Pero adidas contina avanzando en sus
esfuerzos por hacer de la compaa y del mundo mejores lugares. En las propias palabras de
Hainer, No somos perfectos y no siempre lo hacemos bien. Pero a medida que avanzamos en
nuestro trabajo, nuestro objetivo es honrar el espritu de 'juego limpio' en todo lo que hacemos. Por
lo tanto, permtanme asegurarles que continuamos asumiendo una seria responsabilidad por
nuestras acciones. Y continuamos integrando la sustentabilidad en nuestra estrategia comercial.
1. Da tantos ejemplos como puedas de cmo adidas desafa las crticas sociales comunes de
marketing.
2. De los cinco principios de marketing sostenible discutidos en el texto, cul describe mejor?
El enfoque de adidas?
3. Analice el negocio de adidas de acuerdo con la clasificacin social de productos (Figura 16.4).
4. Tendra Adidas ms xito financiero si no estuviera tan centrado en las redes sociales?
responsabilidad? Explicar.