Рассказал об основах проведения реорганизаций в финансовых компаниях. Посмотрели два примера из моей практики: создание операционного центра Allianz Eurasia Business Services в Воронеже и реорганизация Среднерусского банка. Очень теплый прием на конференции!

1. 0
Организационные
преобразования в финансовых
компаниях
Андрей Дроздов
Опыт внедрения изменений на примере
▪ создания первого в России операционного центра Allianz Eurasia
Business Services
▪ реорганизации Среднерусского банка Сбербанка России –
проблемы организации, людей и связь со стратегией.
6 июня 2013 г.

2. 1
Цель
1
2
3
▪ Обобщить опыт и определить основные
«подводные камни» крупных реорганизаций в
финансовых / сервисных компаниях
▪ Дать актуальный набор инструментов
организационных изменений с учетом различного
уровня зрелости организаций
▪ «Конфликт ролей» или совместное
сотрудничество? Взгляд бизнес-заказчика на HR
функцию при внедрении организационных
изменений

3. 2
Мой опыт
2011-н/вр Сбербанк России
Департамент стратегии и развития
2010-2011 Среднерусский банк Сбербанка России Директор
управления развития
2009-2010 Allianz РОСНО - Руководитель проекта открытия
операционного центра в г.Воронеж Allianz Eurasia Business
Services
2003-2005 Deutsche Bank, US/UK – Руководитель проектов (LEMG)
Организации
Изменения
▪ Реорганизация Среднерусского банка Сбербанка России (20 тыс. человек)
▪ Открытие и перенос ключевых бизнес-процессов страховой компании
РОСНО в операционный центр в г.Воронеж (первый в России)

4. 3
Вопрос аудитории:
КОГО ИЗ ВАС ХОТЬ РАЗ УВОЛЬНЯЛИ?

5. 4
Причины и особенности реорганизаций в России
Изменение
стратегии
Повышение
эффективности
Борьба за власть
в организации
Источник: AlixPartners, 2012 г.
Вероятность реструктуризации
(в компаниях США, 2012 г.)
Нестабильные внешние (кризисы, новые технологии) и внутренние силы все больше
влияют на компании. В «сверхразвитых» Рынках США и Европы организации изменяются
непрерывно. Для рынка России ряд особенностей в мотивации и сопротивлении изменениям.
1. Должен быть
«отвечающий за
изменение», при
этом..
2. .. коллективная
ответственность за
результат
обеспечивает
максимальный
эффект.
3. Менеджеры
организации,
наиболее активно
проводящие
изменения «своей
поляны» на фоне
остальных, раньше
оказываются «за
дверью».

6. 5
Пример 1: Создание Операционного центра
Allianz Eurasia Business Services
Вид деятельности: страховая компания
Всего сотрудников >20 тыс.
Целевая численность Операционного центра в
г.Воронеж >600 человек
Этапы формирования Операционного Центра
Выбор места
утверждение фин.модели
подготовка проекта
Пилот
(КЦ)
Перенос
ключевых
БП
Развитие
ОЦ
~1 год 3 мес 9 мес
ЦЕЛЬ:
▪ Централизовать ключевые бэк-офисные процессы на площадке в г.Воронеж.
▪ Стандартизовать и повысить качество предоставляемых услуг клиентам.
▪ Достигнуть экономического эффекта >5 млн. евро в год.

7. 6
Пример 1: Чему научились?
1
Пример – лучшая коммуникация. Изменение должно наглядно
поддерживаться высшим руководством организации. Реорганизация должна
возглавляться одним из топ-менеджеров компании.
2 Не стоит рассчитывать на местные менеджерские кадры. Необходимо везти
свои и запускать долгосрочную программу роста местных кадров.
3
Консультанты полезны при инициации изменений. Важно уметь ими
пользоваться.
4 Финансовая модель должна быть напрямую связана с изменениями
в бизнес-процессах и непрерывно обновляться.
5 “Parallel run” - при переносе бизнес-процессов на удаленную площадку на
несколько месяцев возникают двойные затраты (там набрали, здесь – еще
не сократили). Руководство должно быть готово к этому.
6
Аутсорсинг HR подбора персонала на месте – не оправдал себя. Ротация
своих рекрутеров гораздо эффективнее (например, две недели – в головной
компании, две – в операционном центре).
7 Срок создания с «0» – 3 мес.
Срок «принятия» организацией изменений такого рода – 1-2 года.

8. 7
Пример 2: Переход на новую организационную структуру
Среднерусский банк Сбербанка России
Вид деятельности: банк, структурное подразделение
ОАО «Сбербанк России»
Всего сотрудников 20 тыс.
1627 операционных касс и отделений, 4 600 банкоматов и 2 600
информационно-платежных терминалов.
Этапы прехода на новую организационную структуру
Анализ функционала и
подготовка
документации
Переход на
новую
орг.структуру
Стабилизация,
«сшивка» всех бизнес-
процессов
~3 мес 1 мес 12 мес
ЦЕЛЬ:
▪ Перевести Аппарат Банка (~1 тыс. чел.) и отделения на новую организационную
структуру для обеспечения реализации Стратегии-2014 г.
▪ Постепенное сокращение Аппарата банка.
Среднерусский банк
Сбербанка России

9. 8
Пример 2: Чему научились?
1 Три функции должны работать рука об руку - стратегия, бизнес-блоки и HR.
2 Отдельный «менеджер изменений» как можно более высокого ранга –
необходим для успеха всей конструкции.
3
Функция Департамента стратегии – независимый арбитром при
перераспределении функционала между блоками и союзник HR.
4 Детальный функциональный анализ (а) бизнес-процессов (б) функций
подразделений – огромный пласт работы, выполняемый стратегической
функцией. Практический результат – обеспечивается фокус на приоритетные
направления развития организации.
5 В 1-3 этапа (например, каждое 1-е число месяца) организация в 20 тыс. человек
способна перейти на новую организационную структуру с соответствующим
изменением функций и ответственности руководителей.
6
Окружная (территориальная) организация способна эффективно проводить
изменения при должном вовлечении руководителей территорий. Они
Обеспечивают устойчивость процессов и «сшивку» нескольких функций для
достижения бизнес-результата.
7 Срок перехода – 1 мес. «Принятия» организацией изменений – 1 год.

10. 9
Роли стратегов, бизнеса и HR при организационных изменениях
1. Стратегия
компании
2. КПЭ и цели
3. Процессы
4. Люди
5. ИТ
Бизнес HR[ Стратеги ]
Формируют стратегию
развития компании
(совместно с
топ-менеджментом)
Определяют структуру
и ключевые цели компании
и структурных подразделений
на 1-3 года
Обеспечивают целостность
и непротиворечивость,
соответствие организационной
структуры
Инициируют программы
повышения производительности
Определяют целевое
распределение численности
Инициируют внедрение перспек-
тивных технологий
Формируют стратегию
развития компании
(совместно со стратегами)
Определяют, кто и как отвечает
за составные части бизнеса
компаний
Владеют процессами в компании,
измеряют и определяют
приоритеты и владельцев
процессов
Мотивируют, ставят задачи и
организуют работу
подразделений.
Инициируют и внедряют
технологические решения
Определяют кадровую
стратегию компании
Обеспечивают мотивацию
с использованием КПЭ и целей
Обеспечивают «справедливость»
уровня оплаты труда и
соответствие сотрудников
занимаемым должностям
Обеспечивают развитие
человеческого капитала
компании
Обеспечивают кадровые
Изменения
Внедряют современные HR
процессы (оценка, обучение)

11. 10
Два взгляда на изменения
Бизнес HR
1. Стратегия
компании
2. КПЭ и цели
3. Процессы
4. Люди
5. ИТ
«Важна. Понимаю ее
в разрезе деятельности всех
своих «соседей»
«Все и так понятно. Не будем
об этом»
«Мы лучше всех знаем, какие они.
Но не расскажем»
«Необходимо повысить зарплату
менеджеру Х и направить на
обучение Y»
«Не совсем понимаю, что нужно?
Если будут сбои – виновен
ИТ директор»
«Мы знаем, у компании есть
ценности и миссия. И еще –
корпоративная культура»
«Должны быть.
Какие – сами устанавливайте»
«Не знаем. Бизнес должен
определить.»
«Все о них знаем. Их надо
развивать, мотивировать
и обучать. Чему учить?»
«Не совсем понимаю, что нужно?
Если будут сбои – виновен
ИТ директор»

12. 11
Ключевые выводы
1
2
3
С ускорением развития и повышением конкуренции все
больше компаний будут проходить представленные
типы изменений.
При организованной работе и разделении функций HR,
стратегии и бизнес-блоков можно добиться эффективной
работы по проведению масштабных изменений.
Ключи к успеху:
- один топ-менеджер, ответственный за программу
изменений в организации
- использование ключевых компетенций HR при
формировании новых подразделений
- быстрота проведения изменений.

13. 12
С П А С И Б О !
Андрей Дроздов
adrozdov@adrozdov.com
www.linkedin.com/in/adrozdov
www.facebook.com/adrozdov