Una ri organizzaizone in ottica lean della supply chain di Orthofix. Il caso è molto interessante per gli aspetti organizzativi e di coinvolgimento che hanno permesso la creazione di una cultura solida cross-functional in 3 anni ed il conseguimento di di notevoli risultati sostenibili.

1. Fattori critici di successo
nel supply-chain re-engineering
Global Supply Chain Forum 2012
Stresa
8 giugno 2012
Orthofix International N.V.
Roberto Donadello

2. COMPANY OVERVIEW E FOCUS
• Azienda di dispositivi medicali diversificata che opera su
mercati mondiali focalizzata a sviluppare soluzioni
innovative in ambito ricostruzione e rigenerazione per i
mercati dell’Ortopedia e della colonna vertebrale (Spine)

3. ORTHOFIX MARKET SECTORS
Orthopedics Spine
Orthopedics Spine
Hardware
Implants Regen
Regen Solutions
Solutions Sports
Medicine
Figure non in scala

4. PRODUCT LINES
Centro Nail
VPS
(femur, tibia & humerus)
True Lok
Collage
Orthopedics
PreFix
X-Caliber
Physio-Stim
8-plate
LRS
Vero Nail
(trocanther)
Trinity
Anterior Cervical
Evolution
Plating (ACP) System
AlloQuent
Spine
Firebird System
Cervical-Stim
SFS – Spinal Fixation System
Hardware & Implants Regeneration

5. GLOBAL BUSINESS UNITS
Internal and
Spine Implants External Functional Bracing
Fixation Cold Therapy
Soft Goods/Bracing
Regenerative Biologics &
Stimulation

6. SEDI PRINCIPALI
U.S. - Lewisville, TX OUS -Verona, Italy

7. DISTRIBUTIONE GLOBALE

8. FATTURATO AZIENDALE
$ Milions

9. FATTURATO GBU ORTOPEDIA
Product Family 2010 2011
(USD Milions) (USD Milions)
External & Internal Fixation 103 124,4
124,4
External & Internal Fixation 103
Stimulation 32,4 27,8
Stimulation 32,4 27,8
Regenerative Biologics 8,1 9,9
Regenerative Biologics 8,1 9,9
Other 10,6 3,7
Other 10,6 3,7
Total Products 154 165,8
Total Products 154 165,8

11. Da che parte cominciare …?
Livello di servizio
Qualità
Costi

12. ….proviamo a capirci qualcosa
PLAN MAKE
Material Management policy non disponibile Flussi fisici da migliorare:
• Movimentazione materiali confusa
Pianificazione materiale non efficace e centralizzata • alto valore WIP (buffer inter operazionali)
• Lead Time interni lunghi
Processo pianificazione non strutturato:
• S&OP = mancanza comunicazione Risorse di produzione non razionalizzate
• MPS ed MRP da migliorare
• MES non disponibile Mancanza di Visual Management
SCOR
SOURCE
Supply-Chain troppo rigida e lenta:
DELIVER
• Lead time lunghi
• Reattività scarsa Gestione del magazzino da migliorare :
• Poca flessibilità • Controllo attività manuali
• Poca elasticità (multi sources)
• Bar code
• Flusso materiali (IN / OUT)
Prestazioni dei fornitori non misurate in modo efficiente
• Produttività
Portfolio fornitori molto complesso :
• Assegnazioni codici non razionali
• Flussi di materiale intricati
Source :
RETURN
• Gestione scarti non efficace
• Tempi di gestione troppo lunghi
• Poca flessibilità
Market :
• Gestione resi commerciali da ottimizzare

13. ….non dimentichiamo niente ?
• Organizzazione
• Ruoli e job description
• Competenze tecniche
• Competenze manageriali
• Comportamenti
• Dinamiche di gruppo

14. Sviluppo del progetto
Linee Guida
Set-up organizzativo del progetto
Fase 2
Analisi AS-IS TO-BE
Mappare le supply-chain attuali, Obiettivi del Re-Design dei flussi e
evidenziare i fattori Re-Design dei processi delle supply chain
critici ed i potenziali miglioramenti.
Fase 1
Change Management
Set-up organizzativo del progetto
Implementazione

15. AS – IS : organizzazione
Comitato Direttivo Middle Managers
Team Team
AQUILE CASTORI
FESTO C.T.E.
Consulenza e Formazione
(Ing. F. Borra)

16. AS – IS : compiti
• Analisi configurazione SC
• Definire l’oggetto Supply-Chain per capire se esisteva
l’esigenza/possibilità di differenziare i flussi
AQUILE • Allineare l’organizzazione
• Fornire dati di input per gruppo dei castori
• SWOT
• Critical Success Factors (CSF)
• Diagrammi di flusso (Thread Diagrams)
Output :
CASTORI • Estrema lunghezza a monte
• Flussi della source intrecciati
• Mancanza di una centrale di pianificazione

17. AS – IS : Aree d’intervento
Supply Chain Streamlining
1 – Strategic Make vs. Buy
2 – Sourcing Optimization
3 – Supply Chain Configuration
4 – Product Cycle Life Management
5 – Lean Manufacturing
PULL Oriented Planning Process
6 – Material Management Design
7 – Centralized Inventory Control
Customer Collaboration
8 – Planning and Control System
11 – Consignment Management
9 – Collaborative Quick
Replenishment
10 – S&OP

18. AS – IS : Aree d’intervento
1 - Strategic Make vs. Buy
2 - Sourcing Optimization
3 - Supply Chain Configuration
Supply Chain Streamlining 1 2 4 - Product Cycle Life Management
5 - Lean Manufacturing
6 - Material Management Design
5
3 4 7 - Centralized Inventory Control
8 - Planning and Control System
9 - Collaborative Quick Replenishment
10 10 - S&OP
11 - Consignment Management
Customer Collaboration
11 8 9
7 PULL oriented Planning System
6
Plan
Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source
Return Return Return Return Return
Return
Return Return
Suppliers’ Supplier Your Company Customer Customer’s
Supplier Customer
Internal or External Internal or External

19. AS – IS : da dove partire…
• Impatto/importanza rispetto a FCS
• Impatto sulle Supply-Chain (interno vs. esterno)
• Credibilità (Quick Fix):
• Top : reperimento risorse finanziarie
• Down : per supportare il processo di cambiamento
• Carico di lavoro sull’organizzazione

20. AS – IS : Strategic Alignment Matrix
shows how well individual projects
Total Score
Score Guidelines fulfill the Operations Strategy
0 None Supply-Chain Streamlining
1 Supports PULL Oriented Planning Process
Projects
2 Fulfills Customer Collaboration
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Customer Oriented Culture 10 1 1 2 1 2 2 2 11
Speed to Market 9 1 1 2 2 1 2 2 11
People Competencies 8 1 2 1 1 1 2 1 9
Critical Success Factors
Supply Chain Reliability 7 1 2 1 2 2 2 2 2 2 16
Inventory Control and Reduction 6 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 19
Cost of Goods Sold 5 2 2 2 1 7
Customer Integration and Serv. Innovation 4 1 2 2 2 7
Supply Chain Flexibility 3 1 2 1 1 2 2 1 1 2 1 14
Supply Chain Responsiveness 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 1 2 18
Process and Technology Ownership 1 2 2 2 2 2 1 2 1 14
71 77 88 120 78 76 65 100 99 122 109
Total Score
1 – Strategic Make vs. Buy 7 – Centralized Inventory Control
2 – Sourcing Optimization 8 – Planning and Control System
3 – Supply Chain Configuration 9 – Collaborative Quick Replenishment
4 – Product Cycle Life Management 10 – S&OP
5 – Lean Manufacturing 11 – Consignment Management
6 – Material Management Design

21. AS – IS : Project Matrix
How the projects will impact the organization
Return
(cost reduction, time reduction, quality improvements……)
HIGH 1 – Strategic Make vs. Buy
10 2 – Sourcing Optimization
(Investments, Time, resources, complexity…..)
9 3 – Supply Chain Configuration
4 – Product Cycle Life Management
4 5 – Lean Manufacturing
11 6 – Material Management Design
7 – Centralized Inventory Control
1 8 – Planning and Control System
9 – Collaborative Quick Replenishment
Impact
10 – S&OP
2 3 11 – Consignment Management
8
7
6
5
LOW HIGH
Supply Chain Streamlining
PULL Oriented Planning Process
Customer Collaboration

22. AS – IS : Pianificazione progetti
1 – Strategic Make vs. Buy
2 – Sourcing Optimization
3 – Supply Chain Configuration
4 – Product Cycle Life Management
5 – Lean Manufacturing
6 – Material Management Design
7 7 9 7 – Centralized Inventory Control
8 – Planning and Control System
9 – Collaborative Quick Replenishment
6 6 8 8 10 – S&OP
11 – Consignment Management
10 10
5 5
4 4
3 3
2 2 11 11
1 1
1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q
2008 2009 2010

23. Asset intangibile : le risorse umane…..
• COMPETENZE
“La competenza è essenzialmente ciò che una persona dimostra
di saper fare (anche intellettualmente) in modo efficace, in
relazione ad un determinato obiettivo, compito o attività in un
determinato ambito disciplinare o professionale. Il risultato
Prestazioni
dimostrabile ed osservabile di questo comportamento
competente è la prestazione o la performance".
(La nuova maturità – Rosario Drago – Centro studi Erickson – Aggiornamento 2000).
• ATTEGGIAMENTI / COMPORTAMENTI
Con il termine atteggiamento si indica la disposizione di ogni
persona di produrre risposte, determinate dall'ambiente familiare
o sociale, riguardo a situazioni, gruppi o oggetti.
“Il comportamento è il modo di agire e reagire di un soggetto
Resistenza al
messo in relazione con altri soggetti o semplicemente con
l'ambiente; è l'esternazione di un atteggiamento, il quale si basa
cambiamento
su una idea o una convinzione che può essere anche un
pregiudizio. Il comportamento può essere conscio o inconscio e
volontario o involontario".

24. Asset intangibile : le risorse umane…..
COMPETENZE
• Formazione individuale :
 Corsi tecnico specialistici
 Training ʺon the jobʺcon consulenti
 Corsi su competenze manageriali (soft skill)
• Formazione di gruppo :
 Master Orthopedic Fixation
 Workshop di gruppo

25. Asset intangibile : le risorse umane…..
Gestione sviluppo individui:
• Individuale :
 Job description nuove in accordo al cambio organizzativo
 assessment individuali (punti di forza e debolezza)
 Piani di sviluppo individuali
 Coaching
 Introduzione MBO
• Gruppo :
 Dinamica di gruppo
 Team building

26. Reenginering : TO-BE (Cross Analysis 2008 vs. 2010)
2008
2011
kaizen
! NO MOVING Items

27. Reenginering : TO-BE (Service Level – old KPI)

28. Reenginering : TO-BE (Service Level – new KPI : POF)
Perfect Order Fulfillment is a discrete measurement defined as the
percentage of orders 1) delivered "on time and in full" to request date
AND/OR to commit date; 2) that meet the customer's 3 way match
(invoice, PO, and receipt); and 3) have no product quality issues.

29. TO - BE : Make or Buy strategico
Strategic Value Added (SVA)
Alto
T11 T9
T10
T8 T5
T4
Basso
T3 T6
T2 T7
T1
Basso Alto
Economic Value Added (EVA)

30. TO - BE : Centralized Inventory Control

31. Prossimi passi…..
• Consolidare e migliorare i processi interni :
• Standardizzazione dei nuovi processi introdotti
• Miglioramento continuo di ogni processo
• Aumento del livello di controllo sull’intera supply-chain
• Estensione dei processi coinvolgendo la source delle Supply-Chain
• Integrazione dei processi interni consolidati con quelli esterni a monte
(source) e a valle (mercato)
e soprattutto…
• Continuare a sviluppare la supply-Chain come asset intangibile e
generatore di valore a supporto del business

32. Take Home Messages
Stresa, 8 giugno 2012
1 ) CONTESTO
La storia e la cultura dell’organizzazione ,la
situazione di mercato e la salute economica
dell’azienda.
2) COMPETENZE TOP MANAGEMENT
Conoscenze manageriali, tecniche e delle leve del
cambiamento.
3) COINVOLGIMENTO DELLE PERSONE
Le persone giuste al posto giusto, coinvolgimento,
team e responsabilizzazione.
4) COMUNICAZIONE
Partecipare in prima persona, comunicare
continuamente in modo diretto (orale), misurare i
risultati (KPI) e soprattutto agire comportamenti
coerenti.
5) PROGETTUALITA’
Definire un piano ed assegnare ruoli chiari ed
obiettivi condivisi ciascuno

33. ʺ fortuna guida dentro il porto
La
anche navi senza pilota.ʺ
William Shakespeare
"Cimbelino, Atto IV, Scena III "
Grazie