BI leadership magazine 2014-2015

BI Leadership Magazine
2014/2015
Å LEDE FOLK DU
IKKE SER
6 LEADERSHIP OF CREATIVE IDEAS
18 SMILEFJES ER RISIKOSPORT :)
20 FANGET AV DOBLE BUDSKAP
28 VELGER NARSISSISTER SOM LEDERE
34 FARLIG LIDENSKAP PÅ JOBBEN

BI Leadership Magazine 2014/2015
Innhold:
KUNNSKAPSLEDELSE
Å lede folk du ikke ser________________________________________________________ 4
Leadership of creative ideas____________________________________________________ 6
Tillit til å dele kunnskap_______________________________________________________ 8
Svarteper i gransking_ _______________________________________________________ 10
Navigating The Blue Ocean of Innovation________________________________________ 12
Lurt å dele kunnskap?_ ______________________________________________________ 14
Fatal promises leading to collapse______________________________________________ 16
KOMMUNIKASJON I LEDELSE
Smilefjes er risikosport :)_ ____________________________________________________ 18
Fanget av doble budskap_____________________________________________________ 20
PROSJEKTLEDELSE
Hvordan interessenter påvirker prosjekter________________________________________ 22
Organizing Beyond the Line_ _________________________________________________ 24
Skap verdi gjennom prosjekter_________________________________________________ 26
REKRUTTERING
Velger narsissister som ledere_________________________________________________ 28
PERSONLIG UTVIKLING
Hva gir deg glede?__________________________________________________________ 30
Sjefer som ikke kan lede______________________________________________________ 32
ARBEIDSLIV
Farlig lidenskap på jobben____________________________________________________ 34
BI Leadership Magazine – 2014/2015 utgis av Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.
Redaktør: Fagsjef forskningskommunikasjon Audun Farbrot,
Avdeling for kommunikasjon, forskningsformidling og samfunnskontakt ved Handelshøyskolen BI.
E-post: audun.farbrot@bi.no Telefon/sms: +47 46 41 02 30
3
Stress ned med gode
relasjoner
Det blåser på toppene, heter det. Ledere
har stort ansvar, både for medarbeidere og
for organisasjonens resultater. De må ta van-skelige
og noen ganger upopulære beslut-ninger.
Dette er faktorer som kan få oss til å
tenke at det må være stressende å være leder.
Jeg har sammen med professor Stig Berge
Matthiesen ved BI gjennomført en studie av
stress og arbeidsbelastning blant nærmere
3000 norske ledere.
Selv om mange av lederne opplever tids-press
på jobben, er det likevel relativt få som
opplever rollestress på jobben eller rollekon-flikt
mellom jobb og privatliv. Norske ledere
opplever ikke at de er spesielt stresset.
Det er verdt å merke seg at lederne opp-lever
betydelig mindre stress når de opplever
at de har gode relasjoner til sine medarbei-dere
og medarbeiderne viser positiv adferd
og tillit til sine ledere.
Studien viser at den beste måten ledere
kan forebygge jobbstress på, er å utvikle
gode relasjoner til medarbeiderne på jobben.
Når medarbeiderne er fornøyd med det le-deren
gjør, forstår utfordringene som lederen
har, og aktivt deltar i problemløsning, så opp-lever
lederen mindre stress. Det henger sann-synligvis
sammen med at lederen får større
tillit til medarbeiderne og kan delegere flere
oppgaver slik at arbeidspresset blir mindre.
Det er kanskje noe å tenke på om arbeids-oppgavene
skulle tårne seg opp?
Gjennom BI Leadership Magazine presen-terer
vi utvalgte smakebiter fra fagmiljøet
ved Institutt for ledelse og organisasjon ved
BI. Vi håper det kan være både til nytte og
inspirasjon i jobben din.
God lesing!
Astrid M. Richardsen, PhD
Professor
Leder Institutt for ledelse og organisasjon
Handelshøyskolen BI
Email: astrid.richardsen@bi.no

Ledelse blir ikke enklere når du skal lede folk du ikke ser i
det daglige. Her er fire tips om virtuell ledelse.
Arbeid er i endring. Det krever nye måter
å tenke og utøve ledelse på. Vi lever i en
virtuell tidsalder der vi bruker mye tid foran
en skjerm eller via en smarttelefon både
privat og på jobb.
Teknologi er en pådriver og har ført til at
vi gjør stadig mer av jobben utenfor konto-ret,
enten på reise eller hjemme, i form av
telearbeid, mobilt arbeid, distribuert arbeid
og virtuelt i team. Vi kommuniserer oftere
med hverandre gjennom mail, Skype, nettet,
videokonferanser, sosiale medier og andre
digitale kanaler i stedet for ansikt til ansikt.
Ledere forholder seg i økende grad til sine
medarbeidere i det virtuelle rom. Det er
kostnadsbesparende, mer fleksibelt og mer
miljøvennlig.
Fenomenet kalles både e-ledelse, distribu-ert
ledelse, virtuelle team, global multikul-turell
ledelse og virtuell ledelse. Forskning
på ledelse av virtuelle team avdekker at ledel-sesutfordringene
øker i det virtuelle. Ledelse
blir ikke enklere når du skal lede folk du ikke
ser daglig eller kanskje ikke engang har møtt.
Virtuell ledelse gjør det vanskeligere:
• å oppnå tillit
• å oppnå engasjement om oppgaven
• å være kreativ og åpen
• å kommunisere fordi du går glipp av
kroppspråk
• å håndtere konflikt fordi folk tenderer å
skjule uenigheter
• å håndtere kulturforskjeller fordi det lettere
oppstår stereotypier
• å oppnå fokuserte møter på grunn av
multitasking
BI Leadership Magazine 2014/2015 BI Leadership Magazine 2014/2015
Å lede folk
du IKKE SER
Virtuell ledelse ble tidligere oppfattet som
spesielt og unikt for internasjonale selskaper.
Nå er det utbredt i alle typer organisasjoner.
Det gjelder også når medarbeiderne befinner
seg i samme bygning eller by. Tilgjengelig-heten
og brukervennligheten på internett-baserte
program og kommunikasjonsverktøy
har revolusjonert muligheten til relasjoner i
det virtuelle “cyberspace”.
Moderne teknologi stiller nye krav til hvor-dan
vi best kan utøve ledelse. Både nettet,
programvare, kommunikasjonsteknologi og
sosiale media bringer med seg en mer trans-parent,
kollektiv og nettverksbasert tenk-ning.
Ledere kan også ta i bruk teknologiske
virkemidler som blogger, sosiale media og
nettet. Det forutsetter at lederen viser større
personlig åpenhet.
HVA ER DEN BESTE MÅTEN Å
PRAKTISERE VIRTUELL LEDELSE PÅ?
Sentralisert ledelsesstyring kan være hen-siktsmessig
der møtene og oppgavene er
forutsigbare og enkle. Enkelte typer møter
er mer effektive via skjerm eller telefon, som
for eksempel statusrapportering i prosjekt.
Der kan det være hensiktsmessig at lederen
tar den styrende rollen. Undersøkelser jeg har
gjort, viser at slike møter blir mer effektive
fordi deltagerne er mer forberedt, fokusert
og skjerpet om oppgaven. Det brukes lite tid
på sosial prat.
Skal du derimot lede medarbeidere
og møter for å håndtere sammensatte,
komplekse og unike oppgaver, er det ikke
alltid like hensiktsmessig å ta den styrende
lederrollen.
Førsteamanuensis
Donatella De Paoli
E-post: donatella.d.paoli@bi.no
Ledelse i det virtuelle rom taler for at vi
må tenke nytt om ledelse, tilpasset den
digitale virkeligheten. Virtuell ledelse kre-ver
en mer tilnærming. Her kan vi hente
inspirasjon fra skandinavisk og norsk
arbeidslivsforskning som legger vekt på
flatere og mer involverende ledelsesmodeller.
FIRE VEIER TIL VIRTUELL LEDELSE
Her er fire tilnærminger til virtuell ledelse
i praksis.
1. Fra sentralisert ledelse til relasjonell ledelse.
Teknologi kan støtte og stimulere en mer
deltagende og delt ledelsesprosess. Det
blir derfor viktig å fokusere og forbedre
relasjonen mellom leder og medarbeidere.
2. Ledelse som ett kollektivt fenomen.
Virtuell ledelse taler for å avgi kontroll,
dele kunnskap og involvere og bemyndige
medarbeidere. Ansatte som har vokst opp
med internett, er ikke vant til å bli styrt
autoritært i det virtuelle.
3. Legg mer vekt på estetikk, stemme og
språk. Enkelte sanser blir mer stimulert
enn andre i virtuelle rom. Stemmebruk og
språk blir for viktigere i telefonsamtaler,
mens det visuelle får en annen betydning
på Skype. Vi må lære oss å bruke egen-skaper
som å lytte, fokusere og engasjere
med andre på et annet nivå enn ansikt-til-ansikt.
4. Betydningen av meningsfulle møtesteder.
Forskning jeg har gjort, viser at det er vik-tig
å møtes fysisk fra tid til annen for å
lykkes med virtuell ledelse. Fysiske møter
brukes til å dele informasjon og kompe-tanse
og utvikle gode sosiale relasjoner.
4 5

TRADE-OFFS IN IMPLEMENTING
CREATIVE IDEAS
Majority of creativity and innovation rese-arch
to date has hypothesized and tested
linear associations between creative-idea
generation and implementation. Such a focus
fails to account for the so-called “too-much-of-
a-good-thing” effect in management.
Our study found this effect in the context
of implementing creative ideas. Highly novel
or highly frequent creative ideas were less
utilized than moderately creative ideas. We
explain this with a resource allocation fram-ework
that highlights the fact that resources
are finite and, at times, organizations must
make trade-off decisions regarding resource
allocation.
We have empirically tested an inverse
u-shaped relationship between creati-vity
(idea generation) and innovation in
the form of idea implementation, where
moderate levels of creativity (both in terms
of the quantity and level of creativity of
ideas) have been shown to be most beneficial
for idea implementation.
The time, energy, and attention they
devote to generating novel and potentially
useful ideas may prevent them from imple-menting
their ideas. Highly novel ideas are
more difficult to implement than moderately
novel ideas due to their out-of-the-box, risky
nature. One needs more resources (time,
energy, support, etc.) to implement them,
as is also the case with frequently generating
creative ideas, which in turn may lead to a
detrimental effect for such ideas.
HOW CAN LEADERS BE
SUPPORTIVE IN CREATIVE-IDEA
IMPLEMENTATION?
Our study also examined potential leaders-hip
remedies to the untapped potential of
highly creative ideas. We did so by inves-tigating
the moderating role of perceived
supervisor support i.e., the degree to which
supervisors value employees’ contributions
and care about their well-being.
By recognizing usefulness and accepting
novel ideas generated by highly creative
individuals, immediate supervisors act as
resources at the interpersonal level and can
provide other resources necessary for imple-menting
these ideas.
For those supervisors interested in being
more supportive in creative-idea implemen-tation
among their employees, we offer some
practical advice.
• First, acknowledge the presence of indi-vidual
differences among your employees
in terms of their self-esteem, self-efficacy,
knowledge, skills and abilities.
• Next, provide behaviors they perceive to
be supportive on the basis of these dif-ferences.
For some employees, providing
five novel ideas is easy, whereas for others,
providing one idea is a hallmark achieve-ment.
While these recommendations are not
particularly difficult to understand, they
are by no means less important. And, as
we recognize, they are not always easy for
supervisors to achieve in work settings where
standardization and not individual considera-tion
is emphasized.
REFERENCE:
Škerlavaj, Miha, Černe, Matej, Dysvik,
Anders (2014). I get by with a little help
from my supervisor: Creative-idea genera-tion,
idea implementation, and perceived
supervisor support, The Leadership Quarterly
(2014), http://dx.doi.org/10.1016/j.lea-qua.
2014.05.003.
Leadership
of CREATIVE ideas
Supportive leadership is a decisive factor unlocking
potential of highly creative ideas by employees and
turning them into innovations.
Innovation processes include several stages.
First, and perhaps foremost, creativity, for-mally
defined as the generation of novel and
useful ideas is the obvious point of departure
for innovation to take place. Another impor-tant
phase, however, is selecting and imple-menting
the chosen alternatives.
Creative-idea generation is widely accep-ted
as the necessary antecedent of innova-tion
implementation at the individual level.
Such a distinction enables a deeper and more
nuanced insight into the innovation process,
which could help the managers provide
knowledge of how to stimulate idea imple-mentation
from idea generation, as it is this
final step that provides a tangible value for
the firm.
FROM CREATIVE IDEA GENERA-TION
TO THEIR IMPLEMENTATION
If organizations fail to implement highly
creative ideas, this would mean sunk costs
because they fall short of contributing to
the business case. Despite the importance
of transforming highly creative ideas into
implemented solutions, knowledge of the
specifics of this process and of the role of
leaders is still developing.
Associate Professor Miha Škerlavaj, Assistant
Professor Matej Cerne (Faculty of Economics
Ljubljana University) and Professor Anders Dysvik
Email: miha.skerlavaj@bi.no
A recent study (Škerlavaj, Černe, & Dysvik,
2014) using both field (165 employees and
their 24 direct supervisors from a manufac-turing
firm in Study 1) and experimental
(123 second-year undergraduate student
participants in lab Study 2) data found that
perceived supervisor support acts as a key
enabler of higher levels of idea implementa-tion
from creative-idea generation.
TOO MUCH OF A GOOD THING
The study first shows that excessive
creative-idea generation (in terms of both
frequency and creativity of ideas) can lead
to diminished returns with regard to idea
implementation. In other words, there is a
‘too-much-of-a-good-thing’ effect present
when implementing highly creative ideas.
Second, the study finds that higher levels
of perceived supervisor support dampen the
curvilinear relationship between creative-idea
generation and idea implementation.
Accordingly, perceived supervisor support
seems to provide employees with access
to resources and support needed for idea
implementation, making highly creative
ideas more implementable.
6 7

Tillit skaper også forventninger om at en
leder eller medarbeider opptrer på en måte
som er viktig for den som har tillit til ved-kommende.
Medarbeidere kan imidlertid
velge å stole på for eksempel en kollegas
kompetanse men ikke kollegaens integritet.
Det kan få negative konsekvenser for kunn-skapsdeling.
TILLIT TIL LEDER
Tillit til leder er et resultat av at lederen går
foran som ”kunnskapsbygger” og legger til
rette for at kunnskapsdeling er i fokus. Det
gjelder både når det gjelder tillit basert på
at medarbeiderne stoler på leder og at tilli-ten
er basert på at lederen er åpen og gjør
alle typer av relevant kunnskap kjent for sine
medarbeidere
Dette gir en klar sammenheng med leders
kunnskapsbyggingsrolle og tillit, samtidig
som denne tilliten til leder kun indirekte fører
til kunnskapsdeling.
TILLIT TIL MEDARBEIDERE
Tillit til medarbeidere gir en sterkere sam-menheng
med kunnskapsdeling enn tillit til
leder. Dette er både tillit basert på å stole
på medarbeidere, men også på åpenhet og
vilje til å dele kompetanse fremfor å skjule
kunnskap og kompetanse. Åpenhet, korrekt
informasjon og kunnskap som deles, er tre
avgjørende faktorer for tillit. Først må vi eta-blere
en kultur der vi stoler på våre kolleger.
En slik tillit kan så utvikles gjennom åpenhet
om kompetanse. Det gir kunnskapsdeling til
beste for hele organisasjonen.
SEKS PRAKTISKE RÅD
1. Legg til rette for og fokuser på kunnskaps-deling
i organisasjonen. Mye av kunn-skapsdelingen
kan være uformell.
2. Det er to sider av samme sak å støtte po-sitive
relasjoner for kunnskapsdeling og å
møte krav til kompetanse, måloppnåelse,
kvalitet, kundetilfredshet og eff ektivitet.
3. Klargjør hvilken type kunnskap som skal
deles og etabler en felles aksept av hvilken
kompetanse som ønskes. Det bidrar til at
medarbeiderne i større grad selv utvikler
relasjoner basert på tillit og dermed økt
kunnskapsdeling.
4. Ledere må legge til rette for at medarbei-derne
utvikler tillit seg imellom. Det er
gruppen av medarbeidere som må være
fokuset, ikke den enkelte medarbeider.
5. Ledere må være rollemodeller for kunn-skapsdeling
for å oppnå nødvendig tillit
blant medarbeiderne.
6. Kunnskapsdeling er nøkkelen for at orga-nisasjoner
skal lykkes med både å bruke
eksisterende kunnskap og samtidig utfor-ske
ny kunnskap. Denne balansen bidrar til
å fremme ønsket endring og kompetanse-utvikling.
Det bidrar til å skape organisa-torisk
kompetanse og ikke bare individuell
kompetanse.
Tillit til å DELE
KUNNSKAP
Det er ikke nok at medarbeiderne har tillit til
lederen for å få til kunnskapsdeling.
Medarbeiderne må også ha tillit til hverandre. Her får du
seks råd for å lykkes med kunnskapsdeling. Professor Cathrine Filstad
Kunnskapsdeling er kritisk for organisasjons-læring.
Det er en forutsetning for at medar-beidernes
individuelle kunnskap kan utvikle
seg til å bli organisatorisk kunnskap og
kompetanse.
Det betyr at kunnskapsledelse enkelt sagt
handler om å lede prosesser for kunnskaps-deling.
Eller mer presist, kunnskapsledelse er
ledelse av læringsprosesser som tilrettelegger
for kunnskapsdeling.
Kunnskapsdeling forutsetter kollektiv ak-sept
av kunnskap og kompetanse. Leder og
medarbeidere må sammen bli enige om hva
det betyr å være kompetent i egen organisa-sjon.
Dette forutsetter tillit.
KUNNSKAPSDELING
Kunnskapsdeling gjør at kunnskap og kom-petanse
blir institusjonalisert og kunnskaps-deling
gjør også at kompetanse blir kollektivt
akseptert.
Tillit og kunnskapsdeling henger tett
sammen. Det kan være en fare for at den
kollektive aksepten preges av dominante
E-post: cathrine.fi lstad@bi.no
koalisjoner blant medarbeidere som ikke har
den nødvendige tillit til andres kunnskap og
kompetanse. Det resulterer i at vi ikke får
utviklet ønsket kompetanse i organisasjonen.
TILLIT OG KUNNSKAPSDELING
Kunnskapsdeling er utveksling av eksplisitt
og taus kunnskap som er relevant for grup-pen,
avdelingen, teamet, prosjektet og/
eller organisasjonen. Kunnskapsdeling gjør
at kunnskap forankres i regler, prosedyrer,
strategier, teknologier, betingelser, paradig-mer,
kultur og referanser.
Kunnskapsdeling forutsetter tillit og det
er først når vi inkluderer tillit at jeg fi nner
forskjell mellom tillit til leder og tillit til med-arbeidere
og dens påvirkning på kunnskaps-deling
i forskningen min.
Tillit er basis for hvor villige medarbeidere
er til å kommunisere med hverandre. Tillit
gjør samtidig at medarbeiderne blir sårbare
for andres atferd fordi det handler om å stole
på andres kompetanse, handlinger, opprik-tighet
og integritet.
8 9

Gransking er kanskje ikke alltid en jakt på sannheten. Noen
ganger kan det fortone seg som utdeling av svarteper. Professor Petter Gottschalk
Svarteper er et kortspill for to eller flere spil-lere
med en vanlig kortstokk minus kløver-knekt.
Man trekker kort fra hverandre og
legger bort eventuelle par (kort av samme
verdi og farge, dvs. røde eller svarte).
Taperen (svarteper) blir den som til slutt
sitter igjen med sparknekt. I overført betyd-ning
er svarteper den som blir sittende igjen
med skylden som taper.
HVEM FÅR SVARTEPER?
Teorien om svarteper ved gransking inne-bærer
at granskingen kanskje ikke er jak-ten
på sannheten, men heller utdeling av
svarteper. Den som betaler for granskingen,
kan styre fordeling av svarteper gjennom
mandatet og den økonomiske rammen for
granskingsoppdraget.
Det handler om at oppdragsgiver kan
benytte gransking til å få plassert skylden
hos bestemte personer. Det kan også dreie
seg om at granskerne plasserer skylden hos
bestemte personer.
Svarteper er den som bevisst eller ubevisst
er blitt taperen i saken, enten det er berettiget
eller ikke. Mest vanlig er det å definere svarte-per
som en person som uberettiget får skylden
for kritikkverdige forhold, fordi noen bevisst
har valgt å påføre vedkommende tapet. Man
kan både få svarteper og være svarteper. Å få
svarteper er å få skylden, å være svarteper er å
bli utpekt som den skyldige.
En granskingsrapport kan inneholde mer
eller mindre grunnløse beskyldninger mot
SVARTEPER i
gransking
enkeltpersoner, som dermed får svarte-per,
uten mulighet til å kunne forsvare seg.
Rapporten kan omtale personer som senere
verken blir etterforsket eller siktet av politiet,
på en kritisk måte.
MULIGE OFRE FOR SVARTEPER
I en studie av 28 kjente granskingsrapporter
finner jeg mulige ofre for svarteperspillet i
mer enn halvparten av sakene.
Blant sakene finner jeg flere eksempler
på at kommuner får plassert svarteper hos
eksterne personer. Man kan spørre seg om
gransking ble iverksatt for å få fokus bort
fra seg selv. I så fall er gransking uheldig og
skadelig. Granskerne kan skjule seg bak man-datet,
men de burde forstått at de ble brukt
i et svarteperspill.
Når noen får svarteper, betyr det at
vedkommende har fått skylden for en
negativ hendelse på en uberettiget og urett-ferdig
måte. Når noen blir dømt for noe ved-kommende
ikke har gjort, blir det kalt for
justismord. Dermed er det en form for privat
justismord når private granskere gir svarte-per
til en person uten at årsaksforholdet er
bevist. For å unngå justismord, skal det være
så godt som sikkert at kausaliteten kan doku-menteres
gjennom bevis. Tilsvarende burde
gjelde for private granskinger.
GRANSKERE I ALLE ROLLER
Noen granskingsrapporter er preget av
at granskerne har overtatt alle de tre myn-dighetsrollene
som er skilt i justissektoren:
E-post: petter.gottschalk@bi.no
finne ut hva som har skjedd (etterforsking
i politiet), vurdere om noen har gjort noe
straffbart (tiltale i påtalemyndigheten), og
vurdere om noen skal straffes for det (dom
i rettssalen).
Gransking er en uregulert virksomhet, som
ofte får konsekvenser for enkeltpersoner.
Gransking er et kraftig virkemiddel og kan
medføre alvorlig inngripen i personers liv. Der-som
mistanker fester seg gjennom granskin-gen,
kan personer bli merket for livet. Dette
skjer uten at myndigheter har vært involvert i
det hele tatt. Enkeltpersoner kan bli sittende
med svarteper for resten av livet.
I motsetning til politietterforsking blir det
ikke trukket noen konklusjon etter gransking.
Ved politietterforsking blir saker henlagt,
og den mistenkte kan få bekreftet at intet
straffbart forhold er bevist. Henleggelse kan
også ha andre begrunnelser. Påtaleinstruksen
krever at den som ble utsatt for straffefor-følgning,
straks skal informeres om henleg-gelsen.
Etter privat gransking derimot er
det ingenting som heter henleggelse. De
uthengte beholder stemplet svarteper.
REFERANSE:
Petter Gottschalk (2014): Private Investi-gations
of White-Collar Crime Suspicions:
A Qualitative Study of the Blame Game
Hypothesis. Journal of Investigative Psycho-logy
and Offender Profiling. DOI: 10.1002/
jip.1431
10 11

Navigating
the BLUE OCEAN
of Innovation
What are antecedents and prerequisites for
managing ambidextrous innovation (combining
exploration and exploitation)?
We have used the case of Olympic Shipping
to answer this ambitious research question.
Olympic Shipping is located in Fosnavåg
(population 4000). The town is housing
eight offshore shipping and four fishing
companies that own more than 100 offshore
vessels and 20 fishing vessels. Our case has
55 people engaged at their headquarters and
950 globally.
The company was founded in 1996 with
2 vessels. Today it has grown to 23 supply
vessels with operations in the North Sea,
the Gulf of Mexico and Brazil. In the period
2005-2014 the company grew from seven to
twenty-three vessels. The intention is to in-crease
to 40 vessels before 2020 operating in
all five continents with the mission “smarter,
greener and safer”.
MARITIME CLUSTER
Fosnavåg is part of the maritime cluster at
Sunnmøre including 218 companies (23000
Professor Johan Olaisen and
professor Øivind Revang
Email: johan.olaisen@bi.no
employees) of which 14 where ship yards,
172 equipment suppliers, 16 consultancies
and 18 shipping companies.
In 2013 these firms together reported sales
for approximately 52 billion NOK. Over 75%
of the world’s large, hi-tech offshore vessels
are designed by design-companies in this
area and approximately 40% of the world’s
most technologically advanced offshore fleet
is controlled by ship-owners in this region.
Olympic specify and order new builds
from local shipyards and they contract these
vessels to customers in the offshore oil and
gas business as drilling and oil companies.
Usually it takes two years from they start de-tailing
a new vessel until it is delivered from
the shipyard, and the average contract period
with customers are four years. Each build is a
unique constellation of technical equipment
as cranes, helideck, engine design, greener
technology, new electronics devices mainly
designed and produced locally.
Each customer contract represents a uni-que
bundle of activities to be performed.
Accordingly the projects embody stepwise
developments, both in technological innova-tions
and in customer requirements.
RESEARCHERS POINT OF VIEW
From a researchers point of view these pro-perties
make it easer to spot and pin point
changes, progress and development and
their related managerial decisions, actors
and considerations; compared to cases where
companies’ mass-produce products continu-ously
applying long-linked technology.
The project-based context is the common
value-creating logic. Our case typifies a set-ting
that seems to be more and more com-mon
in business. The analysis brought up
issues that have been lacking in the stream
of research.
First, the competencies of the two foun-ders
and how their match their responsibili-ties
in the firm. This is an interesting issue to
investigate further. Many of today’s success-ful
firms have been started by two entre-preneurs,
examples are Apple, Microsoft,
Google, and Yahoo.
EXPLORATION AND
EXPLOITATION
The interesting question here is: How do the
founders divide organizational responsibili-ties
according to concern for exploration and
exploitation processes?
1. The dialectic relationship between the
founders dividing a strategic/leadership
mindset and a commercial/contractual
mindset has been essential. This creates
an uniqueness of risk taking betting own
money into the balance between innova-tion
and strategy/leadership. This gives an
EBITA increase of 67% in 2013 and 57%
in 2014.
2. Second, the CEOs interest for technology
and a company mission directed right at
the tensions between the present and
12 13
the future specifying three distinct issues
that shall be improved. Issues that can be
addressed bout in processes that aims at
improving existing operating practice (ex-ploitation)
and in improving future ships
(exploration) so operating practice can be
even better.
3. Third, the concentration of legitimate de-cision
power at the top, combined with
the CEOs deep interest in exploration and
technology. We found no management
teams that decided on the resource allo-cation
between exploitation and explora-tion
activities, they had a voice, but the
decision power is in the hands of one per-son.
Investigating this issue further would
imply to examine technical and issue ori-ented
discussions concerning trade offs,
and the decision making practice when it
comes to balancing tensions between ex-ploitation
and exploration process.

Å dele eller ikke dele kunnskap?
Det er spørsmålet for et vestlig firma som ønsker å få
innpass i Kina sammen med en kinesisk partner.
Kina er et attraktivt sted for bedrifter som vil
investere og ekspandere. Det skyldes flere år
med høy økonomisk vekst, relativt god infra-struktur,
politisk stabilitet og en liberalisering
av handels- og investeringsregimet etter at
Kina ble medlem av verdens handelsorgani-sasjon
(WTO) i 2001.
Bedrifter utenfor Kina bruker landet til å
produsere produkter både for eksport og for
salg i et voksende kinesisk marked.
KJENNSKAP TIL KINA
Når et vestlig firma ønsker å gå inn i det kine-siske
markedet, er det viktig å ha kjennskap
til dette markedet. Det er en av årsakene til
at vestlige bedrifter velger å samarbeide med
kinesiske partnere. Dette samarbeidet funge-rer
som en bro mot kinesiske kunder.
Kunnskapsdeling mellom partnere i nær-ingslivet
bygger på tillit. Spørsmålet om tillit
kan både hemme og fremme kunnskaps-deling.
Det vestlige firmaet ønsker å tilegne
seg kunnskap om Kina. Samtidig ønsker den
kinesiske partneren å skaffe seg kunnskap om
vestlig forretningspraksis.
Dette kan være problematisk for innova-tive
vestlige bedrifter som bruker sin kunn-skap
som sitt konkurransefortrinn. Disse
bedriftene vil først og fremst beskytte sine
Lurt å DELE
kunnskap?
kunnskaper og deres største utfordring er å
hindre kineserne fra å kopiere nye produk-ter
og prosesser. Av den grunn har ledere
av innovative bedrifter sterke insentiver for
å forebygge eller forsinke imitasjon hos kon-kurrenter.
VANSKELIG BALANSEGANG
Så, innovative bedrifter som ønsker å gå inn i
Kina står overfor en vanskelig avveining.
Ved å dele kunnskap med sin kinesiske
partner, kan det vestlige firmaet få enklere
markedsadgang. Det kan muligens føre til
nye kinesiske kunder på relativt kort sikt.
Samtidig kan firmaets langsiktige eksistens
i det kinesiske markedet bli truet fordi den
kinesiske partneren kan kopiere kunnskapen
og teknologien og bli en ny konkurrent.
Hvis det vestlige firmaet i stedet velger å
beskytte sin kunnskap og kommunisere så
lite som mulig med sin kinesiske partner, vil
dette kunne føre til lav tillit og lav overføring
av kunnskap fra kineserne om sitt marked.
Det vil gjøre det vanskeligere å etablere seg i
det kinesiske markedet.
TRE AVGJØRENDE FAKTORER
Hvordan denne avveiingen vil slå ut er først
og fremst avhengig av tre faktorer:
1) Hvor mye kunnskap må deles av det vest-lige
firmaet for å oppnå kinesernes tillit?
2) Hvor lett er det for kinesiske partnere å
kopiere forretningsprosessene til deres
vestlige samarbeidspartnere?
3) Hvor ofte kan det vestlige firmaet intro-dusere
nye innovative produkter til det
kinesiske markedet?
Å etablere seg i det kinesiske markedet er
for de fleste vestlige bedrifter en ny forret-ningspraksis.
Men denne forvaltningspraksi-sen
bør resultere i et vedvarende (langsiktig)
konkurransefortrinn.
Å DELE ELLER IKKE DELE
Bedrifter som trenger å bestemme seg for
hva de skal dele og hva de skal beskytte, blir
derfor nødt til å ta i betraktning langsiktige
effekter av sine avgjørelser.
Vi har utviklet en simuleringsmodell ba-sert
på erfaringer og data fra et vestlig firma
i verftsindustrien som er i ferd med å etablere
seg i det kinesiske markedet. Med denne mo-dellen
har vi undersøkt ulike kunnskapsde-lingsscenarier
for å finne ut hvilket scenario
som på lang sikt er det mest gunstige og
robuste (dvs. minst følsom for endringer i
kopieringsatferd til det kinesiske firmaet og
innovasjonsatferd til det vestlige firmaet).
14
Førsteamanuensis Kim E. van Oorschot,
førsteamanuensis Hans Solli-Sæther og
professor Jan Terje Karlsen
E-post: E-post: kim.v.oorschot@bi.no
KUNNSKAPSDELING GIR ØKT
INNOVASJON
Simuleringsresultatene viser andre resultater
enn man intuitivt kunne forventet. Riktig-nok,
når kunnskapen blir beskyttet er imita-sjonen
hos kinesiske partnere lavere. Men,
hva som også er redusert er inspirasjonen det
vestlige firma får fra kineserne. Fordi effek-ten
av kunnskapsdeling er flerdimensjonal,
vil beskyttelse av kunnskap hos det vestlige
BI Leadership Magazine 2014
firmaet føre til færre tilbakemeldinger fra
kineserne om hva det kinesiske markedet
virkelig ønsker i form av nye teknologier og
produkter.
Kunnskapsbeskyttelse vil derfor også føre
til redusert innovasjonstakt hos det vestlige
firmaet, som igjen vil gjøre dette firmaet
mindre attraktivt for kinesiske kunder eller
partnere på lang sikt.
På den annen side, hvis kunnskapen
ikke beskyttes, øker både imitasjonen hos
kineserne og innovasjonen hos det vestlige
firmaet, en utvikling som i det lange løp
viser seg å være mye bedre for det vestlige
firmaet. Svaret på ”å dele eller ikke å dele” er
derfor: å dele!
15

Sticking to a failed course of action can
have fatal consequences for change success,
Political pressures behind promises made
during large-scale organizational change
projects often lead to a general reluctance
by top leaders to modify plans, even when
critical assumptions change.
In the spring of 2003, the Norwegian Air
Traffic Control Organization – Avinor – em-barked
upon a three-year organizational
change project that ended in collapse.
Despite the recognition of the need for fle-xibility
and emergence in planned strategies,
the leaders of Avinor felt that the accepted
plan, known as Take-off 05, constituted a
formal “promise” to carry out the plan as ori-ginally
presented - even in the face of conflic-ting
information.
In particular, many of the original key
assumptions upon which the plan was based
proved inaccurate, or evolved over time.
In addition, small incremental changes, that
were both internally and externally genera-ted,
created a situation where the desired
shows case study of Avinor.
organizational outcomes could no longer be
achieved.
Yet, at no point in time did the leadership
recognize the seriousness of the situation, or
evaluate changing the plan before the sud-den
collapse of the Take-off 05 project in
December 2005.
This article presents the findings of a three-year
longitudinal case study that followed
the events of the Take-off 05 project from
the original need for change, through the
planning process, and finally, the unfolding
events during project implementation that
led to collapse.
A NEED FOR CHANGE
In the fall of 2002, it was already clear that
the aviation environment was in crisis. Redu-ced
air traffic volumes post-911 demanded
significant restructuring within the entire
aviation industry.
The Norwegian government decided
to initiate a new management model by
converting the government-administrated
air traffic control organization- Luftfartsver-ket
- into the government-owned, private
company - Avinor. With this change came
the decision to restructure to accommodate
the changes within the civil aviation industry.
The restructuring project became known as
Take-off 05.
TAKE-OFF 05
The Take-off 05 project was advertised as a
participative process where employee repre-sentatives
were used actively in all stages.
Based on the significant reduction in air traf-fic
volume internationally, and rising admi-nistrative
and maintenance costs uncovered
during the planning process, it was determi-ned
that annual administrative and operating
costs needed to be reduced by 490 MNOK
annually. This translated into a reduction in
725 man-years of production.
This conclusion was completely unexpec-ted
by the employees who only learned of
the size of the cuts when the final implemen-
FATAL PROMISES
leading to collapse
16
Associate Professor Eric Arne
Lofquist
Email: eric.a.lofquist@bi.no
tation plan was made public. The results did
not meet the expectations of participating
employees, and led to wide spread dissatis-faction
and loss of trust in the leadership,
and eventually resistance to the plan. With
the sudden unexpected resistance from the
employees, the leadership reverted to a
purely top-down implementation of the final
Take-off 05 plan.
INCREMENTAL CHANGE
The Take-off 05 implementation plan was
designed only to meet the minimum projec-ted
operational requirements identified in
the planning process based on a new organi-zational
structure, a new air traffic manage-ment
system, and the bare minimum number
of operational employees required to meet
operational demands based on international
air traffic volume projections.
However, designing a system with no
extra capacity soon proved to be a problem.
Internally, dissatisfied air traffic controllers
(ATCs) began to leave the organization for
other opportunities. In addition, external
demands such as annual re-certification for
ATCs, restrictions on the use of overtime
from the Norwegian authorities due to
safety concerns, and the European Union
decision to limit the operational age for ATCs
from 65 to 60 further reduced operational
capacity. At the same time, actual air traf-fic
volumes increased from the expected flat
growth to over 14% already in the first year
of the implementation process.
ESCALATING COMMITMENT
In the academic literature, escalation of
commitment has been described as «the
tendency for decision makers to persist with
failing courses of action» (Brockner, 1992:
39). The tendency refers to decision makers’
preference for one behavioral option (i.e.
continuing on the chosen course) when the
decision is whether to cease a questionable
line of behavior or to commit more effort and
resources into making that course of action
pay off (Staw, 1981).
In the Avinor case, clear signals were
present that the foundation for the original
plan had changed, and that adjustments
were required if the plan was to be success-fully
implemented. But no changes were
made, or even considered. The reason for
not changing was attributed to the “pro-mise”
made to the Avinor board of directors
to execute the plan as originally accepted.
LESSONS TO BE LEARNED
The Avinor study uncovered many im-portant
lessons-learned for leaders during
organizational change. The first was that
change is complex and dynamic, and requires
continual monitoring and adjustment un-derway.
Assumptions need to be continually
evaluated and challenged, and the faint sig-nals
from internally and externally initiated
incremental changes must be captured and
evaluated against desired change outcomes.
And finally, sticking to a failed course of
action can have fatal consequences for
change success.
17

Smilefjes brukes stadig oftere i jobbsammenheng
for å signalisere vennlighet og imøtekommenhet.
Men er det så lurt? Professor Linda Lai
Statens lånekasse er bare en av mange
bedrifter som har begynt å krydre sin kunde-kommunikasjon
med smilefjes, i alle fall på
Twitter. Skatteetaten bruker hjertetegn på
Twitter.
Stadig flere medarbeidere bruker smilefjes
og lignende tegn som skal illustrere følelser
når de kommuniserer med hverandre og
med kunder. Noen slenger på et smilefjes for
å virke blide og tilgjengelige. Andre bruker
smilefjes for å glatte over et negativt bud-skap.
Noen bruker smilefjes når de ber om
en tjeneste. Og mange legger til et smilefjes
fordi de synes de må.
EKSPERIMENTER MED SMILEFJES
Smilefjesene er så mange og så vanlige at en
sms eller epost uten et smilefjes lett kan bli
oppfattet som litt brysk. Men er det alltid
lurt å bruke smilefjes? Jeg har sett nærmere
på det i mange eksperimenter fra arbeidslivet
her i Norge.
Flere eksperimenter viser at bruk av smi-lefjes
er risikosport, spesielt hvis man ikke
kjenner den man smiler til. Bruk av smilefjes
gjør at man ofte blir sett på som mindre kom-petent
og mindre profesjonell. For eksempel
blir jobbsøkere som bruker smilefjes i eposter
til potensielle arbeidsgivere, sett på som hyg-geligere,
men også som mindre profesjonelle
og mindre aktuelle for jobben de søker på.
VIRKER MINDRE KOMPETENT
En person som tilbyr tjenester til nye kunder,
bør også være forsiktig med smilefjesene. Når
unge studenter fikk se en epost fra en mulig
ny tannlege, syntes de at tannlegen virket
mindre kompetent og var mindre aktuell
om han brukte smilefjes i eposten. Studenter
som leste en helt identisk epost fra samme
tannlege, men uten smilefjes, var vesentlig
mer positive, både til tannlegens kvalifikasjo-ner
og til å bruke tannlegen.
Flere andre eksperimenter tyder på at
led-ere og medarbeidere som bruker smilefjes
i epost til hverandre, blir sett på som mindre
kompetente og mindre profesjonelle, spesi-elt
hvis de ikke kjenner hverandre så godt fra
før.
SMILEFJES
er risikosport :)
18
E-post: linda.lai@bi.no
Det er også risikabelt å slenge på et smi-lefjes
når man ber noen om en tjeneste. Når
eposter med spørsmål om hjelp inneholder
et par smilefjes, synes mottageren det er mye
mer naturlig å be om en gjentjeneste. Det ser
ut til at smilefjeset gjør det enda tydeligere
at senderen ber om noe. Senderen mente
kanskje at smilefjeset bare skulle blidgjøre
mottageren.
MENN MER NEGATIVE ENN KVINNER
Menn reagerer typisk mer negativt på smile-fjes
enn kvinner. Mannlige kunder som mot-tok
en kundeundersøkelse med smilefjes, ga
bedriften dårligere vurdering enn når de fikk
samme undersøkelse uten smilefjes. For kvin-nelige
kunder var det motsatt.
Den samme tendensen viser seg i jobbsøk-nader.
En kvinnelig arbeidssøker som brukte
smilefjes i en epost, ble vurdert som mindre
sympatisk av mannlige arbeidsgivere og mer
sympatisk av kvinnelige arbeidsgivere.
Mannlige jobbsøkere som brukte smilefjes,
fikk dårligere vurdering på kompetanse og
profesjonalitet både av kvinnelige og mann-lige
arbeidsgivere. Og mannlige jobbsøkere
som brukte smilefjes og ble vurdert av mann-lige
arbeidsgivere, kom aller dårligst ut. Disse
eksperimentene viser at menn og kvinner
fortolker smilefjesene - og intensjonene bak
bruk av smilefjesene - forskjellig.
VÆR VARSOM MED SMILEFJES PÅ
JOBB
Når vi snakker med dem som har deltatt i
eksperimentene, tror de ofte at vi har funnet
noe helt annet enn det vi faktisk har. Folk
flest tror at de vet hvordan de reagerer. Men
de tar ofte feil. Ellers ville de vel neppe brukt
smilefjes og lignende symboler så ofte som
de gjør.
Mye tyder på at smilefjes og lignende sym-boler,
har en ubevisst, negativ effekt, spesielt
i jobbsammenheng. Derfor bør de brukes
med varsomhet. Jeg for min del betakker
meg for smilefjes og hjertesymbol fra Skatte-etaten.
Men ha en fin uke dere! :)
REFERANSE:
Lai, Linda (2014): Makt og påvirkningskraft.
Hvordan få gjennomslag på jobben.Cappelen
Damm Akademisk.
19

Ledere sier ulike ting ved ulike anledninger.
Doble budskap florerer. Tør du ta det
opp med sjefen? Professor Bjørn W. Hennestad
They are playing a game. They are playing at
not playing a game. If I show them I see they
are, I shall break the rules and they will punish
me. I must play their game, of not seeing I see
the game. R.D. Laing (1974) i “Knots”.
Doble budskap som det ikke kan snakkes
om, tapper ledelsens styringskraft. Ledere
vet at dobbeltbudskap – blandede budskap
– ikke er bra. Ledelse handler om å mobilisere
innsats for noe spesielt.
Det mobiliserer ikke å få doble budskap
om det samme. Her er noen få eksempler på
doble budskap som er utbredte i arbeidslivet:
• Ta initiativ – bryt ikke regler
• Si i fra når det blir gjort feil – du blir straffet
om du gjør feil
• Samarbeid – konkurrer
• Tenk på helheten – ikke gå inn på andres
områder
DOBLE BUDSKAP FLORERER
Ledere sier ulike ting i ulike sammenhenger.
De opptrer annerledes på strategisamlinger
og allmøter enn i daglig drift. Ulike deltagere
i lederteamet er ikke helt samordnet. Lønns-systemer,
karrierepraksis og andre praksiser
ikke alltid støtter ønsket policy.
Hvem har ikke fått høre at ”bare ta fullt
ansvar for dette, du”, men likevel opplevd
at sjefen henger over skuldrene og bryr seg.
Dette er motsetninger folk ville kunne leve
med. Folk skjønner at det kan bli slik i en for-anderlig
verden. Derimot vil de jo gjerne ha
avklart hva som er viktigst. Hva er det egent-lig
som gjelder?
TØR DU SPØRRE SJEFEN?
Det er her problemet oppstår. Er det greit
å ta opp slikt med sjefen? Eller er det slik at
det blir oppfattet som bry eller også som kri-tikk.
Liker sjefen å bli kritisert? Eller kan det
hende det er uklokt å kritisere om en vil opp
og fram. Kan det til og med hende at noen
sjefer sender tvetydige signaler som del av
sin maktstrategi og i hvert fall ikke vil bli
avslørt.
LEDELSE MED DOBBELTBINDINGER
Det er mange grunner til at doble bud-skap
ikke blir adressert offentlig. Da oppstår
fenomenet dobbeltbindinger.
Fanget av
DOBLE budskap
20
E-post: bjorn.hennestad@bi.no
I psykiatrien er dobbeltbindinger behand-let
av Gregory Bateson, som blant annet
har betydd mye for utviklingen av ”faget”
organisasjonslæring. Han definerer dobbelt-bindinger
som situasjoner der:
• 1. En person er involvert i en intens rela-sjon,
en relasjon hvor det oppleves som
avgjørende viktig å finne ut hvilket bud-skap
som blir kommunisert slik at man kan
respondere på rett vis.
• 2. Og, personen er fanget i en situasjon
hvor den andre uttrykker doble budskap
som strider mot hverandre
• 3. Og, personen er ute av stand til
kommentere og ta opp situasjonen så han
eller hun kan finne ut hvilket budskap som
gjelder.
Dobbeltbindinger er altså særtilfeller av
doble budskap som oppstår når man er ute av
stand til å ta opp dobbeltheten og det er vik-tig
for en. Bateson mener dobbeltbindinger
er svært destruktive i menneskelig samspill.
Det kan bidra til utviklingen av schizofreni
i samspill mellom barn og foreldre – spesielt
nå barnet får signaler om kjærlighet og hat
fra samme kilde.
TAPPER EVNEN TIL Å LÆRE OG
ENDRE
I organisasjoners hverdagsliv har det neppe
så dramatiske konsekvenser for den en-kelte.
Men det kan tappe organisasjonen for
lærings- og endringsevne. Bateson tegner et
bilde av at det utvikler seg et selvstyrende
system som har mistet styringsenheten.
Hvordan kan vi forbedre eller endre hva
som gjelder – premissene for handling og
samspill – når en ikke kan finne ut hva som
gjelder?
Vi risikerer å få unnvikende medarbei-dere
som snakker deg etter munnen og
som «sitter på gjerdet» eller «ligger på
været». En av få empiriske undersøkelser om
dobbeltbindinger i ledelse viser nettopp
at mellomledere som er «dobbeltbundet»,
passivt motarbeider ledelsens ønsker. Medar-beidere
går ikke inn i situasjonen med energi
og kreativitet. I beste fall gjør de som “før”.
Organisasjonsprosesser kommer ikke på
nye spor selv om det både er nødvendig og
ønsket.
Hva kan ledere gjøre? Det er ikke nødven-digvis
slik at ledere er ”skurkene” og medar-beiderne
offer. Dobbeltbindinger kan ha blitt
et system – del av kulturen. Likevel henger
det på ledere. Så om du liker ha styringskraft
tenk over hva du gjør, og når du gjør det.
Bruk litt empati for se hva de ansatte utsettes
for. Vær det Donald Schon kalte en reflekte-rende
praktiker Så går det bedre. Det er et
verre problem når ledere ikke selv ser, eller
vil se, hva de skaper.
REFERANSER:
Hennestad, B. W. (2009) Dobbeltbindings-ledelse
og den schizofrene organisasjon.
Magma, 9
Hennestad, B.W. (1990). The Symbolic Im-pact
of Double Bind Leadership: Double Bind
and the Dynamic of Organizational Culture.
Journal of Management Studies, May, 265-
280
21

Hvordan interessenter
påvirker PROSJEKTER
Prosjektledelse i store offentlige prosjekter handler i
stor grad om å forstå, avveie og knytte sammen krav og
forventninger fra ulike interessenter.
22
PhD Therese Fuskevåg Dille
E-post: therese.dille@dinkum.no
Professor Jonas Søderlund
E-post: jonas.soderlund@bi.no
23
Prosjekt er en moderne organisasjonsform
som blir stadig viktigere for å løse komplekse
samfunnsmessige behov og investeringer, for
eksempel innen telekommunikasjon, jern-bane,
vei og elektrisitet.
Ofte løses disse behovene i store prosjek-ter
som involverer mange aktører og inter-essenter,
som f.eks. politiske myndigheter,
oppdragsgivere, sluttbrukere, forvaltnings-enheter
og leverandører.
Disse prosjektene blir stadig mer kom-plekse.
Måten å organisere prosjektene på
gir en rekke utfordringer. De er ofte for-sinket,
har store kostnadsoverskridelser og
de får omfattende kritikk i media. Det ser
med andre ord ut til å være store praktiske
problemer med å integrere aktiviteter og
forskjellige krav i denne typen av prosjekt.
NYTT NØDNETT I NORGE
Vi har gjort en forskningsstudie av utbyg-gingen
av nytt Nødnett i Norge (Nødnett-prosjektet),
som er stort offentlig prosjekt.
Prosjektet involverer aktører og interessen-ter
fra ulike deler og nivåer av forvaltningen,
sluttbrukere og flere kommersielle selskaper,
også internasjonale.
Prosjektet har som mål å etablere en ny infra-struktur
innen sitt område. Prosjektet har hatt
store problemer med fremdrift og vært gjen-stand
for massiv kritikk i media.
Studien viser at det primært ikke er de
tekniske kravene eller kompleksiteten som
forårsaket problemene. I stedet er det den or-ganisatoriske
kompleksiteten og mangfoldet
av sterke interessenter som representerte ulike
institusjonelle omgivelser som kontinuerlig
skapte nye og krevende utfordringer for pro-sjektledelsen.
PROSJEKTER OG INSTITUSJONELLE
OMGIVELSER
Prosjekter må posisjoneres i sine institusjo-nelle
omgivelser. Organisasjoner er påvirket
av forestillinger om hvordan de bør se ut
(strukturer, reformer, prosedyrer) og hva
som er legitimt adferd.
Det kan være ulike krefter i de institusjo-nelle
omgivelsene som former organisasjo-ner.
Som f.eks. myndighetenes reguleringer,
normative føringer fra profesjoner eller for-eninger,
eller det kan være organisasjoners
egen usikkerhet som gir antagelser om at noe
er «riktig» ut ifra at andre og tilsynelatende
mer vellykkede organisasjoner innehar visse
strukturer eller prosesser. Få studier har sett
på hvordan prosjekter påvirkes av interessen-ter
som responderer til ulike institusjonelle
omgivelser.
Studien viser at denne typen prosjekter
ofte møter motstridende institusjonelle krav.
Grunnlaget for organisering av et prosjekt i
et slikt miljø er gjerne å overbygge, balan-sere
eller dra nytte av kravene. I noen tilfeller
vil det være enighet om hvordan prosjektet
skal håndteres. I andre tilfeller er ulikhetene
store og kan skape fundamentale problemer,
og prosjektets korte tidshorisont medfører at
tilpasning til “felles” institusjonelle praksiser
er begrenset.
Uavhengig av hvordan prosjektet posisjo-nerer
seg og sine aktiviteter vil det være en
eller annen interessent i prosjektet som har
problemer med å opprettholde sin legitimitet
i sine respektive institusjonelle omgivelser. I
disse tilfellene blir organiseringen og pro-sjektledelsens
håndtering underveis svært
viktig.
TIDSKRAV TIL PROSJEKTER
Tekniske krav påvirker rekkefølgen av aktivi-teter
i et prosjekt. På samme måte viser stu-dien
at institusjoner påvirker rekkefølgen av
prosjektaktiviteter. Institusjonelle krav som
berører rekkefølgen av aktiviteter er også
vanskeligere å forstå enn krav av teknisk art.
Legger man til at prosjektaktiviteter ofte skal
gjøres hurtig, blir dette mye mer komplekst.
Slike institusjonelle tidskrav gir store kon-sekvenser
for når viktige prosjektaktiviteter
kan starte (timing) og med hvilken hurtig-het
(tempo) aktivitetene kan gjennomføres.
Dette skaper store problemer for prosjekt-ledelsen
som skal gjennomføre prosjektet
innenfor en gitt tidsperiode med viktige le-veranser
underveis.
Et prosjekt med interessenter som represen-terer
ulike institusjonelle tidskrav kan gjøre at
prosjektet kommer i utakt. For eksempel kan
offentlige budsjettsykluser legge føringer for
når offentlige aktørers prosjektaktiviteter kan
starte opp. Studien viser at prosjektledelse
under slike forhold i stor grad handler om å
forstå, avveie og knytte sammen ulike tidskrav
krav fra ulike interessenter.
SEKS LÆRDOMMER
I det følgende oppsummerer vi noen av
studiens praktiske implikasjoner:
• Prosjekt styres av interessenter. Prosjekter
styres av interessenter som f.eks. politiske
myndigheter, forvaltning, kunder, lever-andører,
sluttbrukere og media. De stil-ler
krav til prosjektets organisering og
gjennomføring.
• Interessenter påvirker før, under og etter
prosjektet. For å forstå interessentenes
krav må prosjektledere forstå og kontinuer-lig
analysere prosjektets institusjonelle om-givelser
- hvordan de endres og utvikles og
ikke minst hvordan de potensielt kan skape
konflikt mellom aktørene i et prosjekt.
• Interessenter må ta hensyn til egne in-stitusjonelle
miljøer: Interessentene har
tilknytning til institusjonelle miljøer som
gir legitimitet for deres adferd og krav.
F.eks. kan en interessents krav være for-bundet
med visse profesjoners verdier eller
de kan være resultat av myndigheters regu-leringer.
Prosjektledere må derfor analysere
prosjekters omgivelser.
• Prosjekter mislykkes ofte med å forstå
hva som styrer interessentene. En van-lig
antagelse er at det er oppgaven og de
tekniske sidene som styrer interessentene.
På samme måten vil interessentenes insti-tusjonelle
omgivelser påvirke deres krav og
handlemåter.
• Interessentenes krav går ikke bare på
hva, men også når. Institusjoner påvirker
ikke bare hva prosjekter skal gjøre, men
også når. Prosjektledere må derfor ha fokus
på institusjonelle forskjeller og hvordan de
kan skape tidsforskjeller.
• Interessenter påvirker både positivt og
negativt. Interessenter kan bidra til å for-bedre
kvaliteten på et prosjekt. Samtidig
må man ta høyde for at de kan forringe
kvaliteten.
REFERANSER:
Dille, T. (2013). Inter-institutional projects in
time: a conceptual framework and empirical
investigation. PhD dissertation, BI Norwe-gian
Business School.
Dille, T. & Söderlund, J. (2013). Managing
temporal misfits in institutional environments:
a study of critical incidents in a complex pu-blic
project. International Journal of Managing
Projects in Business, 6 (3), 552-575.
Dille, T. & Söderlund, J. (2011). Managing
inter-institutional projects: the significance
of isochronism, timing norms and tempo-ral
misfits. International Journal of Project
Management, 29 (4) 480-490.

What characterizes firms that are at the edge of creating
competitive advantage through their organizational structure?
Here are four of the patterns that we have observed. Professor Jonas Söderlund
Modern forms of organizing are to a great
extent a matter of organizing projects.
Projects are used purposefully to drive inno-vation,
create more dynamic organizations,
shake up traditional rigid structures, create
improved preconditions for learning and
knowledge integration, and better govern
complex transactions across firms, to name
a few of the diverse and many underlying
reasons.
However, traditional literature on organi-zation
theory has tended to treat the project-based
organization simplistically – primarily
as a way to improve coordination and com-munication
across functional units. This has
also led managers to not fully understand the
potential of project-based organizing.
Prior research has primarily emphasized
two variables in explaining the needs and
variations of project-based organizations:
sub-system interdependencies and rate of
knowledge change.
SUB-SYSTEM INTERDEPENDENCIES
The first, sub-system interdependencies, spe-aks
in favor of an organization that privileges
the project dimension, since there is a need
to coordinate across functional or disciplinary
boundaries. The greater the sub-system inter-dependencies,
the greater the need for com-munication,
and thus the greater the need
for a project-based organizational structure.
THE RATE OF KNOWLEDGE
CHANGE
The other variable – the rate of knowledge
change and specifically the rate of discipli-nary
knowledge change – is negatively as-sociated
with the need for a project-based
organizational structure. The higher the rate
of knowledge change, the more the need for
disciplinary communication and dialogue,
and thus better payoffs for an organization
that privileges functional departments with
moderate emphasis on the project dimen-sion.
In between these two dimensions we
find various sorts of weak project-based
organizations (or matrix organizations).
ORGANIZING FOR
KNOWLEDGE INTEGRATION
AND SPECIALIZATION
This distinction has been, and still very
much is, the story of project-based organiza-tions,
and it is even today very much the do-minant
line of reasoning when practitioners
argue for the underlying motives for adop-ting
a project-based organization. However,
it is only half the story and its prevalence
does not accurately reflect recent findings
and research on project-based organizing.
Today’s competitive landscape requires
organizations to both handle rapid integra-
Organizing
BEYOND THE LINE
24
Email: jonas.soderlund@bi.no
tion of technical solutions, swift integration
of disciplinary knowledge, and increasingly
complex problems. In that respect, organi-zations
need to excel in the management of
sub-system interdependencies.
However, they also need to swiftly build
specialized knowledge, of developing spe-cialized
expertise, for instance within cer-tain
technological domains, programming
languages, engineering domains, and so on.
In that respect, they would need to be able
to organize rapid knowledge change. In that
respect, firms today would simultaneously
need to organize for knowledge integration
and a higher degree of knowledge specializa-tion
- at the same time. How?
FOUR TIPS ON CREATING
COMPETITIVE ADVANTAGE
In our research, we have noticed that firms
that are at the edge of creating competi-tive
advantage through their organizatio-nal
structure are able to escape the classic
distinction – of getting both sub-system
interdependence and rapid knowledge de-velopment
in place. How are they able to
escape this classic divide? Here are four of
the patterns that we have observed in our
research:
1. A new definition of what constitutes
the line organization. Instead of tradi-tional
definitions of the line organization,
successful firms tend to rely more on
networks and communities. In addition,
successful organizations place more re-sponsibility
on employees to build their
own networks and expand the commu-nity
network of the entire organization. To
stay current is an individual responsibility.
To build the organization’s network is also
an individual responsibility.
2. A different area of responsibility of the
line manager. Line managers are often
replaced by competence coaches with a
stronger focus on competence strategies
and HR challenges. To drive competence
and HR are responsibilities of the employ-ees
with support and strategic guidance
from the new line manager.
3. A broader view on the boundaries of
the firm. Traditional line units are not only
within but also beyond the boundaries of
the firm. Successful firms view their line
organization as “open” organizations with
greater emphasis on the use of external
communities and external partners, such
as technical consultancies.
4. A stronger partnership with technical
consultancies. Successful organizations
have developed long-term competence
and HR strategies with their external part-ners
and technical consultancies. This has
allowed external partners to tap into their
clients’ knowledge base and innovation
process.
25

Prosjekter skal bidra til verdiskaping.
En formålsstruktur er et ledelsesverktøy som hjelper
deg til å planlegge for verdiskaping.
Oppfatningen om hva et prosjekt er, endrer
seg. Et prosjekt dreier seg ikke lenger bare
om å skape et unikt produkt. Prosjektet skal
bidra til verdiskapning hos de som skal bruke
det som prosjektet har frambrakt.
Vi trenger hjelp for å planlegge verdiskap-ningen.
En formålsstruktur (Mission Break-down
Structure) er et slikt hjelpemiddel.
Prosjektarbeid blir stadig mer utbredt i
arbeidslivet. Vi finner prosjekter på de fleste
samfunnsområder.
Den tradisjonelle prosjektdefinisjonen sier
at et prosjekt er en midlertidig (temporær)
bestrebelse for å skape et unikt produkt eller
tjeneste.
Produktet kan være en bygning, en bru,
et IT-program, en omorganisert organisasjon,
en olympiade, et forskningsresultat for å ta
bare noen vå eksempler. Denne definisjonen
fokuser på hva prosjektet resulterer i, ikke
på hvilke verdier som skapes gjennom
prosjektet.
FRA PRODUKT TIL VERDISKAPING
Gjennom de seneste årene har vi begynt å se
en markert endring i synet på hva et prosjekt
er.
Det viktigste nå er å være opptatt av hvilke
endringer prosjektet skal bidra til. Vi må
endre fokus fra “product creation to value
creation”. Vi må bli mer opptatt av hvilken
verdiskapning prosjektet skal gi grunnlag for.
Utfordringen for et prosjekt er at verdiskap-ningen
ikke er noe prosjektet alene kan få til.
Det meste av verdiskapningen skjer etter at
prosjektet er avsluttet og oppløst.
Vi trenger derfor forpliktelser og innsats
fra de som skal bruke det prosjektet fram-bringer.
Antakeligvis trenger vi også støtte
fra andre interessenter.
Det blir derfor viktig ved planleggingen
av et prosjekt at man blir enige om hva som
er formålet (hensikten) med prosjektet og
hvem som må bidra for at vi skal oppnå den
ønskede verdiskapningen.
Skap VERDI
gjennom prosjekter
26
Professor emeritus
Erling S. Andersen
E-post: erling.s.andersen@bi.no
FORMÅLSSTRUKTUR
For å sikre god planlegging trenger vi et
hjelpemiddel som kan bidra til å vise hva som
er formålet med prosjektet.
Formålet er en ønsket framtidig situasjon i
den eller de organisasjonene som skal bruke
prosjektets produkter. Samtidig trenger vi
også å få belyst hva som må til av innsats
fra forskjellige interessenter for å realisere
formålet.
En formålsstruktur er et slikt hensiktsmes-sig
hjelpemiddel. Formålsstrukturen begyn-ner
med å beskrive det overordnede (i dette
tilfelle prosjektets formål). Deretter klargjø-res
forutsetningene for å få dette til ved å
bryte det ned i stadig mer avgrensede betin-gelser.
VERKTØYET I BRUK
Vi skal se på et konkret eksempel. En
kosmetikkgrossist (her kalt A) opplevde at
de produktene den tilbød, ble solgt billigere
på internasjonale nettsider. Den skjønte at
for å konkurrere på det norske markedet med
de utenlandske selskapene måtte etablere en
nettbutikk.
I utgangspunktet så A på dette som
et rent IT-prosjekt og henvendte seg til et
konsulentselskap for å få det til å lage nett-butikken.
Konsulentselskapet foreslo imidler-tid
at bedriften laget en formålsstruktur før
man startet på det konkrete prosjektarbeidet.
Det første spørsmålet ble da hva som var
formålet (hensikten) med prosjektet. Man
kom raskt fram til at en nettbutikk bare er et
skritt på veien mot noe mer fundamentalt,
nemlig hvordan A skulle konkurrere i et mar-ked
der det opptrer internasjonale konkur-renter.
Ledelsen av A skjønte også at dette er
en utfordring som de også måtte involvere
seg i.
Formålsstrukturen for prosjektet viser
at det krever innsats fra mange andre enn
prosjektet selv. En rekke funksjoner hos
grossisten må involveres. Et problem er at
grossistens forhandlere kan mislike at gros-sisten
har en nettbutikken som tar kunder fra
dem. Løsningen på dette ble at forhandlerne
får betalt når kunder i deres område handler
på nett.
RÅD TIL LEDERE
En formålsstruktur er et viktig hjelpemiddel
for å diskutere og planlegge hvordan man
skal sikre verdiskapningen. Dette forutsetter
blant annet at ledere tar hensyn til at:
• Fokus i prosjekter må endres fra ensidig
opptatthet av produktet til vekt på verdi-skapning.
• Realiseringen av prosjektets formål krever
innsats fra langt flere enn prosjektet selv.
REFERANSER
Erling S. Andersen (2014): Value creation
using the mission breakdown structure.
International Journal of Project Manage-ment.
Volume 32, Issue 5, pp. 885-892.
27

Narsissister søker gjerne på lederjobber. De gjør det bra i
intervjuer, og blir lettere valgt, indikerer studie fra BI. PhD Christian Enger Gimsø
Når organisasjoner skal rekruttere nye
ledere, vil de typisk jakte på kandidater som
er handlekraftige, er i stand til å ta tøffe
beslutninger, har selvtillit og som kan være
sterke i forhandlingssituasjoner.
Dette er noen av de egenskapene som
kjennetegner effektive ledere.
De samme egenskapene kan vi også finne
hos mennesker med høy grad av narsissis-tiske
trekk. De vil vi helst ikke ha som ledere.
Det kan rett og slett bli for mye av en egen-skap
som i mange sammenhenger regnes
som en god ting.
KJØRER EGEN AGENDA
– Personer med narsissistiske personlighets-forstyrrelser
vil være opptatt av dominans,
status, anerkjennelse, makt og beundring.
De går ikke av veien for å bruke andre for
å nå sine mål. Ledere med høy score på nar-sissistiske
trekk, mangler evnen til å relatere
seg til andre. De kjører sin egen agenda uten
å ta hensyn til folk rundt seg, sier doktor-gradsstipendiat
Christian Enger Gimsø ved
Handelshøyskolen BI. Som ledere vil du
fungere dårlig.
Fordi de er opptatt av makt og status vil
personer med narsissistiske personlighetsfor-styrrelser
typisk søke seg til lederstillinger.
Mange organisasjoner vurderer kandidat-ens
lederpotensiale gjennom tradisjonelle
rekrutteringsmetoder som jobbintervjuer og
sjekk av kandidatens Curriculum Vitae (CV).
Hvor gode er de til å velge de riktige
kandidatene med effektive lederegenskaper,
og hvor gode er de til å velge bort kandidater
med høy grad av narsissistiske personlighets-trekk?
3200 LEDERKANDIDATER
Christian Enger Gimsø har i sitt doktor-gradsprosjekt
ved BI gjort en studie av hvor-dan
kandidater med narsissistiske trekk blir
vurdert i rekrutteringsprosessen.
Han ønsket å få svar på om kandidater
med narsissistiske trekk ble positivt vurdert
for sitt lederpotensial og om de i så fall også
ble vurdert som mer egnede kandidater enn
kandidater med lav grad av narsissistiske
trekk.
Gimsø har gjennomført en studie blant
3200 kandidater ved tre ulike opptak til be-falsskolene
i Norge. Forsvarets befalsskoler
tilbyr en anerkjent lederutdanning, som har
utviklet mange kandidater til lederposisjoner
i det norske samfunnet.
Kandidater som søker seg til opptak ved
en befalsskole, må gjennom et strukturert og
standardisert jobbintervju. Intervjuet tar for
seg både objektive kriterier og vurderer kan-didatens
lederpotensial. Deltakerne i studien
har tatt en personlighetstest som blant annet
måler narsissistiske personlighetstrekk.
Studien viser at det er en positiv sammen-heng
mellom hvilke skår kandidaten fikk på
målingen av narsissistiske trekk i person-lighetstesten
og hvordan han eller hun ble
vurdert i jobbintervjuet. Kandidater med nar-sissistiske
trekk kom styrket ut av opptaksin-tervjuet.
Studien viser også en sammenheng
mellom resultatet av personlighetstesten og
om kandidaten ble tatt opp eller ikke som
befalselev.
Kandidater med narsissistiske trekk gjorde
det ikke bare bedre på opptaksintervjuet, de
ble også tatt opp som ledertalenter (befals-skoleelever).
DER AVGJØRENDE TEMAET
Gimsø gjennomførte en oppfølgende studie
for å avdekke hvilken del av intervjuet som
er mest sårbart overfor kandidatens narsissis-tiske
personlighetstrekk.
I de deler av intervjuet som handler om
objektive kriterier relatert til kandidaten og
kandidatens CV, er det ingen sammenheng
mellom intervjuvurderingene og graden av
narsissisme.
Det er når intervjuet handler om å vurdere
kandidatens lederpotensial at kandidater
med høy grad av narsissistiske trekk, styrker
sine muligheter til å bli blant de utvalgte.
Christian Enger Gimsø understreker at de
påviste statistiske sammenhengene ikke er
veldig sterke. Men funnene er konsistente
både over tid og på tvers av utvalg.
– Studien indikerer at kandidater med høy
grad av narsissistiske trekk gjør det bedre i
Velger NARSISSISTER
som ledere
28
E-post: forskning@bi.no
opptaksintervjuet enn kandidater med lav
grad av narsissisme. De har også en større
sannsynlighet for å bli tatt opp, fremholder
organisasjonsforskeren.
HVA DU KAN GJØRE
Gimsø har utarbeidet tre praktiske råd for
skille mellom de gode, effektive ledertalen-tene
og kandidater med uønskede narsissis-tiske
personlighetstrekk.
1. Jobbintervjuet må behandle kandidatene
mest mulig likt. Intervjuet bør være godt
strukturert. Det gjelder utformingen
av spørsmål og hvordan du skal evaluere
svarene.
2. Bruk flere verktøy for å vurdere kandidat-ene.
3. Se ikke bare etter egenskaper du ønsker
deg. Se også etter egenskaper du absolutt
ikke vil ha (mørke personlighetstrekk).
4. Sjekk referanser, men ikke nøy deg med
overordnede. Hør også med sideordnede
og underordnede. De kan ha et helt annet
bilde enn de overordnede.
REFERANSE:
Christian Enger Gimsø: Narcissus and Lea-dership
Potential - The measurement and
implications of narcissism in leadership selec-tion
processes. Series of Dissertation 4/2014,
BI Norwegian Business School.
Tekst: Audun Farbrot, fagsjef forsknings-kommunikasjon
ved Handelshøyskolen BI.
29

30
Protestantisk etikk kan få deg til å tenke at
først må du jobbe hardt, deretter vil du bli
belønnet og føle glede. Mange jobber hardt.
Noen opplever imidlertid uro, stress, mus-kelsmerter,
ubalanse mellom jobb og familie,
eller i verste fall, – å bli utbrent. Hvorfor?
Positiv psykologi antar at rekkefølgen er
feil. Først må individet finne ut av hva som
gir glede. Deretter kan det presteres. Glede
medfører energi og engasjement. Det er
sammenheng mellom positive følelser på
den ene side, og samarbeid, effektivitet og
prestasjoner på den annen side.
Hva gir glede? I positiv psykologi stilles
spørsmål som: Hva gjør livet verdt å leve?
Hvordan få individ, team og organisasjon
til å “blomstre?” Hva innebærer et godt og
meningsfullt liv?
BRUK DINE SIGNATURSTYRKER
Et svar kan være å bli kjent med sine signa-turstyrker.
Dette er egenskaper som utgjør
grunnleggende kvaliteter hos individet, f.eks.
selvdisiplin, mot, kreativitet, emosjonell
intelligens og altruisme.
Positiv psykologi antar at dersom vi bruker
signaturstyrker på viktige deler av livet, så vil
vi utvikle glede og mening. Viktige deler av
livet kan være arbeid, kjærlighet, barneopp-dragelse
og gode relasjoner generelt.
Individet bør identifisere, utvikle og bruke
sine signaturstyrker. Slik kan positive tanker,
følelser, atferd og resultater skapes og for-sterkes.
For å teste om man virkelig har en konkret
signaturstyrke, f.eks. mot, må man svare ja
på tre spørsmål:
1. Er det å være modig virkelig meg?
2. Føler jeg glede ved å vise mot?
3. Gir det meg energi og overskudd?
En signaturstyrke må brukes med “ba-lanse,”
f.eks. å være modig, ikke feig og ikke
dumdristig.
Hvordan oppnå glede? Det er lett å bli
fanget i en fastlåst tenkemåte, – preget av
negative, automatiske tanker. Det er fris-tende
å skylde på omgivelsene i form av
tidspress, krevende kunder og vanskelig sjef.
Legger man årsaken på omgivelsene, kom-mer
man ikke videre i egen utvikling.
VELG POSITIVE TANKER
Psykologen William James mente at det
beste virkemiddel mot stress og uro er indivi-dets
evne til å kunne velge én tanke fremfor
en annen tanke. Ideen minner om mindful-ness
der kjernen er å registrere og deretter gi
slipp på negative tanker.
Et første skritt er altså å endre egen tenke-måte
eller mer presist: endre eget selvsnakk.
Vår fortolkning av virkeligheten endrer vårt
handlingsrom og det mennesket vi har størst
mulighet til å forandre, – er oss selv. Spissfor-mulert:
Livet er det tankene våre gjør det til.
Det finnes imidlertid et gap mellom det å
vite og det å gjøre. Det er ikke tilstrekkelig å
erkjenne en situasjon. Den må også endres.
PSYKOLOGISK KAPITAL
Psykologisk kapital utgjør en kjerne i
signaturstyrkene. Psykologisk kapital er
1) Håp: Trygghet på at man vil finne frem-gangsmåter
for å nå mål.
2) Mestringstro: Overbevisning om å kunne
mobilisere motivasjon, kognitive ressurser
og ferdigheter for å gjennomføre opp-gaven.
3) Optimisme: Realistiske forventninger til å
lykkes.
4) Resiliens: Evne til å takle krevende situa-sjoner
og reise seg etter nederlag.
Psykologisk kapital danner grunnlag for
positivt selvsnakk. Ledere bør utfordre og
støtte sine medarbeidere til å identifisere
eget selvsnakk, retolke virkeligheten, formu-lere
nye mål, prøve ut virkemidler og hele
tiden lære av prosessen. Ledere og medar-beiderne
må bli bevisst sin egen selvledelse.
Positiv psykologi blir kritisert for å hevde
at dersom man bare tenker positivt, så vil
man lykkes. Dette er en feil tolkning. Positiv
psykologi innebærer at man må tenke klokt
og realistisk. Deretter må det jobbes hardt
for å nå mål.
Protestantisk etikk hadde sin misjon i et
fattig samfunn som manglet mat og klær.
Man måtte prestere for å overleve. I et mo-derne
overflodssamfunn kan mangelen være
glede. Glede kan oppnås ved bruk av signa-turstyrker
og psykologisk kapital; - gjennom
realistisk selvsnakk.
REFERANSE:
Berg, M.E. & Karlsen, J.T. (2014). How pro-ject
manager can develop positive emotions
in project team. International Journal of Ma-naging
Project in Business, Vol. 7, No. 3, pp.
449 - 472.
Hva gir deg GLEDE?
31
Hvordan prestere på ditt
beste? Start med å finne
ut hva det er som gir deg
glede. Det utløser energi og
engasjement.
Professor Jan Terje Karlsen og Morten Emil Berg
E-post: jan.t.karlsen@bi.no

Mange vil bli ledere. Da er det et paradoks
at ikke flere er interessert i å lære hva som skal
til for å lykkes som leder. Høyskolelektor Cecilie Asting
Halvparten av oss går rundt med en sjef
i magen. Det viser en undersøkelse som
Opinion har gjort blant et representativt
utvalg på 1900 personer på oppdrag fra
ManpowerGroup. Den viktigste motivasjon
for de som ønsker å bli ledere, er utsikter til
høyere lønn og økt innflytelse.
Den samme undersøkelsen viser at nær-mere
halvparten av medarbeiderne svarer at
det viktigste en leder kan gjøre, er å skape et
godt arbeidsmiljø.
SYMPTOM PÅ DÅRLIG LEDELSE
Et høyt sykefravær i mange organisasjo-ner
er et symptom på at ikke alle ledere lyk-kes
like godt i å skape et godt arbeidsmiljø
for alle medarbeidere. En vesentlig andel av
sykefraværet skyldes dårlig ledelse. I tillegg blir
folk syke på grunn av blant annet mobbing,
konflikt og omstilling. Planlegging og gjen-nomføring
av endringer, konflikthåndtering
og ivaretakelse av medarbeidere inngår som en
del av lederens oppgaver og ansvarsområder.
Det må nok mer til enn økt lønn og innfly-telse
for å skape et godt arbeidsmiljø.
Hva får folk til å yte?
SPRINGBRETT TIL LEDELSE
Når det er så mange som vil bli ledere, er
det ikke rart at vi ser stor søkning til høyere
utdanning innen ledelse og administrasjon.
Når motivasjonen er økt lønn og innflytelse,
kan vi spørre om de har det beste utgangs-punktet
for å bli virkelig gode ledere.
En vanlig definisjon av ledelse er “å oppnå
resultater gjennom andres arbeid”. Det betyr
at en leder må tilrettelegge for at andre skal
kunne arbeide. Hvordan dette skal skje er av-hengig
av en rekke ulike faktorer for eksem-pel
kjennetegn ved virksomhetens oppgaver
og kjennetegn og medarbeidere.
Ledere bør ha kunnskap om både tilrette-legging
og om hva som får medarbeiderne
til å yte. Sykemeldte medarbeidere yter ikke.
Ledere har muligheten til å redusere sykefra-
Sjefer som
IKKE KAN lede
32
E-post: cecilie.asting@bi.no
været gjennom å forbedre de sosiale fakto-rene.
Men det forutsetter at temaet settes på
dagsorden.
LEDELSE AV ANDRE
God ledelse ser ut til å vurderes ulikt av le-dere
og medarbeiderne de skal lede. Skjer
det noe med synet på hva som er et godt
arbeidsmiljø når vi tar steget fra medarbeider
til leder? Blir arbeidsmiljø mindre viktig?
Innflytelsen, en av motivasjonsfaktorene
for å bli leder, gir stor frihet, men også mye
ansvar, blant annet ansvaret for “å oppnå
resultater gjennom andre”. Det oppnås som
regel dårlige resultater uten bevissthet om
hva som får andre til å yte.
Kanskje vet vi mer om hva som er et godt
arbeidsmiljø enn hvordan vi skal skape et, slik
at ledelse først er noe vi lærer i situasjonen?
Det kan jo argumenteres med at det kan
være vanskelig å lese seg til noe som utøves
i praksis og skjer i det sosiale samspillet mel-lom
mennesker. Eller tenker vi kanskje at når
vi fikk lederjobben så er vi så dyktige at vi
vet best?
LEDELSE I PRAKSIS
Det er vanskelig å finne et entydig svar på
årsakene til dårlig ledelse. Hva som er riktig
eller god ledelse er også mangfoldig.
Mitt anliggende i denne sammenheng er
imidlertid noe som for meg framstår som
et paradoks: Mange vil bli ledere. Men det
gjenspeiler seg ikke i de framtidige ledernes
interesse for ledelsesfag.
Personer som oppgir å være motivert til
å ta på seg lederoppgaver, burde i utgangs-punktet
utvise oppriktig interesse for fag
som bidrar til økt kompetanse om tilretteleg-ging
og ytelse. Det gir en betydelig mulig-het
for innflytelse både på struktur og på de
sosiale faktorene.
Kan den tradisjonelle måten å undervise på
være noe av forklaringen? Bør undervisning
og læring i ledelsesfag i langt større grad
være praksisorientert? Kan noe av den tra-disjonelle
læringen erstattes med mer aktiv
læring?
Bedre læring vil ikke fjerne problemet med
dårlige ledere på kort sikt. Det vil ta tid før
resultatene viser seg. Vårt lille bidrag blir å
utfordre den tradisjonelle formidlingen gjen-nom
utvikling av nye metoder. Vi må i ster-kere
grad se på hvilken rolle sosiale faktorer
spiller for enkeltmennesker og samfunn.
Målet er å skape større interesse og forståelse
for dette viktige tema. På sikt kan vi håpe på
at vi får flere ledere som er opptatt av å skape
et godt arbeidsmiljø.
33

35
Lidenskap for jobben er ofte bra, men ikke alltid. For noen
er lidenskapen en tvangsmessig jakt på sosial status. Det er
usunt, for den enkelte og for organisasjonen.
Mange organisasjoner ønsker seg medar-beidere
og ledere som har et lidenskapelig
forhold til jobben sin. Lidenskap (passion)
knyttes gjerne til både velvære og gode
arbeidsprestasjoner.
– Lidenskap er viktig for organisasjoner.
Det er noe vi trenger og ønsker oss hos
medarbeiderne, men ikke for enhver pris,
fremholder doktorgradsstudent Ide Katrine
Birkeland ved Handelshøyskolen BI.
Ifølge Birkeland er ikke all arbeidslidenskap
av det gode. – Det er viktig å kartlegge hva
som er årsakene til lidenskapen.
HARMONISK OG TVANGSMESSIG
LIDENSKAP
Ide Katrine Birkeland har i sitt doktorgrads-prosjekt
ved Handelshøyskolen BI vært
opptatt av å finne ut hvilken rolle lidenskap
spiller for velvære og prestasjoner på arbeids-plassen.
Hun skiller mellom to hovedtyper av arbeids-lidenskap:
1. Harmonisk lidenskap: Jobben represente-rer
noe morsomt og viktig, men er ikke alt-overskyggende.
Lidenskapen for jobben er
under kontroll. Høye nivåer av harmonisk
lidenskap henger sammen med arbeids-prestasjon,
velvære, kreativitet, flyt og
forpliktende organisasjonsengasjement.
2. Tvangsmessig lidenskap: Jobben tar en
uforholdsmessig stor del av livet. Denne
formen for lidenskap vokser frem når job-ben
er knyttet opp til andre behov, som
for eksempel sosial status eller selvfølelse.
Dette er personer som definerer seg gjen-nom
hva man gjør, - ikke hvem man er.
Høye nivåer av tvangsmessig lidenskap
har gjerne en sammenheng med utbrent-het,
konflikter mellom jobb/familie og
jobbstress.
Tvangsmessig lidenskap for jobben er ikke
bare negativt for den som lider av det. Det
får også konsekvenser for omgivelsene. Det
har tidligere vært gjort studier av tvangsmes-sig
lidenskap innen idrett og blant gamblere.
Dette er en av de første studiene gjort i
Norge som tar for seg tvangsmessig liden-skap
på arbeidsplassen.
FULGTE 1200 I ET ÅR
Birkeland har som en del av sitt doktor-gradsprosjekt
fulgt 1200 medlemmer av en
fagforening gjennom nesten et helt år. Med-lemmene
har høyere utdannelse og jobber
både i privat næringsliv og i offentlige sektor.
Tre ganger i løpet av dette året svarte delta-kerne
på spørsmål om arbeidslidenskap, vel-være
(well-being), atferd og hvordan de ser
på omgivelsene på arbeidsplassen.
Undersøkelsen viser at mer enn fire av ti
(mellom 40 og 45 prosent) av deltakerne har
høy grad av harmonisk lidenskap for jobben
si. Birkeland finner at harmonisk lidenskap
virker positivt inn på velvære på arbeidsplas-sen.
Omtrent 15 prosent oppnår en høyere
score enn gjennomsnittet for tvangsmes-sig
lidenskap. Mellom 2,5 og tre prosent av
deltakerne er sterkt preget av tvangsmessig
lidenskap. Det er en noe større andel menn
enn kvinner som har utviklet tvangsmessig
lidenskap for jobben.
Selv om de ikke er veldig mange, kan de
likevel personer med høy grad av tvangsmes-sig
lidenskap gjøre stor skade på arbeidsplas-sen.
– Tvangsmessig lidenskap for jobben er
relatert til uhøflig oppførsel på jobben. Med-arbeidere
med høy grad av tvangsmessig
lidenskap oppfører seg mer nedlatende og
respektløst overfor kolleger. De går rundt
Farlig LIDENSKAP
på jobben
34
Postdoktorstipendiat Ide Katrine
Birkeland
E-post: ide.k.birkeland@bi.no
med “skylapper” og spisse albuer, kom-menterer
organisasjonsforskeren.
JAKT PÅ BOTEMIDDEL
Kort fortalt er det ikke spesielt allright å
jobbe sammen med folk som preges av en
tvangsmessig lidenskap for jobben sin.Ide
Katrine Birkeland ønsket derfor å undersøke
om ledere og organisasjoner kan gjøre noe
for å dempe de negative konsekvensene av
tvangsmessig lidenskap. Det var særlig to
ting hun så på: Støtte fra kolleger og ledere
og betydningen av å ha et mestringsklima på
arbeidsplassen.
I et mestringsklima kjennetegnes suksess
ved stor innsats, selvutvikling, læring, oppga-vemestring
og samarbeid med kolleger. Alle
ansatte får muligheten til å utvikle sitt poten-sial,
uten konstant sammenligning med kol-leger.
Dette står i motsetning til et prestasjons-klima
der suksess nettopp handler om sam-menligning
med andre. Prestasjonsklima
motiverer til rivalisering og interne konkur-ranser.
De beste og mest talentfulle står i
fokus og fremheves stadig.
– Både mestringsklima og støtte fra ledere
og kolleger har vist seg å ha positive effekter
på velvære og arbeidsprestasjoner, fremhol-der
Birkeland.
STØTTENDE KOLLEGER KAN
HJELPE
Studien viser at kolleger som viser omtanke
for personer med tvangsmessig lidenskap,
kan bremse utviklingen av utbrenthet. Dess-verre
ser det ikke ut til å ha noen effekt på
symptomene for utbrenthet.
Birkeland hadde håpet at et mestrings-klima
skulle bidra til at medarbeidere med
tvangsmessig lidenskap skulle opptre mindre
uhøflig mot sine kolleger. Men det er det
motsatt som skjer.
Medarbeidere med høy grad av tvangs-messig
lidenskap blir enda mer uhøflige og
ubehøvlede mot sine kolleger i et mestrings-klima.
De får ikke “skinne” like mye i en or-ganisasjon
som vektlegger samarbeid høyere
enn konkurranse mellom medarbeidere.
RÅD TIL LEDERE
Det finnes ifølge Ide Katrine Birkeland ingen
indikasjoner på at det kan være bra å ha en
tvangsmessig lidenskap for jobben. Det er
fryktelig slitsomt for den det gjelder, og ska-delig
for resten av organisasjonen.
Birkeland gir fem praktiske råd til organsasjo-ner
som ønsker seg medarbeidere med liden-skap
for jobben.
1. Ansatte med harmonisk lidenskap for job-ben
er bra for velvære på arbeidsplassen.
2. Gjør deg kjent med forskjellen mellom har-monisk
og tvangsmessig arbeidslidenskap.
3. Vær opptatt av å sile ut kandidater med
tvangsmessig lidenskap når du skal ansette
ledere og medarbeidere.
4. Bruk intervjuet til å kartlegge årsakene til
kandidatens arbeidslidenskap. Har han
(eller hun) et liv utenfor jobben? Hvordan
forklarer han (eller hun) sin store liden-skap
for jobben?
5. Oppmuntre til at ledere og kolleger viser
omtanke og støtter hverandre på arbeids-plassen.
REFERANSE:
Ide Katrine Birkeland: Fire Walk with Me -
Exploring the role of passion in wellbeing and
performance at work. Series of Dissertation
8/2014, BI Norwegian Business School.
Tekst: Audun Farbrot, fagsjef forskningskom-munikasjon
ved Handelshøyskolen BI.

36
Trykk: RK Grafisk. Design: Grafisk avdeling BI v/Elise Marthinsen

BI leadership magazine 2014-2015

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

En vedette

En vedette (19)

Similaire à BI leadership magazine 2014-2015

Similaire à BI leadership magazine 2014-2015 (20)

Plus de Audun Farbrot

Plus de Audun Farbrot (20)

BI leadership magazine 2014-2015