Liz Claiborne reestructuró su organización de cinco divisiones a dos divisiones para enfocarse mejor en las necesidades de sus clientes. La nueva estructura redujo la complejidad y permitió que cada división se concentrara en resolver los problemas estratégicos y operativos específicos de su mercado, con el objetivo de aumentar la rentabilidad a largo plazo.

1. Liz Claiborne remodela su estructura
Liz Claiborne, al igual que otros fabricantes de ropa conocidos, se embarc en una importante
estrategia de expansin de productos en la dcada de 1990.
cuando adquiri muchas empresas de ropa y accesorios de marca ms pequeas y comenz muchas
marcas nuevas de su
propio. El objetivo de la empresa era lograr mayores eficiencias operativas para que el aumento
de las ventas tambin redundara en un aumento
ganancias Para 2006, haba crecido a 36 marcas diferentes, pero aunque los ingresos se haban
disparado de $2 mil millones a ms de $5
mil millones, sus beneficios no haban seguido el mismo ritmo. De hecho, las ganancias caan
porque los costos aumentaban a medida que aumentaba la eficiencia operativa.
cay debido a la enorme complejidad y los gastos que implica la gestin de tantas marcas.25
Entonces, Liz Claiborne reclut a un nuevo director ejecutivo, William McComb, para encontrar
una manera de cambiar la situacin de la empresa en problemas.
En cuestin de meses decidi revertir el rumbo, reducir la empresa y pasar a una nueva forma de
organizacin.
estructura que una vez ms le permitira crecer, pero esta vez con una rentabilidad creciente. El
problema del CEO McComb era encontrar una nueva estructura organizativa que redujera los
problemas asociados con la gestin de sus 36 marcas diferentes. l crea que la empresa haba
desarrollado una "cultura de la complejidad" debido a su rpido crecimiento y su estructura
organizativa demasiado compleja.
La empresa haba creado cinco divisiones de ropa diferentes para administrar sus 36 marcas; las
marcas se agruparon en diferentes divisiones segn la naturaleza de la ropa o los accesorios que
fabricaban. Por ejemplo, las lneas de diseadores de lujo como Ellen Tracy se agruparon en una
sola divisin; ropa para mujeres trabajadoras como sus firmas Liz Claiborne y Dana Buchman
estaban en un segundo; la ropa moderna y moderna dirigida a clientes jvenes, como su lnea Juicy
Couture, estaba en una tercera divisin, y as sucesivamente. Un equipo de gestin separado
controlaba cada divisin, y cada divisin realizaba todas las actividades funcionales como
marketing y
diseo necesario para respaldar sus marcas. El problema era que con el tiempo se haba vuelto
cada vez ms difcil diferenciar entre marcas de ropa en cada divisin y entre marcas de diferentes
divisiones porque los estilos de moda cambian rpidamente en respuesta a las demandas de los
gustos cambiantes de los clientes. Adems, los costos estaban aumentando debido a la duplicacin

2. de actividades entre divisiones, y la creciente competencia de la industria estaba dando como
resultado una nueva presin para bajar los precios a las tiendas minoristas para proteger las ventas.
McComb decidi que era necesario optimizar y cambiar la estructura organizativa de Liz
Claiborne para satisfacer
las necesidades cambiantes de los clientes y la creciente competencia en la venta al por menor
debido al crecimiento de la marca privada
marcas En primer lugar, decidi que la empresa intentara vender, licenciar o, si fuera necesario,
cerrar 16 de sus 36
marcas y centrarse en las 20 restantes que tenan la mejor oportunidad de generar buenas
ganancias en el futuro.26 Para mejorar
administrar estas 20 marcas, decidi cambiar su estructura organizativa y reducirse a cinco
divisiones diferentes
a solo dos. Esto elimin todo un nivel de alta direccin, pero tambin le permiti eliminar la
duplicacin
en las funciones de marketing, distribucin y venta al por menor en las antiguas cinco divisiones,
lo que dara lugar a importantes ahorros de costes.
Las dos divisiones restantes ahora son su divisin minorista llamada "marcas directas" y su
divisin mayorista llamada "marcas asociadas". Su nueva estructura est destinada a traer enfoque,
energa y claridad a la forma en que cada divisin
opera. La divisin minorista, por ejemplo, es responsable de las marcas que se venden
principalmente a travs de Liz
Las propias cadenas de tiendas minoristas de Claiborne, como sus cadenas Kate Spade, Lucky
Brand Jeans y Juicy Couture. El
Los objetivos de agrupar sus marcas de ms rpido crecimiento es permitir que los gerentes
divisionales realicen un mejor marketing y
decisiones de distribucin para atraer ms clientes. Por ejemplo, Liz Claiborne planea aumentar el
marketing dirigido
en etiquetas directas al 3% al 5% de las ventas anuales y para encontrar formas de llevar nuevos
diseos de ropa ms rpidamente a su
tienda para competir con cadenas como Zara que son capaces de innovar nuevas colecciones de
ropa casi todos los meses.
La compaa tambin planea abrir 300 tiendas ms en los prximos aos para agregar a sus 433 tiendas
especializadas y 350
tiendas outlet.27 Por el contrario, el problema en la divisin mayorista, que vende lneas de ropa

3. de marca como Liz Claiborne y Dana Buchman directamente a tiendas departamentales y otros
minoristas, es reducir los costos para frenar la creciente amenaza de las marcas privadas.
Por ejemplo, las ventas de marcas propias de Macy's aumentaron casi un 10 % durante la dcada
de 2000. Si los gerentes de la divisin mayorista pueden encontrar formas de mejorar la eficiencia
operativa, pueden ofrecer a tiendas como Macy's precios ms bajos por su ropa para alentarlos a
seguir con sus marcas. De manera similar, si los gerentes de la divisin pueden encontrar formas
de reducir los costos, como rotar el inventario ms rpidamente, compartir los costos de marketing,
etc.
entonces, incluso si los precios que pueden cobrar caen, an pueden aumentar las ganancias. Los
gerentes mayoristas tambin se estn asociando con los grandes almacenes para desarrollar lneas
exclusivas de ropa de marca para que ambas partes se beneficien. Por ejemplo, llegaron a un
acuerdo con JCPenney para lanzar una lnea llamada Liz & Co. que se vender nicamente en sus
tiendas; hasta ahora, las ventas han sido buenas y ambos socios han disfrutado de mayores
ganancias.
Por lo tanto, el CEO McComb se dio cuenta de que para reducir la complejidad y permitir que
cada divisin construyera la cultura de comercializacin correcta, era necesario cambiar la
estructura organizacional de Liz Claiborne. De agrupar productos de ropa en divisiones segn su
calidad o precio, cambi a dos divisiones de mercado donde las marcas de ropa se agrupan segn
las necesidades de los clientes de cada divisin, ya sea el
personas en sus tiendas o las cadenas minoristas que compran su ropa para revenderla a clientes
individuales. El verdadero problema es que cada divisin enfrenta un conjunto bastante diferente
de problemas estratgicos y operativos, y con su nueva estructura, los gerentes de cada divisin
ahora pueden concentrarse en resolver el conjunto especfico de problemas para lograr el mejor
desempeo de sus marcas particulares. En 2010, la esperanza de McComb es que en la prxima
dcada las ventas de la compaa crezcan rpidamente, pero esta vez su nueva estructura conducir a
una mayor eficiencia y eficacia y, por lo tanto, a una mayor rentabilidad.
Preguntas de discusin
1. Cules fueron los problemas con la edad de Liz Claiborne?
estructura organizativa?
2. Cmo cambi McComb la imagen de Liz Claiborne?
estructura para mejorar su eficacia? Ve a la
Web y descubra cmo han cambiado sus diseos
trabaj.