Los componentes del macro ambiente de una empresa

1. UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
FACULTAD DE SISTEMA MERCANTILES
CARRERA CONTABILIDAD SUPERIOR Y AUDITORÍA, CPA
TEMA:
Explique los componentes del macro ambiente de una empresa
TUTOR:
ING. MAYRA GRANDA
INTEGRANTES:
SRTA. JESSICA RODRÍGUEZ
SRTA. JANETH CRUZATY
SRTA. VERONICA MOROCHO
NIVEL:
8VO.NIVEL AUDITORIA
PERIODO ACADÉMICO: ABRIL – SETPITEMBRE 2015

2. 1 ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué
intensidad tiene cada una? Explique cada una
La forma de emplear el modelo de cinco fuerzas para determinar la naturaleza y fortaleza
de las presiones competitivas en una industria determinadas es elaborar una ilustración
de la competencia en 3 etapas
Etapa 1. Identificar las presiones competitivas específicas asociadas a cada una de las
cinco fuerzas.
Etapa 2. Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de las cinco fuerzas
(vigorosa, intensa de moderada a normal, o débil).
Etapa 3. Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas permite
ganar beneficios atractivos.
Este modelo, sostiene que el estado de competencia en una industria es un complejo de
presiones competitivas que operan en cinco áreas del mercado general:
Presiones competitivas asociadas a la maniobrabilidad del mercado y a la competencia
por la preferencia de los compradores, presentes entre vendedores rivales en la industria.
Presiones competitivas asociadas a la amenaza de los nuevos actores en el mercado.
Presiones competitivas producto de las medidas de las empresas de otras industrias para
obtener compradores para sus propios productores sustitutos.
Presiones competitivas por el poder de negociación del proveedor y la colaboración
proveedor vendedor
Presiones competitivas por el poder de negociación del comprador y la colaboración
vendedor-comprador.
2 ¿Qué factores promueven el cambio en la industria, y qué efectos tendrán en la
rentabilidad futura de la empresa? Explique cada uno de ellos
La hipótesis popular establece que las industrias atraviesan un ciclo vital de arranque,
crecimiento rápido, madurez temprana y crecimiento lento, saturación del mercado y
estancamiento o declive. Hay más factores de cambio en una industria que su progresión
normal a través del ciclo vital.
Los siete componentes del macro ambiente
 Los Aspectos Demográficos: es lo que abarca el tamaño de crecimiento por
edades por diferentes sectores.
 Fuerzas Sociales: Son valores, actitudes, factores culturales y estilos de vida
de la sociedad que impacta a los negocios
 Factores Políticos: estos factores sociales son las políticas y procedimientos así
como las normativas y las leyes que la compañía debe cumplir.
 Ambiente natural: se encuentra fuerzas ecológicas y ambientales como el clima
y el cambio climático.

3.  Factores Tecnológicos: es el ritmo de cambio tecnológico y los avances
técnicos que llega a tener amplios efectos en la sociedad.
 Fuerzas Globales: Son aquellas condiciones y cambios en los mercados
globales como sucesos políticos
 Condiciones económicas Generales: Son aquellos Factores económicos en los
ámbitos local estatal o regional que afecta a la empresa e industrias.
3 ¿cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria:
quién tiene una posición sólida y quién no?
Una parte integral del análisis de la estructura competitiva de una industria es saber cuáles
compañías tienen una posición sólida y cual no. La mejor técnica para averiguar las
posiciones en el mercado de los competidores de una industria es el mapeo de grupos
estratégicos. Esta herramienta analítica es útil para comparar las posiciones en el mercado
de cada empresa por separado o por grupo, cuando una industria tenga tantos
competidores que no sea práctico examinar a cada uno por sí solo.
Las empresa del mismo grupo estratégicos se asemejan entre sí de diversas maneras:
pueden tener una línea de productos de amplitud comparables, vender en la misma
categoría de precios/calidad, preferir los mismos canales de distribución, usar en esencia
los ismos atributos del producto para atraer a tipos de compradores semejantes, depender
de planteamientos tecnológicos idénticos u ofrecer servicios similares y asistencia técnica
al cliente.
Un grupo estratégico consta de los miembros de la industria con planteamientos
competitivos y posiciones en el mercado semejantes. Las empresas del mismo grupo
estratégicos se asemejan entre sí de diversas maneras
Asignar a las empresas en el mismo espacio estratégico el mismo grupo estratégico.
Encerrar en un círculo cada grupo estratégico, con tamaños proporcionales a las
dimensiones de la participación de cada grupo en las ventas totales de la industria.
4. ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
A menudo que una empresa no ponga atención a lo que hacen los competidores y conozca
sus puntos fuertes y débiles, terminará peleando una batalla competitiva a ciegas. La
inteligencia competitiva sobre las estrategias de los competidores, sus acciones y
declaraciones más recientes, sus fortalezas y debilidades en cuanto a recursos, sus
esfuerzos por mejorar su situación y las formas de pensar y de liderazgo de su ejecutivos
son aspectos valiosos para predecir o anticipar los movimientos estratégicos que quizá
emprendan los competidores en el mercado.
Observar de cerca la estrategia de un competidor implica supervisar lo que hace en el
mercado, lo que dice su directiva en comunicados de prensa, la información del sitio de
Internet de la empresa
Muchas empresas tiene una unidad de inteligencia competitiva que busca la información
disponible para elaborar perfiles estratégicos actualizados de los rivales: sus estrategias

4. actuales, fortalezas de recursos, capacidades y deficiencias competitivas, comunicados de
prensa y declaraciones recientes de sus ejecutivos
Al investigar sobre los competidores, es prudente que los estrategas efectúen tres
evaluaciones:
 ¿Qué competidores tiene la mejor estrategia? ¿Qué competidores parecen tener
estrategias deficientes o débiles?
 ¿Qué competidores ocupan una posición para ganar participación de mercado y
cuales parecen destinadas a perder terreno?
 ¿Qué competidores es probable que se clasifiquen entre los líderes de la industria
en los cinco años siguientes?
 ¿alguno o algunos de los competidores que están dando la pelea tiene estrategia s
contundentes y las suficientes capacidades de recursos para vencer al actual líder
de la industria
Otras consideraciones para predecir los movimientos estratégicos probables de los rivales
son las siguientes
 ¿Qué rivales necesitan aumentar con desesperación sus ventas de unidades y su
participación en el mercado?
 ¿Qué rivales tienen un fuerte incentivo o, además de los recursos, para emprender
cambios estratégicos importantes, quizá desplazarse a otra posición en el mapa de
grupos estratégico?
 ¿Qué rivales es probable que se dediquen a la misma estrategia básica con sólo
ajustes menores?
 ¿Qué rivales son buenos candidatos para adquirirlos?
 ¿Qué rivales pueden considerar hacer una adquisición y tienen las posibilidades
financieras para hacerlo?
 ¿Qué rivales es probable que entren en nuevos mercados geográficos?
 ¿Qué rivales son fuertes candidatos para expandir su oferta de productos y entrar
en nuevos segmentos donde en el mercado no tienen presencia?
5 ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?
Los factores principales de éxito (FPE) de una industria son los factores competitivos que
más afectan la capacidad de sus miembros para prosperar en el mercado. Los FPE, por su
misma naturaleza son tan importantes para el éxito competitivo futuro que todas las
empresas de la industria deben poner gran atención a ellos, o se arriesgan a quedar
rezagados
Identificar las FPE a la luz de las condiciones competitivas y de la industria prevalecientes
y anticipadas es, por tanto, siempre una consideración analítica y de elaboración de
estrategias de la mayor prioridad
Las respuestas a tres preguntas contribuyen a identificar los factores principales de
éxito:
 ¿Con qué bases los compradores del producto de la industria eligen entre las
marcas competidoras de los vendedores?
 Es decir, ¿Cuáles son los atributos fundamentales del producto?

5.  Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en el
mercado, ¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para
tener éxito en la competitividad?
 ¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja
competitiva significativa?
6 ¿Ofrece la industria la perspectiva de utilidades atractivas?
El del ambiente competitivo y de la industria es emplear el análisis precedente para
decidir si las perspectivas de la industria representan una oportunidad comercial lo
bastante atractiva para la empresa.
Los factores importantes en los cuales basar esta conclusión son:
 El potencial de crecimiento de la industria.
 Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles
inferiores al promedio y si la competencia parece fortalecerse o debilitarse.
 Si la rentabilidad de la industria se verá o no favorecida por las fuerzas impulsoras
prevalecientes.
 Los grados de riesgo e incertidumbre de la industria.
 Si la industria en su conjunto enfrenta problemas graves como cuestiones
regulatorias o ambientales, estancamiento de demanda, saturación de capacidad,
competencia creciente, etc.
Los ambientes industriales poco atractivos para los competidores débiles pueden atraer a
los competidores fuertes. Una empresa bien ubicada puede examinar un ambiente
comercial y ver oportunidades que los competidores débiles no puedan aprovechar.
Cuando una empresa decide que una industria es muy atractiva y representa buenas
oportunidades, se elabora un proyecto sólido con inversiones agresivas para aprovechar
las oportunidades que ve y mejorar su posición comercial competitiva en el largo plazo