DESARROLLO DE EMPRENDEDORES

DESARROLLO GERENCIAL
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

DESARROLLO DE EMPRENDEDORES


ALUMNAS:

MARÌA BELÈN SUNTAXI

MAYRA JACQUELINE TAPA CAIZA

PARALELO

CA9-6

ING. JULIO CALVOPIÑA

2011-2012

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TRABAJO DE DESARROLLO GERENCIAL

DEFINICIÓN DE EMPRENDEDOR

¿Qué es un emprendedor? Es un individuo que es capaz de realizar un proyecto
que es rechazado por la mayoría. Sabe interpretar las características reales del
entorno a pesar de que no son aparentes a su competencia. Es capaz de luchar
ante cualquier inconveniente que se le atraviesa a su estrategia y no le teme al
fracaso. Además, es capaz de crear un grupo con motivación que le da la
estructura requerida.

DESARROLLO DE EMPRENDEDORES

 De dónde sacan las ideas los emprendedores?

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Ninguna idea es estrictamente nueva. Más bien una nueva idea responde a cierta
capacidad (que se puede aprender y desarrollar) para encontrar y establecer
relaciones entre conocimientos y experiencias no relacionados previamente entre
si, que conducen a la concepción de nuevos productos o soluciones.

Un emprendedor toma en cuenta lo siguiente:
1. Copiando, pero bien por favor!!, si es posible mejorando y añadiendo valor.
Y sobre todo vigila a quien copias. No todas las ideas de negocio que ves
todos los días son interesantes.

2. Desarrollando nuevas oportunidades explotando habilidades personales, o
hobbies. Piensa que haces en tu tiempo libre y si esa actividad tiene un
espacio de negocio.

3. Inventando algo. Siempre ciertamente peligroso. Pero si es así pruébalo
antes.

4. Observando las tendencias sociales, políticas, culturales, legales,
económicas, etc… Si puedes anticipar ciertos cambios puedes encontrar la
manera de ofrecer un producto o servicio que les dé cobertura.

5. Observando lo que otros no hacen bien y pensando cómo podría hacerse
mejor. Esto puede ser hasta divertido.

6. Descubriendo nuevas utilidades para cosas ordinarias. Cambiar algo de
sitio o modificar su uso convencional puede generar un nicho de mercado.

7. Importando algún concepto. Cosas que viste en tus viajes de trabajo o
vacaciones y que te parecieron curiosas o interesantes. Aquí has de estar

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atento a las posibilidades de adaptación a un cliente que tendrá un perfil
diferente.

CARACTERÍSTICAS DE LOS EMPRENDEDORES

En la parte de motivación:

1. Capacidad de compromiso: Tanto consigo mismo, como con los demás.

2. Vocación por el trabajo: Todos los días, casi todo el día hasta sacar las
iniciativas adelante.

3. Constancia: Que se puede juntar a la perseverancia y a la fe. Si el
emprendedor no cree en sí mismo y en su proyecto, está destinado a fracasar.

4. Empuje: Es la capacidad de sacar las iniciativas adelante, el nivel de sacrificio y
entrega y las ganas por cumplir los sueños.

5. Coraje físico y un gran entusiasmo para toda clase de ideas: La pasividad
no es una característica de un emprendedor, el entusiasmo y el movimiento
continuo sí.

En cuanto al saber:

1. Conocimiento: Ser emprendedor, requiere conocimiento en los temas que se
van a desarrollar en los proyectos o actividades, sea cuales sean.

2. Cultura: En un sentido amplio, saberse adaptar a las diversas situaciones y
saberse comportar ante las circunstancias.

Existen otras capacidades no tan evidentes:

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1. Capacidad de asociación: Una idea grande, difícilmente se desarrolla por una
persona, la capacidad de asociarse (bien) es clave en el éxito.

2. Capacidad de mando: Ser el jefe no es sinónimo de poder, ser el guía o líder si
lo es....

3. Visión: Donde otras personas ven un problema o una dificultad, un verdadero
emprendedor ve una oportunidad.....

4. Generación de Ideas: Es necesario tener ideas, replantearlas e implementarlas
constantemente.

5. Capacidad de asumir riesgos: El que no arriesga.... No gana.

6. Capacidad de medir el riesgo: Saber exactamente a que estoy jugando y
cuáles son mis oportunidades, debilidades y fortalezas.

7. Capacidad de autocrítica: Nadie es perfecto, aprender de los errores y ser
consciente de ellos es fundamental.

8. Independencia: Para tomar decisiones y dar mandatos: Es la idea de
emprender, conseguir metas propias.

Otras características:

 Capacidad de entender los procedimientos legales, crediticios y
financieros que se presenten
 Capacidad de innovar y responder ante la adversidad

Muchas veces he encontrado que una persona emprendedora debe ser sociable,
encantador y debe tener capacidad de convocatoria.

 Lo importante, es hacer valorar tu trabajo, y hacer valerte como
persona como ser intelectual y humano.

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 Muy importante: Inteligencia y capacidad de análisis....

Una de las grandes ventajas que tienen los nuevos emprendedores es que son
soñadores y por lo general no están contaminados con la totalidad de los riesgos.
Son más agresivos que sus competidores al establecer una estrategia clara y
poseer objetivos definidos.

DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO: ESTRUCTURA

Una estructura o formato usual en el desarrollo de un plan de negocios, está
compuesto por las siguientes etapas:

Resumen del negocio.
Estudio de mercado.
Estudio técnico.
Estudio de la inversión.
Estudio de los ingresos y egresos.
Estudio financiero.

1. Resumen del negocio

En esta etapa, conocida también como el resumen ejecutivo, debemos señalar los
datos básicos del negocio, así como un resumen del plan de negocios (de las

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otras etapas que lo conforman), por lo que esta etapa debe ser desarrollada
después de la elaboración de las demás, pero puesta al inicio del plan.

En esta etapa, además de los datos básicos del negocio, debemos mostrar en una
sola lectura de qué trata el proyecto, por lo que su desarrollo no debe abarcar más
de dos páginas, en él debemos señalar:

los datos principales del negocio: el nombre del proyecto o empresa, su
ubicación, el tipo de empresa, etc.
la descripción del bien o servicio que brindaremos.
la idea de la necesidad u oportunidad del negocio: cuáles son las
principales razones que justifican la propuesta del negocio, por qué hemos
escogido este negocio, por ejemplo, debido a alguna necesidad
insatisfecha, a alguna ventaja competitiva que tengamos y queramos
aprovechar, etc.
las características innovadoras o diferenciales de nuestro bien o servicio:
qué vamos a ofrecer que sea innovador, novedoso y que nos va a permitir
diferenciarnos de nuestros competidores.
nuestras ventajas competitivas: en qué aspectos del negocio tendremos
ventajas ante nuestros competidores, y cuáles serán los factores que
permitirán la viabilidad del negocio y su sostenimiento con el tiempo.
los objetivos del negocio: cuáles son los objetivos que buscaremos una vez
puesta en marcha el negocio.
las estrategias del proyecto: cuáles son las principales estrategias que
utilizaremos para conseguir los objetivos.
la inversión requerida: cuánto es lo que necesitaremos de inversión, cuánto
usaremos de capital propio y cuánto será el requerimiento de
financiamiento externo.
el retorno sobre la inversión total: a cuánto ascenderá la rentabilidad del
negocio.

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el resumen del resultado de la evaluación financiera (indicadores VAN y
TIR).
el impacto ambiental del proyecto.
las conclusiones a las que habremos llegado una vez culminada la
realización del plan de negocios.

2. Estudio de mercado

En esta etapa de estudio o investigación de mercado, investigaremos,
analizaremos y señalaremos todo lo relacionado al mercado: cuál será nuestro
mercado objetivo, cuál será nuestra futura demanda, quiénes serán nuestros
competidores, quiénes serán nuestros proveedores, y cuáles serán las estrategias
de marketing que utilizaremos:

a. Definición del perfil de mercado

Para ello debemos previamente segmentar el mercado, es decir, segmentar o
dividir el mercado total que existe para nuestro producto, y seleccionar el mercado
o los mercados resultantes de dicha segmentación, que sean los más atractivos
para incursionar, de acuerdo a nuestra capacidad, nuestros conocimientos y
nuestra experiencia.

Y, una vez que hemos seleccionado nuestro mercado objetivo, pasamos a definir
el perfil del consumidor que lo conforma, es decir, analizamos y señalamos sus
principales características, por ejemplo, señalamos dónde se ubica, cuál es su
rango de edad, cuáles son sus gustos, cuáles sus preferencias, cuáles son sus
hábitos de consumo, cuáles son sus comportamientos de compra, cuáles son sus
actitudes, etc.

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b. Análisis y pronóstico de la demanda

Consiste en analizar y determinar el pronóstico de nuestra demanda (o pronóstico
de ventas) para un periodo de tiempo determinado (el tiempo de proyección que
queramos tener para nuestro plan de negocio, usualmente de 1 a 3 años).

Una vez pronosticada la demanda, pasamos a elaborar el presupuesto o
proyección de ventas, que se obtiene multiplicando el pronóstico de ventas por el
precio que le pondremos a nuestros productos.

El presupuesto de ventas será el presupuesto base a partir se construirán los
demás.

c. Análisis de la competencia

Consiste en analizar y estudiar a nuestros competidores; en primer lugar
recopilamos toda la información que sea relevante sobre ellos, luego la
analizamos, y luego señalamos, por ejemplo, cuales son los líderes o los
principales competidores, dónde están ubicados, cuáles son sus mercados, cuáles
son sus estrategias, cuáles son sus precios, cuál es su capacidad, cuáles son sus
medios publicitarios, cuáles son sus puntos de ventas, cuáles son sus fortalezas y
cuáles sus debilidades.

d. Análisis de la comercialización

En este punto diseñamos, desarrollamos y señalamos todas las estrategias de
marketing o estrategias comerciales que aplicaremos una vez puesto en marcha el
negocio, teniendo en cuenta las características del consumidor que conforma
nuestro mercado objetivo, y al análisis de la competencia que hemos realizado
previamente.

Señalamos cuáles serán nuestras estrategias en cuanto al diseño del producto, a
los precios que usaremos, a la distribución y a la promoción de los productos.

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e. Análisis del mercado proveedor

En este punto analizamos y determinamos quiénes serán nuestros futuros
proveedores y, posteriormente, analizamos y señalamos sus principales
características, por ejemplo, dónde están ubicados, cuáles son sus niveles de
abastecimiento o de producción, cuáles son sus líneas de crédito, sus precios, sus
garantías, sus facilidades de pago, etc.

3. Estudio técnico

En esta tercera etapa diseñamos y definimos todos los procesos que conformarán
el negocio, incluyendo el proceso de compras, el proceso de transporte, el de
almacenaje, el de producción, de distribución, de ventas, etc. Señalamos las fases
o etapas que conforman cada proceso, el personal encargado, la disposición del
área productiva, la localización de las máquinas, las disposiciones técnicas, etc.

Igualmente, en esta etapa definimos cuál será la organización de la empresa,
señalando las áreas de la empresa, el personal requerirá cada área, cuáles serán
sus funciones, cuáles serán sus obligaciones, cuáles sus responsabilidades,
quienes serán sus superiores jerárquicamente, y quiénes serán sus subordinados.

4. Estudio de la inversión

En esta etapa hacemos un listado de los activos y el capital de trabajo que vamos
a requerir (en base al estudio del mercado y al estudio técnico que hemos
realizado previamente) antes de iniciar operaciones, con sus respectivos costos
estimados:

Veamos a continuación una lista de los principales elementos que pueden
constituir los activos y el capital de trabajo:

a. Activos

Los activos los podemos dividir en activos fijos y activos intangibles:

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Activos fijos o tangibles: terreno y construcciones, infraestructura (local),
maquinarias y equipos, herramientas, mobiliarios, otros tangibles (por
ejemplo, extintores).
Activos intangibles: gastos de puesta en marcha, gastos legales
(constitución, licencia, permisos), selección y capacitación de personal,
publicidad, otros intangibles.

b. Capital de trabajo

El capital de trabajo es el dinero que necesitaremos para poner en funcionamiento
el negocio durante el primer ciclo productivo, que es el tiempo transcurrido desde
que se inician las operaciones del negocio hasta que se obtiene el dinero en
cantidades suficientes como para seguir operando normalmente.

Para un mejor análisis el Capital de Trabajo, éste lo podemos dividir o clasificar en
realizable, disponible y exigible:

Realizable: conformado por todo aquello que puede ser almacenado, por
ejemplo, materias primas o insumos (cuando se trata de una empresa
productora), productos en proceso, productos terminados (cuando se trata
de una empresa comercializadora: empresa dedicada a la compra y venta
de productos), envases.
Disponible: se refiere al dinero requerido para pagar diversos servicios
después de que hayan sido utilizados, por ejemplo, pago de servicios
básicos (luz, agua, teléfono), planilla administrativa, planilla de venta,
remuneraciones, mantenimiento, tributos municipales.
Exigible: desembolsos que se realizan por anticipado; se denominan
exigibles, porque uno gasta o invierte, y luego exige el derecho a uso; son
exigibles, por ejemplo, el adelanto a proveedores, adelanto de contrato,
alquiler del local, publicidad, seguros.

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5. Estudio de ingresos y egresos

En esta etapa desarrollamos las proyecciones de los ingresos y egresos que
obtendrá el negocio, una vez puesto en marcha (Flujo de Caja Proyectado y
Cuenta de Resultados Proyectado).

Para ello nos basamos en el pronóstico de ventas (el cual hemos realizado en la
etapa de estudio de mercado) y en el pronóstico de egresos (el cual hemos
realizado en la etapa de estudio de la inversión).

En el caso de hacer uso de financiamiento externo, haremos primero la proyección
del pago de la deuda, y luego la incluiremos en las proyecciones de ingresos y
egresos.

Los ingresos del negocio están básicamente conformados por las ventas, mientras
que los egresos incluyen:

Egresos desembolsables: costos directos, costos indirectos, gastos de
administración, gastos de ventas, gastos financieros.
Egresos no desembolsables: depreciación, amortización de intangibles.

6. Estudio financiero

Y, finalmente, en esta etapa del estudio financiero, evaluamos la factibilidad y la
rentabilidad del proyecto, teniendo en cuenta los estudios de la inversión y el
estudio de los ingresos y egresos que hemos realizado previamente.

Para la evaluación del proyecto, además de medir la rentabilidad del proyecto con
respecto a la inversión y el periodo de recuperación de ésta, lo usual es hacer uso de los
indicadores financieros de rentabilidad del Valor Actual Neto y la Tasa Interna de
Retorno (VAN y TIR).

RESUMEN EJECUTIVO

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Resumen Ejecutivo

Este es un breve análisis de los aspectos más importantes del proyecto, va
antes de la presentación y es lo primero o a veces lo único que lee el receptor
del proyecto, por lo tanto en pocas palabras se debe describir el producto o
servicio, el mercado, la empresa, los factores de éxito del proyecto, los
resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones
generales.

Con este resumen, lo que se busca es que capte por si mismo la atención del
lector y motivarlo a aprender mas acerca del proyecto asegurándole con ello
una junta. Por lo tanto debe estar bien redactado y presentado para que
facilite la comprensión de la información que el plan contiene.

En la estructura y contenido del Resumen Ejecutivo se debe contemplar
lo siguiente:

De preferencia el resumen debe presentarse en una página, pero si son
más no debe ser todo texto.
Es esencial que en el proyecto se presente lo que se pretende lograr y
los individuos involucrados.
La propuesta presentada en el Resumen ejecutivo debe ser clara y
simple, es muy importante especificar la necesidad comercial del
producto o servicio, es decir que lo hará diferente a los demás. Y por
ningún motivo asuma que quien reciba el resumen notara beneficios
que a usted le parezcan obvios.

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Es el resumen además de definir específicamente la ventaja
competitiva que se tendrá el producto o servicio contra el mercado
actual directo, también se debe definir claramente de que manera
beneficiara esto a los consumidores finales, por lo que será necesaria
información relevante que confirme que el consumidor estará dispuesto
a pagar por estos beneficios.
Describir el estado actual en el que se encuentra el proyecto, es decir si
el producto final esta preparado para salir al mercado, incluyéndose
cualquier propiedad intelectual con la que cuenta el proyecto como
patentes y registros de marca que apoyarán al producto y su
comercialización.
Es esencial que en el Resumen Ejecutivo se diseñen las características
principales del mercado, incluyendo su tamaño y crecimiento,
especificando además la oportunidad de mercado que se esta
atacando.
En el resumen también se debe resaltar cualquier noticia exitosa que
tenga el proyecto / producto, ya sea por medio de notas publicadas por
la industria, comentarios de analistas, ventas o alianzas comerciales
establecidas, prototipos funcionando, etc. Esto hará que el proyecto por
si mismo sea mas tangible y de confianza.
Proporcionar un resumen de los principales objetivos de la empresa a
corto o mediano plazo y las estrategias clave que se utilizaran para
lograrlos.
Definir cuales son los requerimientos financieros y que proporción de la
empresa se brindará a cambio, es decir como sus propietarios o los
inversionistas obtendrán su retorno de inversión, y además su
ganancia.

DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

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Un negocio consiste en una actividad, sistema, método o forma de obtener dinero,
a cambio de ofrecer alguna forma de beneficio a otras personas.

Un ejemplo sería la creación de una página web en donde brindemos asesoría
gratis sobre negocios, y ganemos dinero por la publicidad que coloquemos en ella.
Otro ejemplo podría ser el solicitar un financiamiento, viajar a un país extranjero,
comprar un lote de autos usados, y luego venderlos en el país de uno.

Pero también, un negocio consiste en una entidad creada o constituida con la
finalidad de obtener dinero a cambio de realizar actividades de producción (por
ejemplo, una fábrica de muebles), comercialización (por ejemplo, una tienda de
repuestos de autos o una distribuidora) o prestación de servicios (por ejemplo, una
restaurante o un taller de mecánica), que beneficien a otras personas.

PÚBLICO OBJETIVO Y MERCADO POTENCIAL

Definiendo el público objetivo o tarjet

Una de las afirmaciones más repetidas sobre la publicidad es que se utiliza
cuando se quiere llegar al máximo posible de público. Estrictamente esta creencia
no es cierta ya que no se trata de llegar a cuanta más gente mejor, sino a todo el
público que interesa el mayor número posible de veces.

El público objetivo suele ser, por tanto, un segmento de la población seleccionado
en función de sus rasgos y con un determinado nivel de homogeneidad.

Para definir el público objetivo se manejan tres tipos de criterios que permiten
agrupar a los miembros de una comunidad en función de características que, o
bien les vienen dadas, o bien eligen, sea por razones demográficas, económicas o
psicológicas.

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Criterios socio demográfico: agrupan a los individuos en función de
variables como el sexo, la edad, su hábitat, el nivel de estudios y su
posición en el hogar.
Criterios socioeconómicos: relacionan a los individuos debido a aspectos
como su nivel de ingresos, su horizonte de consumo o la clase social a la
que pertenecen.
Criterios psicográficos: aportan razones más recientemente consideradas
que completan el conocimiento de la conducta de los individuos. Entre ellas
se tiene en cuenta la personalidad, el estilo de vida y el sistema de valores.

MERCADO POTENCIAL

Demanda posible de un bien o servicio es decir personas que tienen una
necesidad que puede ser satisfecha por ese bien o servicio y que tienen los
recursos para satisfacerla de esa forma. Incluye el mercado actual, sea nuestro o
de otros competidores, más el aumento posible ya sea por mejor conocimiento del
producto o la necesidad, o por aumento del poder adquisitivo, del número de
consumidores o del consumo per cápita.

PLAN DE MARKETING

Un Plan de promociones, mercadeo o marketing (Plan de Marketing) es un
documento escrito que detalla las acciones necesarias para alcanzar un objetivo
específico de mercado. Puede ser para un bien o servicio, una marca o una gama
de producto. También puede hacerse para toda la actividad de una empresa. Su
periodicidad puede depender del tipo de plan a utilizar, pudiendo ser desde un
mes, hasta 5 años (por lo general son a largo plazo).

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Describir y explicar la situación actual del producto.

Especificar los resultados esperados (objetivos)

Identificar los recursos que se necesitarán (incluidos los financieros, tiempo
y habilidades)

Qué comprende un Plan de Marketing

El Plan de Marketing es, un documento de trabajo donde se pueden definir los
escenarios en que se va a desarrollar un negocio y los objetivos específicos.

Se utiliza para identificar oportunidades, definir cursos de acción y determinar los
programas operativos.

Diseño

Hay distintas formas de estructurar un plan, pero básicamente tiene la siguiente
secuencia.

1. Sumario ejecutivo. Es el resumen de los aspectos fundamentales del plan.
Comprende los principales objetivos, estrategias, recursos que serán
necesarios y los resultados esperados. Se realiza al final de la elaboración
del plan.

2. Diagnóstico

Análisis de situación
Aquí se describe el entorno económico de la empresa y el marco donde se
desarrollarán las estrategias. Se compone de las partes siguientes:

Escenario
Son las grandes tendencias de tipo político-económico, tecnológico, legal o

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sociocultural, que afectan a todo el medio en el que la empresa desarrolla
sus actividades.

Competencia
Se analizan los competidores directos e indirectos de la empresa.

La empresa
Aquí se examinan los aspectos vinculados con la compañía como por
ejemplo: los productos o servicios, los proveedores, experiencia y
conocimientos del negocio, etc.

Análisis de mercado
Comprende el análisis específico del sector en que se desarrollarán las
estrategias y operaciones y, dentro de ese marco, el segmento concreto de
mercado que será atendido.

3. Análisis Estratégico Comprende una multiplicidad de estudios de
información cuyo objeto es optimizar la formulación de la estrategia
empresarial.

F.O.D.A.
Una herramienta propia del análisis estratégico es el análisis F.O.D.A. , que
consiste en evaluar al micro y macro ambiente de la compañía.

U.E.N (Unidades estratégicas de negocios)
La principal herramienta en la planificación estratégica es el análisis de la
cartera del negocio, mediante el cual la dirección evalúa e identifica los
negocios claves que forman la compañía.

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Los Objetivos
La definición de los objetivos es una de las tareas más complejas del plan,
porque constituyen los resultados que se pretenden lograr.

Las Estrategias
Aquí se definen los caminos a través de los cuales la empresa alcanzará
los objetivos propuestos.

4. Marketing Operativo
Consiste en el desarrollo de todas las variables del Marketing Mix, marca,
producto, envase, distribución, precio, comunicación y promoción.
5. Presupuesto
Es la expresión cuantitativa del plan de marketing y de los programas de
acción.
6. Control
Se describen los distintos mecanismos de verificación que se deben
implementar para medir los resultados.

Estrategia

Es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se
llevan a cabo para lograr un determinado fin.

Se aplica en distintos contextos:

Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones planificadas
anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de
una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y
crecimiento.

Estrategia de marketing: está dirigida a generar productos y servicios que
satisfagan las necesidades de los clientes, con mayor efectividad que la
competencia, a fin de generar en el cliente lealtad hacia una empresa o una

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marca. Es una parte del marketing que contribuye en planear, determinar y
coordinar las actividades operativas.

Estrategia militar: se denomina de esta forma al direccionamiento de las
operaciones de campaña, que parte de un análisis de las condiciones de
enemigo, tiempo, terreno y medios de combate, a fin de establecer el uso
más eficiente de las potencialidades de las propias tropas, dirigidas a lograr
la derrota del adversario al menor costo material, humano, político y
económico posible. Para algunos es el conjunto de acciones que se
desarrollan en el campo de batalla y las medidas tomadas para conducir un
enfrentamiento armado.

Planificación estratégica: es el proceso de desarrollo e implementación de
planes para alcanzar propósitos y objetivos. Una de las herramientas más
usuales en este tipo de planificación es el Análisis DAFO

MODELO DE NEGOCIO

El modelo de negocio de una empresa es una representación simplificada de la
lógica de negocio. Describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cómo llega a
ellos, y cómo se relaciona con ellos, y en fin como la empresa gana dinero. Para
facilitar esta tarea, Osterwalder propone un marco formado de los siguientes
bloques:

 Segmento de clientes,

 Propuesta de Valor,

 Canales de distribución,

 Relaciones con clientes

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 Flujos de ingresos

 Recursos claves

 Actividades claves

 Red de proveedores

 Costo de la estructura.

Dependiendo del tamaño de cada organización, variará el número de personas
que va a ocuparse de la definición del modelo de negocio, idealmente siendo las
personas claves en cada área de la organización.

DESCRIPCIÓN

1. Segmento de clientes: El objetivo es de agrupar a nuestros clientes con
características homogéneas en segmentos definidos y describir sus
necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc.
Después, nos ocuparemos de ubicar a los clientes actuales en los diferentes
segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de
cada grupo.

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2. Propuesta de Valor: El objetivo es de definir el valor creado para cada
Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a
cada uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto o servicio
más importante y el nivel de servicio.

Estos primeros dos contenedores forman el núcleo de modelo de negocio.

3. Canales de distribución: Para cada producto o servicio que hemos
identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución
adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la
eficiencia de su coste.

4. Relaciones con clientes: Aquí identificamos cuáles recursos de tiempo y
monetarios utilizamos para mantenernos en contacto con nuestros clientes. Por
lo general, si un producto o servicio tiene un coste alto entonces los clientes
esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa.

5. Flujos de ingresos: Este paso tiene como objetivo identificar que aportación
monetaria hace cada grupo, y además de donde vienen las entradas (ventas,
co misiones, licencias, etc.). Así podremos tener una visión global de cuáles
grupos son más rentables y cuáles no.

6. Recursos claves: Después de haber trabajado con los clientes, tenemos que
centrarnos en la empresa. Utilizando los datos obtenidos anteriormente
escogemos la propuesta de valor más importante y la relacionamos con el
segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los
clientes, y los flujos de ingreso para saber cuáles son los recursos claves de
ser capaces de entregar nuestra oferta. Repetimos esta operación para cada
propuesta de valor.

7. Actividades claves: Utilizando la propuesta de valor más importante y los
can ales de distribución y las relaciones con los clientes, definimos las
actividades necesarias para entregar nuestra oferta. Repetimos esta operación
para cada propuesta de valor.

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8. Red de contactos: En este apartado describimos a nuestros proveedores,
socios, y asociados con quienes trabajamos para que la empresa funcione.
¿Qué tan importantes son? ¿Podemos reemplazarlos? ¿Se pueden convertir
en competidores?

9. Costo de la estructura: Aquí especificamos los costes de la empresa
empezando con el más alto (marketing, producción, etc.). Luego relacionamos
cada coste con los bloques definidos anteriormente, evitando generar
demasiada complejidad. Posiblemente, intentamos seguir el rastro de cada
coste en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.

PLAN FINANCIERO

En este apartado debemos plantearnos si el proyecto es viable desde un
punto de vista económico-financiero. La viabilidad financiera parte de la
necesidad de cumplir tres requisitos bien definidos.

1. La empresa debe permitir obtener BENEFICIOS A MEDIO PLAZO,
teniendo en cuenta que el beneficio es la diferencia entre los ingresos de la
actividad y el coste de obtener estos ingresos, los gastos.

2. La segunda condición de viabilidad será pues que LA INVERSIÓN DEBE
SER IGUAL A LA FINANCIACIÓN, y no solo igual, debe estar equilibrado el
tipo de inversión a realizar con las características de la financiación
requerida.

3. En último término, deberemos prever que en cada momento de la vida
de la empresa la TESORERIA DEBE SER POSITIVA. es decir, para
asegurar la viabilidad la empresa siempre debe poder afrontar todos los
pagos que tiene comprometidos.

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Para analizar estos aspectos se deberá incorporar, explicando los datos
expuestos, los siguientes apartados:

 PLAN DE INVERSIONES INICIAL

Describir la cantidad de dinero que será necesario para iniciar la actividad

Aclaraciones al plan de inversiones
1. EDIFICIOS, LOCALES Y TERRENOS
Únicamente en caso de adquisición

2. MAQUINARIA Y HERRAMIENTAS
Todo tipo de máquinas necesarias para la producción, así como las
herramientas necesarias para la actividad

3. INSTALACIONES
Importes pagados por la formalización de contratos de luz, agua, gas,
teléfono, etc. Adecuación del local

4. ELEMENTOS DE TRANSPORTE
Vehículos, furgonetas, etc.

5. EQUIPOS INFORMÁTICOS
Ordenadores, impresoras y otros conjuntos electrónicos.

6. APLICACIONES INFORMÁTICAS
Corresponde a programas informáticos para la empresa.

7. MOBILIARIO

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Toda clase de mobiliario y equipos de oficina (sillas, mesas, estanterías,
máquinas de escribir, de calcular, encuadernadores...)

8. DERECHOS DE TRASPASO, PATENTES Y MARCAS.
Importes pagados por derechos de alquiler de los locales y el dinero
necesario para patentar o registrar la marca y/o el nombre comercial.

9. DEPÓSITOS Y FIANZAS
Efectivo librado a depósito o en garantía de cumplimiento de alguna
obligación.

10. GASTOS DE CONSTITUCIÓN Y PUESTA EN MARCHA.

Gastos necesarios hasta que la empresa inicie su actividad productiva:

• Constitución de sociedad: honorarios de asesores, Registros,

• Permisos de apertura.

• Proyectos de ingeniería.

• Publicidad de lanzamiento.

• Altas o cambios de nombre de suministros: luz, agua, gas, teléfono...

• Elaboración de memorias - estudios de viabilidad.

11. EXISTENCIAS

En empresas comerciales, serán todas las mercancías destinadas a la
venda que se deban adquirir inicialmente.

En empresas industriales, las constituirán las adquisiciones de materias
primas para la elaboración de producto y la estimación del promedio de
productos semielaborados y terminados que la empresa deberá disponer
para satisfacer las necesidades de sus consumidores.

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12. OTROS GASTOS.

• Material de oficina

• Productos de limpieza

• Imprevistos iniciales

13. PROVISIÓN DE FONDOS

Importes necesarios para mantener la empresa hasta cobrar las primeras
facturaciones y que permita cubrir las primeras pérdidas iniciales si éstas
si producen.

 PLAN DE FINANCIACIÓN

Detalle del origen de los fondos para financiar las inversiones iniciales

No debemos olvidar que la inversión debe ser igual a la financiación.

Aclaraciones al plan de financiación

1. RECURSOS PROPIOS
Ahorros aportados en concepto de capital

2. SUBVENCIONES
Importes previstos al iniciar la actividad.

3. CRÉDITOS O PRÉSTAMOS
Los concedidos por entidades financieras o por particulares

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 PREVISION DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

La cuenta de Perdidas y Ganancias es otro documento contable básico -y

de hecho, obligatorio- en una empresa. En ella se describen todos los
gastos que va a soportar la empresa y todos los ingresos que va a

generar. Se debe realizar una previsión mensual de ingresos y gastos

para el primer año. Para los dos o tres años siguientes bastare con una

previsión anual.

Con la relación de ingresos y gastos es fácil calcular el beneficio

esperado. Es importante no engañarse en este punto. Una empresa -

sobretodo si empieza- no va a generar beneficios necesariamente desde

el primer año. Si se previo que el primer ejercicio se va a cerrar con

perdidas, esto se debe reflejar en esta previsión. Sin embargo, hay que

tener muy claro como se van a recuperar esas pérdidas en los posteriores

ejercicios.
Lo importante es mantener una coherencia global en todo el proyecto y

sostener las afirmaciones que se hagan con datos lo más objetivos

posibles.

 PREVISIÓN DEL BALANCE DE SITUACIÓN

El Balance de Situación es otro documento contable de uso generalizado

que presenta la situación patrimonial de la empresa. También hay que

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realizar una previsión, mensual para los primeros doce meses y anual

para el resto de ejercicios.


Hay que realizar una previsión de cómo estará compuesto el activo de

la empresa: qué parte estará inmovilizado en maquinaria,

instalaciones, etc., qué parte estará en manos de clientes que aun no

han pagado, qué parte se retendrá en la tesorería de la empresa.

También hay que detallar como se desglosa el pasivo de la empresa,

fundamentalmente, qué grado de endeudamiento externo se va a

alcanzar y si es una deuda a corto o a largo plazo.

El Balance aporta una idea de cómo y en que se ha invertido el dinero

que ha entrado en la empresa, bien por aportaciones de los socios e

inversores, bien por la propia generación de recursos en las

operaciones de la empresa.

 ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Se llama punto de equilibrio al volumen de ventas necesario para
cubrir todos los costes de la empresa en un ejercicio. Para un volumen

de ventas superior se tendrán beneficios, para un volumen inferior se

cerrará con pérdidas.

Si bien el cálculo del punto de equilibrio es complejo, entre otras cosas

por la dificultad de anticipar los costes variables que se van a producir,

hay que hacer un esfuerzo para obtener un valor lo más correcto

posible.

29


ANÁLISIS FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera
obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formuladas.

Hacer un análisis FODA ayuda a centralizar la atención en áreas donde la
empresa es más fuerte, y en donde residen las mayores oportunidades.

De entre estas cuatro variables las fortalezas y debilidades son internas de la
organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio
las oportunidades y las amenazas son externas, por ello, resulta difícil poder
modificarlas.

1.- Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la
empresa, y que le permite una posición privilegiada frente a la
competencia; recursos que se controlan, capacidades y habilidades que
se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

2.- Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que
actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

3.- Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.

4.- Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y
que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización.

Análisis interno

Es una evaluación comprensiva de las fortalezas potenciales y de las
debilidades al interior de la empresa.
Los factores deben evaluarse a través de la organización en áreas, por
ejemplo:
o Cultura de la empresa
o Imagen de a empresa
o Estructura organizacional
o Recursos humanos clave

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o Acceso a los recursos
o Eficacia operacional
o Capacidad operacional
o Conocimiento de marca de fábrica
o Cuota de mercado
o Recurso financieros

Análisis externo

Una oportunidad es la ocasión de introducir un producto nuevo o de
mantenerlo para que pueda generar ganancias superiores. La
oportunidades pueden presentarse cuando los cambios ocurren en el
ambiente externo. Muchos de estos cambios pueden percibirse como
amenazas para la oposición del mercado de productos existentes y
pueden hacer necesario un cambio en especificaciones de productos o
el desarrollo de productos nuevos para que la empresa siga siendo
competitiva. Los cambios en el ambiente externo pueden relacionarse
con:

o Clientes
o Competencia
o Tendencias del mercado
o Proveedores
o Socios
o Cambios sociales
o Nueva tecnología
o Ambiente económico
o Ambiente político y regulador.

CONCLUSION

En el presente trabajo se puede concluir que es indispensable elaborar un
modelo de negocio debido a que este nos muestra cómo debemos instalar un
negocio siguiendo varios aspectos; y no poner un negocio a ciegas sin saber
como funciona el mercado.

Además el de establecer un plan económico financiero que nos ayuda a ver
como podrá la empresa solventar todos sus gastos y efectuar proyecciones
para ver si ese proyecto en realidad va obtener rentabilidad

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