4. El Balanced Scorecard (BSC) traduce la visión en acciones concretas de la operación del día a día. Acciones Visión Estrategia Metas Scorecard Rotación K$ 4012 Crecimiento 4.5% ROCE 12.1% Satisfac. 80% Cliente Lealtad 72% Cliente Una advertencia temprana en un indicador señala la necesidad de acción inmediata Todos los indicadores están directamente ligados a la estrategia Las metas están definidas y son medibles Los indicadores de desempe ño de gestión pública se dan en un panorama balanceado Conexión a actividades actuales y futuras

5. El BSC cuenta con cuatro perspectivas que dan un panorama balanceado de la Institución. Perspectiva de Aprendizaje e Innovación Perspectiva de Cliente y Mercado ¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros clientes? ¿cómo satisfacemos sus necesidades? Perspectiva Financiera ¿Cómo aseguramos el éxito financiero de nuestra estrategia? ¿cómo generamos un retorno justo a los dueños de la compañía? ¿Qué tan rápido aprendemos de nuestros éxitos y fracasos para acelerar la mejora en nuestro desempeño? ¿cómo capacitamos a nuestra gente? ¿cómo fomentamos la innovación en nuestra empresa? Perspectiva de Procesos Internos ¿Qué tan bueno es nuestro desempeño en los procesos de negocio críticos para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros “stakeholders”? Visión y Estrategia

7. Definición de las relaciones causa-efecto de la estrategia Visión y estrategia Perspectiva Financiera Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas? Perspectiva del cliente Para alcanzar mi visión, ¿Cómo deben verme mis clientes? Perspectiva interna Para satisfacer a mi cliente, ¿En qué procesos debo destacar? Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Para alcanzar mi visión, ¿Cómo debe aprender y mejorar mi organización? 1 2 3 4 Leyenda: 1 : Objetivos 2 : Indicadores 3 : Metas 4 : Iniciativas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 `` Trasladando la estrategia a términos operativos``

8. Gastos Operativos Cuentas por cobrar Rentabilidad sobre inversión Moral de los Trabajadores Sugerencias de los trabajadores Trabajo Satisfacción del cliente Perspectiva del cliente Perspectiva Financiera Procesos internos de la empresa Aprendizaje y crecimiento + +

10. Los Temas/Vectores Estratégicos Cada tema estratégico conecta verticalmente las 4 perspectivas del BSC y contiene sus propias hipótesis estratégicas, sus propias relaciones causa-efecto y ocasionalmente, su propia tabla de indicadores . La integración de todos los temas estratégicos constituye el mapa estratégico de la empresa

11. El mapa expresa la estrategia como un conjunto de temas/vectores MISION DE LA INSTITUCION Incrementar Ventas Enfoque en el Cliente Mejorar la Gestión de activos Promover ventas cruzadas Vender soluciones Ampliar la producción Relaciones causa-efecto para alcan- zar los resul- tados

12. Tema/Vector Estratégico Mejorar los ingresos Crecimiento ingresos alto margen Confianza del cliente Determinar segmentos del cliente Desarrollo de nuevos productos Venta cruzada Desarrollar capacidades de empleados Desarrollo de habilidades estratégicas Acceso a información estratégica Alinear metas personales Perspectiva Financiera Perspectiva Cliente Perspectiva interna Perspectiva Aprendizaje e Innovación INCREMENTAR LAS VENTAS

13. 2 La Perspectiva de los Procesos Internos

15. Relaci ó n con otras perspectivas Financiera Cliente PROCESOS INTERNOS Aprendizaje y Crecimiento RSI Lealtad del Cliente Entrega a tiempo Calidad del proceso Ciclo del proceso Empleados y Sistemas

16. Dos enfoques hacia el mejoramiento de los procesos Enfoque de “abajo hacia arriba” de mejoramiento continuo Enfoque “estratégico” de mejoramiento de los procesos: mejoramiento discontinuo (reingeniería)

17. Los Procesos Internos desde el punto de vista de la Estrategia El derivar objetivos y medidas para los procesos internos es una de las más claras distinciones entre el BSC y otras metodologías tradicionales de medición: buscamos mejorar la perfomance de procesos de negocio que son cruciales para la estrategia de la organización. AQUÍ HAY ORO!

19. Desarrollo de Indicadores para el mejoramiento de procesos estratégicos “ Logre que sus estrategias se apliquen exitosamente”

28. Procesos Internos en el Sector Público y Sector Sin Fines de Lucro

32. Objetivos y Medidas de los Procesos Internos en una Entidad Supervisora PROCESOS Objetivos UU medida Medidas Nivel actual Meta a 3 años Supervisión y Monitoreo de las Entidades Satisfacer a los asegurados promoviendo la eficiencia y eficacia de los Servicios de las Supervisadas % de aceptación de recomendaciones dadas por el Area de Supervisión % de aceptación de recomenda - ciones como re- sultado de visitas de supervisión 20% > 95% Nivel de satisfacción del usuario % ususarios sa- tisfechos 60% >95% Solidez financiera y patrimonila de las entidades Supervisadas Retorno sobre la Inversión (ROE) 12% >20%