成長する組織へ導くコミュニケーション変革 - 事例に学ぶコミュニケーション革命 -Agile Japan 2010
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Agile Japan 2010 - 2010.4.10 成長する組織へ導くコミュニケーション変革 - 事例に学ぶコミュニケーション革命 - ---------------------------------------------- 株式会社ブレイン・ラボ 代表取締役COO 永井正樹 認定スクラムマスター 榎本 明仁 ----------------------- シリウステクノロジーズ 取締役 認定スクラムプロダクトオーナー 安藤 連 認定スクラムマスター 高橋 一貴 ----------------------------------------------
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- 2. このセッションでは… モデレーターからの質問にパネリストが回答する 形で進⾏させて頂きます。 途中で簡単なプレゼンテーションが⼊ります。 最後にQ＆Aの時間を予定しておりますので、 質問はご用意しておりますポストイットに 書き留めておいて下さい。
- 3. モデレータ・演者紹介 ■永井 正樹 ■ 安藤 連 代表取締役COO 取締役 認定スクラムプロダクトオーナー ■榎本 明仁 ■ ⾼橋 ⼀貴 認定スクラムマスター 認定スクラムマスター
- 4. ■ 設⽴ 2002年11⽉（8期目） ■ 従業員 30名 ⼈材ビジネスへのトータルソリューション ■ ⼈材紹介会社向けコンサルティング、サポート業務 ■ ⼈材紹介システム（パッケージ）開発・販売業務 - CareerPlus ■ その他受託開発
- 6. スクラムを始める前はどんな状態？ サボっていないか不安（経営者） ビジネスグループからの「要望」が マネージャーに集まる 納期に間に合わない（ミドル） マネージャーがそれを作業のリスト 知識共有がされていない（チーム） に変換してメンバーに提⽰ 納期/機能の調整より、品質を調整 納期に間に合わないこともあった
- 7. どんな開発マネジメント⼿法でしたか？ 場当たり的 マネージャー / プロジェクトによっ てマネジメント⼿法が異なる マネージャが全てを把握 個⼈で担当するコンポーネントや機 基本的に個⼈プレー 能が決まっている スケジュールを組んでも結局 品質は個⼈に依存している スケジュール通りに納品できない
- 8. メンバーは楽しく仕事をしていましたか？ それなりに楽しくはやっていた。 開発自体は楽しい （大変な状況でも楽しめるメンバー だったので） 納期直前はかなりの緊張感 納品が間に合わないのが常習化して デスマーチに近い（⽇々終電） いる事により精神的プレッシャーはか なり⾼い状態であった ゴールが⾒えない
- 9. QCD はどう ■Quality: ■ Quality: お客様からのクレームが今と⽐べると 正常系は動く 多かった ■Cost: ■ Cost: 単⼀プロジェクトしか回せない状態 ⾒積以上に開発コストがかかる だったので、⽣産性はいまから⽐べる と低かったと思います。 ■ Delivery: ■Deliverly: 間に合う場合もある まともに予定通り納品できた試しがな かった・・・
- 10. ビジネスとしてうまくいっていましたか？ ■ 売上という意味ではうまくいって ■ それなりにうまく⾏っていたよう いたと思います。 です。 ■ クレームが多かった ■ 大きめなプロジェクトは１つしか 回せなかった
- 11. メンバーに対して、 どのような想いを抱いていましたか？ ■ ⼀⼈⼀⼈を管理しないとだめ ■ わが社の社員は自発性がない…と （経営者） 思っていたはず ■ 頑張ってやっていたと思う （経営者） ■ 設計・実装からテストまで⼀⼈であ ■ もっと積極的になってほしい る程度こなして欲しい （経営者） ■ 多能⼯になってほしい（ミドル） ■ 技術不⾜のメンバーへの不満 ■ 他のメンバーの仕事は知らない （メンバー）
- 12. コミュニケーションの形は？ ■ 経営者、マネージャに全てのコミ ■ ビジネスグループからの要望はマ ニュケーションが集約されていた。 ネージャーを経由してメンバーに届く。 その時点で、作業のリストに変換され ている。 ■ ツリー型：チーム・メンバー間の つながりはあまりない。
- 13. 学習に対する姿勢はどうでしたか？ ■ 要望があれば、会社負担での学習 ■ 社内にロールモデルが不在なので、 も可能だった。自発的な活動を待っ 学習するインセンティブが希薄。 ていた ■ プロジェクト (もしくはタスク)ド ■ 完全に個々⼈に依存している状態 リブン学習 で、チーム間での知識共有なども少 なかった。 ■ 自発的にはやらなかった(メン バー談）
- 14. その時はどういう状態が理想だと 思っていましたか？ 個々の能⼒が⾼く、自発的に活動が出 sense of ownershipとleadership、 来る状態。 自律的で協調的な問題解決 自⽴した個⼈が有機的につながった 当事者意識、技術的に成熟し、新 チームで仕事をする状態が理想だった。 しい技術にも貪欲なメンバー 技術者の性格・性質に理解を⽰す マネジメント層 個々が協⼒し合いながら仕事を進 める
- 16. なぜスクラムを選択したか。 技法というよりも、まずは体制への 直接のきっかけは、前の職場で失 問題意識が強かったので、 XPやRUP 敗しているのを⾒たこと。 よりもスクラムを選択 当時組織が抱えていた課題： XPについてはScrumでついた基礎 （1）自⽴⾏動するチーム 体⼒の上で実践して⾏く事を考えてい ⇒ミドル層の知的資源を ました。 他の事に活用。 （2）⼀体となって問題解決する リーンはスクラムの親で考え⽅は チーム かなり共通していると思います。 ⇒チームとして使える知的 ただ、スクラムの⽅がソフトウェア開 資源増加 発に主眼がおかれているので導⼊が容 リーン vs. スクラム vs. XP 易だと感じていました。 そもそもこれら３つの間にconflicts は無い。
- 17. どのようにアジャイルを勉強しましたか？ ■本 ■ 書籍 ■ コミュニティ "Agile Project Management with ■ CSM Scrum" (Ken Schwaber, Microsoft Press) 前の職場（Scrumに失敗していた）で バイブル的な扱いをされていたので。 ■本 ("初めてのアジャイル開発"など) ■ Webサイト
- 19. 導⼊への1st step 「アジャイル、アジャイル」、 ⼊社時点で、導⼊の余地を感じ取り、 「スクラム、スクラム」と 社内に提案。 呪⽂のように⾔い続ける。 開発チーム、ビジネスチーム、マ CSMを受ける ネージャー層に対してプレゼン。「こ れをきっかけに何か変わりそう」とい 上司を説得する う期待を抱かせる。 チームを説得する 「ワークするまでに数ヶ⽉はかか る」と全員の期待値を下げておく 1つのチームで練習スプリントを開 始。
- 20. 1st stepを今から振り返って、 反省点はありますか？ うーん。 スクラムはframeworkでしかない 思い当たらないです・・・ ということを正しく把握できていな かった。 ※ただし、この時点ではちゃんと成果 は上がった。 （1st stepがうまく⾏くように⾒え るのが、スクラムの落とし⽳の1st step）
- 21. 導⼊に⾄るまで、どれくらいの ステップ・期間が必要でしたか？ ■ CSMの前からすこしずつ本で読ん 思い⽴ってから3週間ぐらい。 だ事をベースに⾊々試してみました が、本格的に始めたのはCSMを受け ■ 本を読みながらポイントを把握 てからですね。 ■ 社内向け説明スライド作成 ■ 社内向けプレゼンテーション数回 実施 ■ Product BacklogとSprint Backlog のテンプレートを作成 ■ 練習スプリント開始
- 22. 導⼊に⾄るまでに理不尽さを感じた出来事は ありますか？なぜ諦めなかったんですか？ ■ 共感を得るのが難しい ■ ありません ■ 保守的である このままじゃ駄目だという危機感と、 自分が理想としている職場に近づけ たいから。
- 23. (受⼊側への質問)導⼊を受け⼊れた理由と、 そこで抱いた不安について教えてください。 （経営） ■ 提案時点で既に経営層やビジネス ■ 榎本がやりたいと積極的に提案して グループは「開発チームを良くした きたから。 い」と思っていた。 ■ サボるのではないかは不安だった。 ■ もともと導⼊したかった （チーム） ■ 榎本が積極的だったから。 ■ 組織だった開発マネジメントがさ ■ 変化に対する不安。 れていなかったので、拒否する理由 がない ■ 組織とプロセスを⼀度に変えるこ との不安
- 24. (導⼊提案側への質問)受け⼊れてもらうために 使ったKnow-howについて教えてください。 ■ しつこさ ｗ ■ 開発チームを取り巻く⼈たちが本当 ■ 準備を⼊念に に聞きたいことを伝えること。 （社内営業のつもりで） ■ すなわち「私たち共通の問題を解決 ■ 周囲を巻き込むこと しましょう」というトーンのコミュニ （こちら側に引き⼊れる） ケーションを⾏うこと。 ■ 榎本の⼼を折れさせないこと 「今の問題はこういうことです」 「この状況を改善するアプローチとし て、この枠組みを導⼊します。」 「この枠組みが状況を 改善する理由は こういうことです」 ・・・etc
- 25. 導⼊までにかかったコストについて 教えてください。 ■ CSMの受講料と本代 ■ スライドを作った時間（数時間） ■ 説得＋説明の時間 ■ プレゼンテーションセッション３ （トータルで16時間くらい） 回ぐらい ■ バックログのテンプレート作成と 共有⽅法を試⾏錯誤した数時間 ■ ramp-upのためのオーバーヘッド （1チーム1週間ぐらいの loss）
- 29. (導⼊者側)⼀番最初にした失敗は？ ■ スプリントプランニングが暗かっ ■【第1期】 たし、興味を持ってもらえなかった。 当時は失敗したと思っていなかった 今振り返ると、以下が失敗： ・スクラムをプロセスとして捉え、やり⽅を丸コ ピーした上で、プロセスの効率化を図った。 ・プロダクトオーナーとスクラムマスターを兼任し た ・古い本(2004)をベースにしたので、やり⽅が古 かった。 ・User Storyが、ビジネスニーズの抽出として書か れていなかった。（機能リストになっていた） ■【第2期】 ここで失敗に気づいた ・チームのスケールのさせかたを間違えた（技術レ イヤー別のチームを作った）。
- 30. 予想していなかった⼀番大きな問題は？ ■ 変化を嫌う⼈の抵抗 ■ Scrumの向こうにあるprinciple （脱落者を出してしまった事） （Lean的なもの）は、実はScrumの書 籍１冊だけで会得するのが難しい（書 き切るのが難しい） ・・・ということに気づくのに相当時 間がかかった。 ■ 「我々は教科書の通りにやってい る」と思っていたため、多数の間違い の発⾒が遅れた ■ 仕事を向上させたいという気持ちを 持つメンバーは思ったより少ない
- 31. 導⼊直後の QCD はどうでしたか？ ■ もともとがヒドかったので、全⾯ ■ 少なくとも当時は、⼯学的な要素 的に上がったと思います。 よりも、⼈間的な要素の改善が著しく ⾒られたという印象です。
- 32. スクラムが導⼊できた！と思った瞬間は？ ■ チームがスプリントバックログ用 【第1期】 のツールを自分たちで勝⼿に作り始 ■ メンバーのsense of ownership や めた時。 leadership が感じられた。 ■ メンバーが機能を提案してくれるよ うになった。（でも、そんな認識は今 考えると⽢かった。） 【第2期】 ■ チーム数を増やしてスケールしても ワークするようになった。 ■ メンバーからProduct Ownerへの 質問中の技術的要素が激減。 ■ Product OwnerによるStory cards の活用 ■ 形だけのふりかえりではなくなり、 ふりかえり→改善のサイクルが回り始 めたとき
- 33. ブレイン・ラボ スプリントバックログ（Youたち作っちゃいなよ） 社内ツールの写真（BL）
- 36. 自分のどのような部分が成⻑したと 感じましたか？ ■ 観察する⼒を持つことができるよ ■ Scrumの背後にある考え⽅を習慣 うに なってきた。 化 ⇒ People managerとして、経営 ■ 守破離の大切の気づき 者として、必要な資質の⼀部が⾝につ ■ 指⽰型マネジメント きます。 ■ 会社の採用基準、採用プロセス、 ⼈事プラン、評価制度もScrumに合わ せて設計 ⇒ 経営の⼈材的側⾯におい てユニークな経験が⾝につきました。 ■ エンジニアリングの部分というよ りは、⼈間的な成⻑が大きいと思いま す。
- 38. 実際にうまく回り始めて、今感じている メリット・デメリットを教えてください。 【メリット】 【メリット】 ■ チームに活気が出る（よく社外で感⼼される） ■ 自発性が⽣まれた ■ 社内の他部門に信頼される ■ 学習のサイクルが⽣まれた ■ ⽣産性あたりの施設コストが⼩さい ■ 品質を⼗分に確保できるペースで開発できる ■ 作業環境・⽅法を自分たちにあった⽅法に最適 【デメリット】 化できる ■ スクラムマスターを育てるのが 大変 【デメリット】 ■ 現状維持をしようと ■ 本質的にクリエーターであるエンジニアやデザ イナーにとって、クリエーター的衝動を否定しな してしまう傾向がある ければいけない場⾯が多くなる ■ 戦略的な⼈材育成、獲得、評価プログラムが必 要になるので、コーポレートレベルでの変化能⼒ が必要 ■ ファシリティ的制限。大きなスペースが要る。 ■プロダクトオーナーのコミュニケーション負荷 が⾼い
- 39. QCDはどうなりましたか？ ■ 納期のズレや、顧客との仕様のズ ■ Quality, Delivery は向上 レが無くなった ■ Cost はあまり変わらない ■ Q, Cの定量化はしていない ■ 導⼊当初のような劇的な変化は無 ■ QCDすべてにおいて改善の余地は い ある ■ 少しずつ改善はされていると思う ■ 継続して改善
- 40. 今悩んでいることは何ですか？ それに対してどのような⾏動をしていますか？ ■ 以下のような課題の唯⼀解は、 ■ スクラムマスターが育ってない スクラム フレームワークには用意されて （ミドル） いないので、Principleは何だろうと考え ながら実験をしています。 1) 複数スクラムチーム間での隠れた dependencyを発⾒/通知する仕組み （Scrum Of Scrumsは万能ではない） 2) 複雑なStoryのデザインプロセスを、 組織内にどう実装するか。複雑な成果物 に対するResponsibilityをどう担保する か。 ■ メンバーのアジャイルマインド向上
- 41. 受け⼊れた⼈たちは、今はどう思っていますか？ ■ 任せることができる ■ 経営陣は、スクラムチームが会社の 最も重要なassetのひとつだと捉えてい ■ ゴールが⾒えるようになった ます。 （チーム） ■ ビジネスグループから⾒ても「以前 よりもずっと頼りになる」と思って もらえているはずです。 ■ メンバーの自主性が向上した ■ チームの規模に対して、コミュニ ケーションの質が良い ■ バックログアイテムを完了させた時 の感触が良い
- 42. メンバーは楽しく仕事をしていますか？ ■ 楽しんで仕事をしている⼈が多い ■ 基本的に、仕事が楽しくないという 会社であるとは思いますが、どんど ⼈はうちの会社にはいないと思います。 ん活発になってきていると思います。 ■ もちろん、先に述べた理由で時に ■ ただ、スクラムはチームにとって ストイックさを求めるので、エンジニ も厳しい⼿法だと思います。責任と ア的刺激が薄いと感じる場⾯はあるよ 自⽴を求めるので。 うです。 ■ 楽しくやっていると思います。ただ、 コミュニケーションの難しさを感じて いる時もあるようです。
- 43. ビジネスとしてうまくいっていますか？ ■ まだ⼩さい会社ですので、影響は ■ 市場が伸びており、その中での弊 出やすいです。直接売上に結びつく 社のビジネスの成⻑をサポートする… ことはまだありませんが、統合的に というフェーズにいるので、うまく⾏ ⾒て⼗分当社のビジネスに役にたっ かせるためにがんばっています。 ていると思います。
- 44. メンバーに対してどのような想いを抱いて いますか？⼼境に変化はありましたか？ ■ 頼もしい。 ■ 私自⾝（今は経営陣の1⼈）は、 Scrum teamの構成員達こそが弊社の ■ 自発性が⽣まれてきている。 最大の売りだと思っています。 （もっと自発性を育てていきたい） ■ 技術⼒の⾯で不安がなくなりまし た ■ メンバーの成⻑に貢献したいと思 うようになりました
- 45. コミュニケーションの形は？ ■ スター型からネットワーク型へ ■ ネットワーク型 x クラスタ
- 46. 学習に対する姿勢はどうですか？ ■ ⾦曜⽇の⼣⽅に勉強会が開催され ■ TechTalkの内容はおもしろいもの るようになり、講師を持ち回りでや が多いですね。 るようになっています。 ■ 今後の学習課題が、明確になり、 ■ ペアプロをチームのメンバーが積 学習の意欲が向上した。 極的にやる場⾯が⾒えるようになっ てきています。 ■ プロジェクトドリブンで勉強をす ることに変わりはない。
- 47. 今は、プロジェクトがどういう状態が理想だと思っています か？導⼊前に思っていた理想の状態と違いはありますか？ ■ 理想の状態は変わってないです。 ■ ⼈の振る舞い的には、理想にかなり 近づいたと思います。 ■ 本当は、プロジェクトが平穏だと もっと理想です。 ■ メンバーの興味とビジネス要求の実 現を両⽴出来ている状態 ■ QCD向上への欲求は終わりが無いと わかった
- 48. 最後に、導⼊を検討している⽅へのアドバイス、注意点 などありましたらよろしくお願いします。 ■⾊々な所で反発があると思います が、しつこさで乗り切って下さい。 ｗ ■CSMのコースは有益だと思います。
- 50. twitter ■ 永井 正樹 ■ 安藤 連 nagaim renando ■ 榎本 明仁 ■ ⾼橋 ⼀貴 akie kappa4 ＊会社⾒学は常時やってます。
Notes de l'éditeur
- 基本的に、江端さんによる問いかけ->両社の経験談の繰り返し 必要に応じてショートプレゼン 開始前に参加者にポスト・イット配布。 ( 途中で感じた疑問を書き留めてもらい、 Q&A で質問してもらう ) 200 名の会場にポストイットをどう配るのが良いですかね？ -> 全体で 200 名だったと思うので、 (200 名 ÷ セッション数 ) になるような気がします ()
- 目的：会社紹介・スクラム導入の経緯を最初に説明して、お客さんに理解のベースとなる情報を与える
- 目的：会社紹介・スクラム導入の経緯を最初に説明して、お客さんに理解のベースとなる情報を与える
- 目的：お客の共感ゲット
- このスライドって残す事になったんでしたっけ？（榎本） - 覚えてないです。江端さんはおぼ ( 高橋 )
- memo: テクニックを磨くことだけを考えている状態 - WBS をいかに短くするか - WBS のアイテムをいかに多くとるか - 上記 2 つから評価につなげる
- 導入への努力の支えになったものについても触れる
- 俺たちの戦いはこれからだ！
- memo: 導入前・導入直後と比べて話すと良いかもしれませんね。 ( 高橋 )
- 経営陣の立場から メンバー・ SM の立場から それぞれ答えたい
- 良いと思っていること 良くないと思っていること