Documentación Gestión de Cambios

PROYECTO FIN DE MÁSTER

Módulo ITIL de
Gestión de Cambios

“Impacto de la
Gestión de Cambios
en el sector de la
Banca Online”

ALBERTO CONSUEGRA REDONDO

JOAN CONTIJOCH TOMÁS

GUADALUPE CÓRDOVA PÉREZ
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MÓDULO ITIL DE GESTIÓN DE CAMBIOS
“Impacto de la Gestión de Cambios en el
sector de la Banca Online”

Contenido

1 Introducción ..................................................................................................................... 7
1.1 Las TI en los negocios ................................................................................................ 8
1.2 ITIL y la gestión de cambios ....................................................................................... 8
1.3 La gestión de cambios ................................................................................................ 9
1.4 Procesos de cambios ............................................................................................... 10
2 Breve explicación del método ........................................................................................ 12
2.1 Introducción al método ............................................................................................. 12
2.2 Nuestro método ........................................................................................................ 12
3 Método para evaluar la Gestión de Cambios ................................................................. 15
3.1 Paso 1: Evaluar la situación ..................................................................................... 15
3.1.1 Listado de preguntas relativas a la madurez de la Gestión de Cambios .......... 16
3.2 Paso 2: Ponderar las preguntas ............................................................................... 27
3.3 Paso 3: ¿Hasta dónde queremos llegar? .................................................................. 28
3.4 Paso 4: El negocio de la banca online. ..................................................................... 29
3.4.1 Breve historia de la banca online. ................................................................... 29
3.4.2 ¿Qué uso tiene la banca electrónica en Europa? ............................................ 30
3.4.3 Características del negocio de Banca Online .................................................. 31
3.4.4 ¿Qué buscan los usuarios de Banca Online? .................................................. 32
3.4.5 Operaciones disponibles en Banca Online ...................................................... 33
3.4.6 Indicadores de negocio de la Banca Online .................................................... 38
3.4.7 Indicadores aplicados a nuestro caso ............................................................. 39
3.4.8 ¿Cómo usamos estos indicadores en nuestro método? .................................. 43
3.4.9 Particularizando el método para el programa de Gestión de Cambios ............ 48
3.4.10 Conclusiones del método ................................................................................ 50
3.4.11 Beneficios, beneficios ¿Es esto gratis? ........................................................... 50
3.4.12 Recursos necesarios para la implantación del proceso ................................... 51
4 Conclusiones ................................................................................................................. 52
5 Referencias.................................................................................................................... 55
6 Anexo I. Programa Excel ............................................................................................... 58
6.1 Preguntas ................................................................................................................. 58
6.1.1 Estado de la GC .............................................................................................. 59
6.1.2 RFC ................................................................................................................ 59
6.1.3 CAB ................................................................................................................ 59

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6.1.4 Métricas y herramientas .................................................................................. 59
6.1.5 Informes y documentos ................................................................................... 59
6.1.6 Otros procesos ................................................................................................ 59
6.1.7 Outsourcing ..................................................................................................... 59
6.1.8 Políticas .......................................................................................................... 59
6.1.9 Cambios urgentes ........................................................................................... 60
6.2 Empresa ................................................................................................................... 60
6.2.1 Datos empresariales ....................................................................................... 60
6.2.2 Disponibilidad .................................................................................................. 60
6.2.3 Volumetría....................................................................................................... 61
6.2.4 Productos ........................................................................................................ 61
6.3 Evaluación ................................................................................................................ 61
6.4 Medidas .................................................................................................................... 63
6.5 Económico................................................................................................................ 64
6.5.1 Gestión de Cambios ........................................................................................ 64
6.5.2 Datos financieros ............................................................................................ 65
6.5.3 Disponibilidad .................................................................................................. 65
6.5.4 Volumetría....................................................................................................... 66
6.5.5 Productos ........................................................................................................ 66
6.6 Programas de prueba ............................................................................................... 68
7 Anexo II. Programa Visual Basic .................................................................................... 69
7.1 Preguntas ................................................................................................................. 69
7.2 Empresa ................................................................................................................... 71
7.3 Evaluación ................................................................................................................ 72
8 Anexo III: Casos de prueba ............................................................................................ 74
8.1 Caso 1: Empresa poco madura y muy dependiente de los S.I. ................................. 74
8.1.1 Situación inicial ............................................................................................... 74
8.1.2 Situación final .................................................................................................. 74
8.1.3 Análisis ........................................................................................................... 75
8.1.4 Conclusiones .................................................................................................. 76
8.2 Caso 2: Empresa poco madura y menos dependiente de los S.I. ............................. 77
8.2.2 Situación final .................................................................................................. 77
8.2.3 Análisis ........................................................................................................... 78
8.2.4 Conclusiones .................................................................................................. 79

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8.3 Caso 3: Empresa semi-madura ................................................................................ 80
8.3.2 Situación final .................................................................................................. 80
8.3.3 Análisis ........................................................................................................... 81
8.3.4 Conclusiones .................................................................................................. 82
8.4 Caso 4: Empresa bastante madura .......................................................................... 83
8.4.2 Situación final .................................................................................................. 83
8.4.3 Análisis ........................................................................................................... 84
8.4.4 Conclusiones .................................................................................................. 85

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Figuras y Tablas

Figura 1.1: Organización de ITIL ......................................................................................... 8
Figura 1.2: BS15000 / ISO 20000: Procesos ....................................................................... 9
Figura 1.3: Relación de la gestión de cambios con los distintos procesos ..................... 9
Figura 1.4: Proceso de cambios........................................................................................ 10
Figura 1.5: Fases del proceso de gestión de cambios .................................................... 11
Figura 2.1: Etapas de la medición de madurez de la Gestión de cambios ..................... 12
Tabla 2.2: Los principales síntomas e indicadores de una gestión de cambios
deficiente ...................................................................................................................... 15
Tabla 3.1: Organización con madurez completa .............................................................. 27
Figura 3.2: Pesos de cada área de la Gestión de Cambios ............................................. 28
Figura 3.3: Utilización de la Banca Electrónica en la UE ................................................. 30
Tabla 3.4: Comisiones por Transferencias ....................................................................... 39
Tabla 3.5: Comisiones por Tarjetas .................................................................................. 40
Tabla 3.6: Comisiones por Préstamos .............................................................................. 41
Tabla 3.7: Comisiones por Activos Mobiliarios y Bienes Financieros ........................... 42
Tabla 3.8: Incremento de los ingresos al aplicar las mejoras que afectan a los
indicadores de negocio del área de tarjetas. ............................................................. 44
indicadores de negocio del área de tarjetas. ............................................................. 45
indicadores de negocio del área de préstamos. ........................................................ 46
indicadores de negocio del área de operaciones en bolsa. ...................................... 47
Figura 6.1: Preguntas ......................................................................................................... 58
Tabla 6.2: Datos Empresariales......................................................................................... 60
Tabla 6.3: Disponibilidad ................................................................................................... 60
Tabla 6.4: Volumetría ......................................................................................................... 61
Tabla 6.5: Productos .......................................................................................................... 61
Tabla 6.6: madurez inicial .................................................................................................. 62
Figura 6.7: madurez por áreas de gestión de cambios .................................................... 62
Tabla 6.8: estudio de madurez recomendada................................................................... 63
Figura 6.9: madurez final a alcanzar ................................................................................. 63
Figura 6.10: Botón Generar Medidas ................................................................................ 63
Figura 6.11: Medidas en Excel ........................................................................................... 64
Tabla 6.12: Gestión de cambios ........................................................................................ 65

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Tabla 6.13: Datos financieros ............................................................................................ 65
Tabla 6.14: Disponibilidad ................................................................................................. 65
Tabla 6.15: Volumetría ....................................................................................................... 66
Tabla 6.16: Productos ........................................................................................................ 66
Figura 6.17: Madurez final alcanzada ................................................................................ 67
Tabla 6.18: Beneficio a obtener ......................................................................................... 67
Figura 6.19: Ingreso, coste y beneficio ............................................................................. 68
Tabla 6.20: vínculos de la aplicación Excel ...................................................................... 68
Figura 7.5: Preguntas ......................................................................................................... 70
Figura 7.1: Pantalla inicial Empresa.................................................................................. 71
Figura 7.2: Botón Guardar ................................................................................................. 71
Figura 7.3: Mensaje de campos vacíos ............................................................................. 72
Figura 7.4: mensaje de advertencia de un campo en específico .................................... 72
Figura 7.6: Evaluación ....................................................................................................... 73
Figura 8.1: Madurez inicial Caso 1 .................................................................................... 74
Figura 8.2: Madurez recomendada Caso 1 ....................................................................... 74
Tabla 8.3: Disponibilidad y volumetría inicial Caso 1 ...................................................... 75
Tabla 8.4: Evolución de indicadores Caso 1 .................................................................... 75
Figura 8.5: Beneficios gestión de cambios Caso 1 .......................................................... 76
Figura 8.6: Madurez inicial Caso 2 .................................................................................... 77
Figura 8.7: Madurez recomendada Caso 2 ....................................................................... 77
Tabla 8.8: Disponibilidad y volumetría inicial Caso 2 ...................................................... 78
Tabla 8.9: Evolución de indicadores Caso 2 .................................................................... 78
Figura 8.10: Beneficios gestión de cambios Caso 2 ........................................................ 79
Figura 8.11: Madurez inicial Caso 3 .................................................................................. 80
Figura 8.12: Madurez recomendada Caso 3 ..................................................................... 80
Tabla 8.13: Disponibilidad y volumetría Caso 3 ............................................................... 81
Tabla 8.14: Evolución de indicadores Caso 3 .................................................................. 81
Figura 8.16: Madurez inicial Caso 4 .................................................................................. 83
Figura 8.17: Madurez recomendada Caso 4 ..................................................................... 83
Tabla 8.18: Disponibilidad y volumetría Caso 4 ............................................................... 84
Tabla 8.19: Evolución de indicadores Caso 4 .................................................................. 84

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1 Introducción

Este proyecto “Impacto de la Gestión de Cambios en el sector de la Banca Online” se ha creado
con la finalidad de analizar el nivel de madurez del proceso de gestión de cambios de una empresa
(en este caso la banca online) y ayudarla a alcanzar el umbral de madurez óptimo para su negocio,
de tal manera que incremente la eficiencia de sus Sistemas de Información, ahorre costes y consiga
mejorar la calidad de sus servicios y aplicaciones.
La investigación muestra como influye la gestión de cambios en la mejora de la eficiencia en la
gestión de los Sistemas de Información y por tanto, impacta directamente en el negocio. El análisis
muestra los beneficios de implantar o no la gestión de cambios en la empresa, la inversión que se
hará en un principio y la rentabilidad financiera obtenida a partir de dicha implantación, así como el
tiempo que necesitaremos para que la implantación alcance el rendimiento deseado, que en nuestro
caso, asociamos a madurez en el proceso.
Uno de nuestros objetivos es conseguir materializar un argumento no estocástico y fiable, en el que
se aprecie que a partir de un determinado umbral de madurez cuantificado, se produce un retorno de
la inversión y que a partir de éste, la curva de beneficios aumenta de un modo sobresaliente.
Esta investigación se ha realizado tomando como referencia el marco de trabajo de la gestión de
cambios de ITIL.
El proyecto incluye los siguientes entregables:
1. “PFM_GC_Documentación.doc”. Documentación del proyecto fin de máster “Impacto de la
Gestión de Cambios en el sector de la Banca Online”.
2. PROGRAMA EXCEL. Herramienta Excel desarrollada para el análisis de la gestión de cambios
en una compañía del sector de la Banca Online. Englobados en este punto, a su vez, se
encuentran los siguientes entregables:
a. “EvaluaciónGC Comentada.xls”. Programa Excel expandido con comentarios de las
distintas fórmulas y datos utilizados para el cálculo de la herramienta.
b. “Plantilla EvaluaciónGC.xls”. Plantilla inicial vacía para comenzar la evaluación de una
empresa.
c. “Ejemplo_1_EvaluaciónGC.xls”. Caso práctico número 1 analizado en el Anexo III.
d. “Ejemplo_2_EvaluaciónGC.xls”. Caso práctico número 2 analizado en el Anexo III.
e. “Ejemplo_3_EvaluaciónGC.xls”. Caso práctico número 3 analizado en el Anexo III.
f. “Ejemplo_4_EvaluaciónGC.xls”. Caso práctico número 4 analizado en el Anexo III.
3. PROGRAMA VISUAL BASIC. Piloto de la aplicación comercial desarrollado para el análisis de
la madurez de la gestión de cambios en una compañía de Banca Online. Dentro de este punto
se encuentran los siguientes elementos:
o “Gestioncambios.exe”. Ejecutable de la aplicación Visual Basic.
o “GC.mdb”. Base de datos en Access de la aplicación.

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1.1 Las TI en los negocios
Es imprescindible ser siempre eficiente y actualmente, dado que se han producido cambios en el
entorno de las organizaciones, este concepto adquiere una mayor relevancia y fuerza cada vez más a
modificar la filosofía y los planteamientos de nuestras empresas con el fin de mantener y mejorar su
competitividad.
Por tanto, mejorar la gestión de la información, un activo vital para las organizaciones, es esencial en
los tiempos que corren. Así pues, no se concibe hoy en día ninguna compañía que no use TI de una u
otra manera, desde la forma más simple como tener una lista de clientes en una hoja de cálculo hasta
implementaciones organizacionales de sistemas ERP.
Esta afirmación se basa en que cualquier empresa puede acceder a tener un sistema informático que
le ayude a gestionar sus procesos de negocios y en nuestro caso, concretamente, estudiaremos la
influencia de un proceso clave, (en general, el proceso más importante a la hora de proporcionar
eficiencia en la mayoría de operaciones de empresa), la gestión de cambios provisto por las mejores
prácticas ITIL.

1.2 ITIL y la gestión de cambios
ITIL nos da un marco de trabajo para la adopción de buenas prácticas en la gestión de servicios. Se
ha convertido en el estándar mundial de facto en la Gestión de Servicios Informáticos.
ITIL está formado por grupos de procesos (nivel operacional y nivel táctico) que ayudan a los
departamentos de TI a conseguir alinearse con la estrategia de negocio.

Figura 1.1: Organización de ITIL

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La gestión de cambios se encuentra dentro del grupo de soporte al servicio (nivel Operacional).

Figura 1.2: BS15000 / ISO 20000: Procesos

Figura 1.3: Relación de la gestión de cambios con los distintos procesos

1.3 La gestión de cambios
El proceso gestión de cambios, minimiza el impacto sobre la calidad del servicio y mejora el
funcionamiento de una organización.
El propósito del proceso es asegurar que se utilizan procedimientos estándar que garanticen una
rápida y eficiente gestión de todos los cambios, que son registrados en el Sistema de Gestión de la
Configuración y que reduce y optimiza los riesgos e impacto sobre la calidad del servicio.
“Un Cambio en el Servicio consiste en añadir, modificar, o retirar un servicio, o componente de
un servicio, autorizado, planificado o en producción junto con la documentación asociada”.
Además la gestión de cambios es importante a lo largo de todo el ciclo de vida, aplicándose en todos
los niveles de la gestión de servicios: estratégico, táctico y operacional.
“La GC asegura que los cambios son registrados, evaluados, autorizados, priorizados,
planificados, aprobados, implementados, documentados y revisados de forma controlada”.

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1.4 Procesos de cambios
La gestión de cambios es responsable de gestionar los procesos de cambio que impliquen:
Hardware.
Software y equipos de comunicaciones.
Sistemas de software.
Aplicaciones software en producción.
Toda la documentación y procedimientos asociados con la ejecución, soporte y mantenimiento
de los sistemas en producción.

Figura 1.4: Proceso de cambios

La gestión de cambios comprende:
Lanzamiento y registro de los cambios.

Valoración del impacto, costes, ventajas y riesgos de los cambios.
Desarrollo de la justificación para el negocio y obtención de la aprobación pertinente.

Gestión y coordinación de la implantación de cambios.
Monitorización y notificación de la implementación.

Cierre y revisión de las solicitudes de cambios.
Se pueden gestionar los cambios de manera que se optimice: la exposición al riesgo, la gravedad de
impacto y el tener éxito en el primer intento.
La clave para el negocio es obtener beneficios desde el principio (o eliminar el riesgo) con el
subsecuente ahorro de tiempo y dinero.

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El siguiente diagrama muestra las fases del proceso de gestión de cambios.

Figura 1.5: Fases del proceso de gestión de cambios

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2 Breve explicación del método

2.1 Introducción al método
Muchas empresas se enfrentan a la gestión de cambios de manera ineficaz. En muchos casos el
proceso de cambio no se formaliza, los datos para tomar las decisiones correctas están muy
dispersos y muchas actividades se ejecutan manualmente, lo cual incrementa la posibilidad de
errores y dificulta las comprobaciones.
De hecho, los cambios fallidos son una gran fuente de interrupciones, lo que acarrea perjuicios
graves para el negocio, incluida la pérdida económica, el deterioro de la imagen de la compañía y una
menor productividad de los empleados. A este problema se añade que las actividades manuales son
difíciles si no imposibles de auditar, lo que eleva el riesgo de falta de conformidad con las normas de
auditoría legales.
Debido al gran impacto que pueden ejercer los cambios en el negocio, es un paso importante adoptar
una postura crítica respecto a su capacidad de controlar los que se producen en la infraestructura
desde una perspectiva empresarial y buscar la manera de mejorarlos. No es posible rectificar a la vez
todos los problemas que se encuentren. En lugar de ello, es más razonable utilizar un enfoque
paulatino para mejorar el proceso de gestión de cambios.

2.2 Nuestro método
Hemos establecido un itinerario similar al que se sigue frecuentemente en algunos procesos de
consultoría, y representamos en el siguiente gráfico:

ESTADO DE ESTADO DE VALORA-CIÓN MEDIDAS A RESUMEN
LA G.C. LA EMPRESA Detalle de la
IMPLANTAR ECONÓMICO
Lista preguntas Selección de valoración Listado de Coste total de
GC tipo de empresa obtenida por área medidas: medidas a
implantar
Lista RFC Listado de Gráfico de barras  Realizar un
operaciones registro de los Tiempo de
Lista CAB % de madurez cambios implantación (E/
Nº llevados a cabo dividir coste
Lista métr. Y transacciones % de madurez entre 3 analistas
herr. recomendado a  Utilizar un a 40€/h)
Nº alcanzar sistema
Lista inf. Y doc. domiciliaciones (opcional) electrónico para Beneficio anual
RFCs tras la
Lista otros Total € Caja para que el implantación
procesos cliente marque el  Crear y definir la
Nº empleados grado de madurez CMDB T.R.O.I: x meses
Lista que quiere
Outsourcing % disponibilidad alcanzar  Instaurar el Gráficos
proceso de
Lista políticas … … gestión de …
problemas
Lista Cambios
Urgentes  …

Figura 2.1: Etapas de la medición de madurez de la Gestión de cambios

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El primer paso ha sido la realización de un método para medir el grado de madurez de la empresa
evaluado con respecto a su proceso de gestión de cambios. Para ello, hemos confeccionado un
listado de todos los aspectos que son considerados en el marco de las buenas prácticas de ITIL. Se
ha tenido en cuenta tanto los aspectos genéricos de la gestión de cambios, como puede ser algo tan
básico como “¿Hacen peticiones de cambio?”, para llegar progresivamente a alcanzar un grado de
detalle que permita determinar que tienen el proceso de gestión de cambios perfectamente integrado
en su infraestructura.
El siguiente paso ha sido agrupar las preguntas por temas, y jerarquizarlas. Esto ha sido necesario
dado que esta estructuración permite aplicar las reglas de decisión a través de las cuales podemos
determinar si es necesario continuar haciendo averiguaciones acerca del proceso por una vía. Es
evidente que si no tienen un comité de cambios van a quedar en el limbo temas como la revisión de
las peticiones de cambio, especialmente las de gran relevancia, si no se hacen periódicamente
reuniones, etc.
Una vez que hemos determinado el orden y qué preguntas son precondiciones de las siguientes,
hemos ponderado el valor de una respuesta positiva a cada una de ellas. Para asignar estos pesos,
hemos dispuesto de una matriz de cambios que la dirección del Proyecto ha puesto a nuestra
disposición, así como nuestra propia experiencia y criterio. Con esta valoración se ha establecido una
escala de 782 puntos, que sería el resultado de una empresa con el proceso de cambios totalmente
integrado en sus procesos operativos.
Concluido este módulo, pasamos al siguiente, el estado de la empresa. Hemos elegido un tipo de
empresa con una muy fuerte dependencia tecnológica como es el sector de la banca online. En
general, la TI soporta el negocio bancario, debido al volumen de transacciones y escala mundial del
negocio. Concretamente, la banca online, sólo en disponibilidad ya tiene un factor crítico, ya que ante
un cambio fallido que dejase inaccesible el portal, tendría una fuerte repercusión, tanto en
operaciones perdidas, imagen de marca, y publicidad desaprovechada, ya que también se perdería la
inversión hecha en banners que llevan al site y cuyos clics se pierden por una indisponibilidad.
Hemos estudiado por tanto las características de este negocio, para conocer por una parte los
servicios que ofrecen a sus clientes y sus dependencias tecnológicas. Y muy vinculado con esto,
como se haría en caso de un cliente real, hemos establecido una volumetría de clientes, operaciones
y beneficios obtenidos en cada tipo de operación, de modo que sea posible interpolar a la totalidad de
su catálogo de servicios, de manera que se pueda medir el impacto de la falta de las operaciones
correspondientes a estos grupos en el negocio.
Este paso es imprescindible, dado que el siguiente salto es la interconexión del proceso de gestión de
cambios con el negocio, quizá la parte más abstracta. Si determinamos que cada punto de madurez
influye en la disponibilidad, ya que se va a aumentar el número de cambios que han concluido con
éxito, como en robustez de la infraestructura (insistimos, tanto física como lógica), el ahorro del
impacto de esa falta de disponibilidad puede ser cuantificable y será el retorno de la inversión hecha
para implementar la gestión de cambios.
Por último, lo que hace el método, partiendo del estado de madurez del proceso de gestión de cambio
en la empresa, es hacer una propuesta de mejora en un cierto número de puntos, con las
correspondientes mejoras que se deben realizar para alcanzarlas, con una estimación del coste que
supondrían, con una tasa de consultor a un precio (40 €) y los recursos que sean necesarios.

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Somos conscientes que hay ciertos elementos indeterministas que pueden repercutir en el coste,
como es el tamaño de la empresa, dado que la inversión en infraestructuras puede variar
dependiendo de lo actualizado o no de ésta, y de las necesidades que tiene un conjunto mayor de
usuarios. Otra parte, que ha sido estudiada en función de datos públicos basada en una estimación,
es la volumetría de operaciones. Por supuesto, este tipo de información, en un assessment real,
podríamos conseguirla del propio cliente. Es de nuevo la experiencia un factor clave en este tipo de
procesos, que nos permitiría ir afinando nuestras estimaciones.

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3 Método para evaluar la Gestión de Cambios

3.1 Paso 1: Evaluar la situación
En primer lugar, debe evaluar el estado actual del proceso de cambios. Buscar si hay síntomas e
indicadores evidentes de una gestión de cambios defectuosa, fallos de control y problemas a nivel
empresarial.
La presencia de esos indicadores de riesgo puede tener un grave impacto en el negocio. Por ejemplo,
los cambios no autorizados pueden provocar el incumplimiento de la normativa legal. Las
interrupciones no planificadas de aplicaciones internas pueden reducir la productividad de los
empleados. Las interrupciones no planificadas de aplicaciones de interacción con el cliente, como es
un sitio web de un banco online, pueden afectar a la satisfacción del cliente y provocar la pérdida de
ingresos y del propio cliente, dada la volatilidad de los clientes de todos los negocios, pero en este
negocio en particular aún más, dado que la incertidumbre de un usuario puede ser tolerable por
ejemplo para comprar un libro, pero no para los ahorros u operativa bancaria diaria.
El retraso en la implementación de proyectos puede llevar a la pérdida de ventaja competitiva.
Además, una baja tasa de éxito en los cambios entorpece la productividad del personal de TI, al
añadir trabajo adicional.

Indicadores de Síntomas e indicadores de Indicadores de nivel organizativo para los
riesgo de la fallas de control debidas a que la TI puede tener problemas
gestión de cambios de TI mal sistémicos de control de gestión de
cambios controlados cambios
deficiente

1. Cambios no > Falta de disponibilidad de > El personal de TI dedica la mayor parte del
autorizados (por servicios y funciones cruciales, tiempo a operaciones y mantenimiento (>70
encima de cero incluso por periodos de tiempo por ciento), en lugar de ayudar a que el
es inaceptable) breves negocio despliegue nuevas capacidades
2. Interrupciones > Inactividad de sistema o red > No se completan los proyectos ni el trabajo
de servicio no no planificada que interrumpe planificado (debido a gran cantidad de
planificadas la ejecución de procesos problemas imprevistos y tareas no
empresariales cruciales (por planificadas)
3. Baja tasa de
ejemplo la coordinación de
éxito de los > Se despierta a los responsables de la TI en
programas con los
cambios mitad de la noche a causa de problemas.
proveedores y la respuesta a
4. Alto número de los pedidos de los clientes) > El cambio de personal de TI es elevado
cambios de
> Inactividad de aplicaciones, > Es posible que existan relaciones adversas
emergencia
bases de datos o servidores entre el personal de apoyo de la TI, los
5. Retraso de la web cruciales, impidiendo a desarrolladores y los clientes comerciales
implementación los usuarios realizar tareas (internos o externos), normalmente por la
de los proyectos importantes escasa calidad del servicio o por el retraso
en el suministro de la funcionalidad
> Publicidad negativa y
notoriedad no deseada ante la > La administración de la TI tarda demasiado
dirección de la organización tiempo en prepararse para auditorías de TI y
corregir los problemas detectados

Tabla 2.2: Los principales síntomas e indicadores de una gestión de cambios deficiente

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Cualquier organización en la que detectase algunos de estos indicadores, sería susceptible de aplicar
el método que aquí proponemos.

3.1.1 Listado de preguntas relativas a la madurez de la Gestión de Cambios
Por nuestra parte, el listado completo de preguntas es el siguiente:
1. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE CAMBIOS
1.1. ¿Se buscan cambios/mejoras de manera proactiva?
1.2. ¿Se intenta reducir costes?
1.3. ¿Se intenta mejorar los servicios?
1.4. ¿Se utilizan procedimientos en los servicios?
1.5. ¿Se utilizan métodos o herramientas?
1.6. ¿Se evalúan los riesgos a la hora de implantar un cambio?
1.7. ¿Se evalúan los requisitos necesarios para implantar un cambio?
1.8. ¿Alguien debe de aprobar el cambio?
1.9. ¿Se evalúa el impacto de cambios?
1.10. ¿Existe una relación de dependencia entre los distintos componentes de producción?
1.11. ¿Existe un proceso de Gestión de Cambios?
1.12. ¿Existe un proceso de Gestión de la Configuración?
1.13. ¿Existe un proceso de Gestión de Incidencias?
1.14. ¿Existe un proceso de Gestión de Problemas?
1.15. ¿Existe un proceso de Gestión de la Capacidad?
1.16. ¿Existe un proceso de Gestión de la Continuidad/Disponibilidad?
1.17. ¿Existe un proceso de Gestión de la Entrega/Versiones?
1.18. ¿Están todos los procesos anteriores relacionados?
1.19. ¿Se usan programas o herramientas para controlar los servicios?
1.20. ¿Se tiene integrada la gestión de cambios con estos programas?
2. ÁMBITO DE LA GESTIÓN DE CAMBIOS
2.1. ¿Existe CMDB?
2.2. ¿Existe un listado de cambios programados?
2.3. ¿En la gestión de cambios se lanzan y registran los cambios?
2.4. ¿En la gestión de cambios se valora el impacto, coste, ventajas y riesgos?
2.5. ¿En la gestión de cambios se monitoriza y se notifica la implementación de cambios?
2.6. ¿En la gestión de cambios se realiza posteriormente el cierre y revisión de la RFC?
2.7. ¿Se evalúa el impacto de cambios sobre el Negocio?
2.8. ¿Se evalúa el impacto de cambios sobre la infraestructura de TI?

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2.9. ¿Se hace diferenciación entre cambios pequeños y grandes?
2.10. ¿Se hace diferenciación en los cambios según el impacto?
2.11. ¿Existe un punto único de acceso para el usuario?
2.12. ¿Existe un CAU de atención?
2.13. ¿El CAU utiliza alguna herramienta de gestión de incidencias?
2.14. ¿Se hace diferencia entre una RFC y una petición de servicio (E/ modificar la
contraseña)?
2.15. ¿Se evalúa la marcha atrás antes de la implementación de un cambio?
2.16. ¿Se establece el procedimiento de marcha atrás siempre antes de la implementación de
un cambio?
2.17. ¿Existe un único proceso de Gestión de cambios?
2.18. ¿Existe gestión y control de versiones?
2.19. ¿Lleva el grupo de desarrollo el control y gestión de versiones?
2.20. ¿Se realiza gestión de la configuración a nivel de línea de código?
2.21. ¿Se realiza gestión de la configuración a nivel de módulo software?
2.22. ¿Se realiza gestión de la configuración a nivel de módulos comunes de software?
2.23. ¿Se realiza gestión de la configuración a nivel de programas completos?
2.24. ¿Se realiza gestión de la configuración a nivel de programas interconectados?
2.25. ¿Se realiza gestión de la configuración a nivel de suites de programas?
2.26. ¿Se utilizan metodologías de gestión de proyectos?
2.27. ¿Se involucra el CAB en la difusión de la gestión de cambios dentro de la organización?
2.28. ¿El CAB establece los modelos de cambio?
3. CONCEPTOS BÁSICOS
3.1. ¿Existe gestión de cambios?
3.2. ¿Se establecen “cambios estándar”, es decir cambios pre-autorizados y preestablecidos?
3.3. ¿En los “cambios estándar” se conocen y comprueban bien las tareas?
3.4. ¿Los “cambios estándar” se inician habitualmente desde el CAU?
3.5. ¿La aprobación del presupuesto de los “cambios estándar” se hace automáticamente?
3.6. ¿Se utilizan RFCs?
3.7. ¿Las RFCs son electrónicas?
3.8. ¿Las RFCs son accesibles por todos los usuarios?
3.9. En las RFCs rechazadas, ¿Existen mecanismos para realizar apelaciones?
3.10. ¿Contienen las RFCs los siguientes elementos?:
3.10.1. Número de ID.
3.10.2. Descripción.

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3.10.3. Estado.
3.10.4. Razón de cambios.
3.10.5. Efectos de no implementar el cambio.
3.10.6. Versión del elemento a cambiar.
3.10.7. Persona que propone el cambio y medio de contacto con ésta.
3.10.8. Fecha en la que se propuso el cambio.
3.10.9. Prioridad.
3.10.10. Valoración del impacto y recursos necesarios.
3.10.11. Firma de la aprobación.
3.10.12. Fecha y hora de la aprobación.
3.10.13. Fecha de implementación.
3.10.14. Ubicación de la entrega o plan de implantación.
3.10.15. Detalles del constructor/implantador de cambios.
3.10.16. Plan de marcha atrás.
3.10.17. Fecha y hora de implementación real.
3.10.18. Fecha de revisión.
3.10.19. Resultado de la revisión/es.
3.10.20. Evaluación y gestión del riesgo.
3.10.21. Valoración del impacto sobre la continuidad del negocio y plan de
contingencia.
3.11. ¿Se involucra al cliente para la aprobación de la RFC?
3.12. ¿Se notifican los resultados de la RFC a los responsables de gestionar el Cambio?
3.13. ¿Se notifica al cliente el resultado de la RFC para su aprobación?
3.14. ¿Se realiza revisión post-implantación (PIR) de la RFC?
3.15. ¿Se guardan y documentan las lecciones aprendidas de las implantaciones de RFCs?
3.16. ¿Existe comité de cambios (CAB)?
3.17. ¿Está algún representante del Cliente en el CAB?
3.18. ¿Está algún representante de los Usuarios en el CAB?
3.19. ¿Está el Gerente de Cambios en el CAB?
3.20. ¿Hay consultores/expertos en el CAB?
3.21. ¿Se forma el CAB dinámicamente?
3.22. ¿Se implica a terceros cuando resulta de utilidad?
3.23. ¿Hay alguna de las siguientes personas habitualmente en el CAB: Gerente de Problemas,
Gerente del Nivel de Servicio, Gerente de las Relaciones con el Cliente?
3.24. ¿En los cambios urgentes se nombra un Comité de Emergencia (CAB/EC)?

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3.25. ¿Todo cambio es aprobado previamente por el CAB?
3.26. ¿Existen en el CAB criterios de evaluación preestablecidos explícitos y claros?
3.27. ¿Se utilizan métricas para analizar el proceso de Gestión de Cambios?
3.28. ¿Han intervenido responsables del Negocio en el establecimiento de estas métricas?
3.29. ¿Se mide el número de incidentes que se convierten en problemas que, a su vez, se
convierten en cambios?
3.30. ¿Se analizan las causas subyacentes de los Cambios? ¿Se identifican tendencias?
3.31. ¿Se mide el impacto de los cambios?
3.32. ¿Se mide la velocidad y efectividad de la implantación de Cambios?
3.33. ¿Se utiliza un modelo de Cambios para pequeños cambios?
3.34. ¿Se utiliza un modelo de Cambios para grandes cambios?
3.35. ¿Se utiliza un listado de Cambios Planificados (FSC)?
3.36. ¿Se distribuye el FSC a los responsables y usuarios afectados?
3.37. ¿Se programan los cambios consultando los planes del negocio y el impacto sobre éstos?
3.38. ¿Se programan los cambios para reducir su impacto en el negocio lo máximo posible?
3.39. ¿Existe un informe de Disponibilidad Prevista del Servicio (PSA)?
3.40. ¿Se distribuye entre los afectados el PSA?
3.41. ¿Existe modelo de “Soporte del Servicio”?
3.42. ¿Están integrados los modelos de “gestión de cambios” con el modelo de “Soporte del
servicio”?
3.43. ¿Se utilizan los “diagramas de flujo” y los “modelos de procesos” para evaluar el impacto
de cambios?
3.44. ¿Existen servicios externalizados?
3.45. ¿Se ha revisado previamente en los servicios externalizados los siguientes aspectos?:
3.45.1. ¿Quién se encarga de gestionar los Cambios diarios que surjan de RFCs, que
provengan de cualquier fuente?
3.45.2. ¿Qué control tengo sobre el proveedor del servicio a fin de no tener que pagar por
Cambios poco razonables?
3.45.3. ¿Cómo sé que los Cambios no se aprueban de manera poco sistemática, lo que
tendría el impacto consiguiente sobre el servicio y coste del servicio?
3.45.4. ¿Quién se encarga de asegurarse de que los Cambios más importantes se
presupuestan, aprueban, planifican, controlan e implementan apropiadamente?
3.45.5. ¿Quién es el responsable de la integridad de los sistemas y servicios tras los
Cambios?
3.45.6. ¿Se ha tenido en cuenta la seguridad de los sistemas?
3.45.7. ¿Quién debería ser miembro del Comité de Cambios?
3.46. ¿Existe un Plan de Gestión de cambios?

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3.47. ¿Se tienen en cuenta en el Plan de Gestión de cambios los siguientes aspectos?:
3.47.1. Titularidad.
3.47.2. Circulación.
3.47.3. Qué negocios clave deberían recibir soporte.
3.47.4. En qué ayudan las Tecnologías de la Información a estos negocios.
3.47.5. Enlaces con la continuidad del negocio y los planes de contingencia.
3.47.6. Componentes críticos.
3.47.7. Escalas temporales.
3.47.8. Riesgos.
3.47.9. Estrategias de marcha atrás.
3.47.10. Apelaciones.
3.48. ¿Existe un Plan de Continuidad de Negocio?
3.49. ¿El Gerente de Cambios colabora en la realización del Plan de Continuidad de Negocio?
4. BENEFICIOS, COSTES Y POSIBLES PROBLEMAS
4.1. Si se tiene implantado un proceso de Control de Cambios, ¿Se observa alguna de las
siguientes mejoras?
4.1.1. Mejor alineación de los servicios con las necesidades de los negocios.
4.1.2. Mejora de la visibilidad y la comunicación de los Cambios.
4.1.3. Mejor evaluación del riesgo.
4.1.4. Reducción del impacto negativo de los Cambios sobre la calidad de los servicios y
sobre los ANS.
4.1.5. Mejor evaluación del coste de los Cambios propuestos antes de realizarlos.
4.1.6. Mejora de la Gestión de Problemas y de la Gestión de la Disponibilidad.
4.1.7. Mejora de la productividad de los usuarios, mediante anomalías menos frecuentes
y servicios de mayor calidad.
4.1.8. Incremento de la productividad del personal clave reduciendo el tiempo empleado
para implementar cambios urgentes o deshacer cambios erróneos.
4.1.9. Mayor capacidad para absorber un mayor volumen de cambios.
4.1.10. Mejora de la percepción que tienen los negocios de la organización mediante la
mayor calidad del servicio y un enfoque más profesional.
4.2. ¿Se evalúan los costes de personal en la Gestión de Cambios?
4.3. ¿Se evalúan los costes de herramientas de soporte en la Gestión de Cambios?
4.4. ¿Son los procesos de Gestión de cambios demasiado burocráticos?
4.5. ¿Resultan los procesos de Gestión de cambios ser un cuello de botella?
4.6. ¿Se detectan cambios ilícitos?
4.7. ¿Se investiga la existencia de cambios ilícitos?

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4.8. ¿Se llevan a cabo inspecciones regulares para comprobar que el personal de Gestión de
cambios, Gestión de Servicio y los Usuarios siguen los procedimientos de Gestión de
cambios?
4.9. ¿Se establecen controles sobre las actividades del personal de soporte e ingenieros?
4.10. ¿Se detecta el acceso de los Usuarios a equipos o software de los cuales no tenga
conocimiento el sistema de Gestión de la Configuración por medio del Centro de Servicio
al Usuario?
4.11. ¿Se forma al personal nuevo y al ya existente en la Gestión de Servicios TI?
4.12. ¿Se presenta alguno de los siguientes problemas en la Gestión de cambios?
4.12.1. El alcance de un Cambio es demasiado amplio para los recursos que se
encuentran disponibles.
4.12.2. La titularidad de los sistemas afectados por un Cambio no está clara, lo que
provoca retrasos.
4.12.3. Faltan o están sin comprobar los procedimientos de marcha atrás.
4.12.4. Las Solicitudes de Cambio se procesan manualmente.
4.12.5. Falta respaldo de la dirección de la organización.
4.12.6. Con frecuencia, falla el proceso cuando son necesarios Cambios de Emergencia.
5. ACTIVIDADES
5.1. ¿Se planifica la implementación de procesos operativos?
5.2. ¿Tienen todos los miembros de la organización autorización para solicitar un Cambio?
5.3. Si se encuentra en una organización grande, ¿Requieren todas las peticiones de Usuarios
una firma de un Gestor de Usuarios antes de remitir una petición?
5.4. Cuando una solicitud de Cambio se emite como resolución de un registro de problema,
¿Se conserva el registro del problema original?
5.5. ¿Sólo el personal de Gestión de Cambios o el de Gestión de la Configuración tienen
acceso a cerrar RFCs?
5.6. ¿Se encarga el Comité de Cambios de asignar la prioridad a los cambios?
5.7. ¿Se evalúa el riesgo en esta fase?
5.8. ¿Tiene la Gestión de cambios delegada la autoridad para autorizar y programar los
cambios de poca importancia y pocos recursos?
5.9. ¿Se utilizan frecuentemente medios electrónicos para evitar reuniones del Comité de
Cambios in situ?
5.10. ¿Existen reuniones del CAB programadas periódicamente?
5.11. ¿Se tratan en las reuniones programadas del CAB los siguientes temas?:
5.11.1. Cambios fallidos o desechos mediante marcha atrás.
5.11.2. RFCs a evaluar por el CAB.
5.11.3. RFCs que hayan sido previamente evaluadas por el CAB.
5.11.4. Revisiones de Cambios.

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5.11.5. Las modificaciones realizadas al Proceso de Cambios.
5.11.6. Cambios propuestos.
5.11.7. Logros y frutos de la Gestión de cambios en el último período.
5.12. ¿Se divulga la información a tratar previamente a una reunión del CAB?
5.13. ¿En la valoración del impacto y recursos necesarios se tienen en cuenta los siguientes
aspectos?:
5.13.1. El impacto de cambios sobre el negocio del Cliente.
5.13.2. Los efectos sobre la Infraestructura y el servicio al Cliente, ANS.
5.13.3. Impacto sobre otros servicios que se encuentren en la misma infraestructura.
5.13.4. Los efectos de no implementar el cambio.
5.13.5. Las tecnologías, negocios y otros recursos necesarios para implementar el
Cambio, incluyendo costes, número y disponibilidad del personal necesario,
tiempo transcurrido o cualquier nuevo elemento de infraestructura necesario.
5.13.6. Los Cambios programados y la disponibilidad del servicio prevista.
5.13.7. Los recursos adicionales necesarios si se implementa el Cambio.
5.14. ¿Se realiza la aprobación de cambios a nivel financiero?
5.15. ¿Se realiza la aprobación de cambios a nivel técnico?
5.16. ¿Se realiza la aprobación de cambios a nivel de negocio?
5.17. ¿Se realiza la aprobación de cambios por el Cliente?
5.18. Cuando se realizan varios Cambios simultáneamente, ¿Se agrupan éstos en una Entrega
o Versión?
5.19. ¿Se realiza documentación relativa al contenido de la Entrega?
5.20. ¿Se prueban previamente los cambios?
5.21. ¿Estas pruebas incluyen los siguientes aspectos?
5.21.1. Rendimiento.
5.21.2. Seguridad.
5.21.3. Mantenibilidad.
5.21.4. Soportabilidad.
5.21.5. Fiabilidad/disponibilidad.
5.21.6. Funcionalidad.
5.21.7. Pruebas de marcha atrás.
5.22. ¿Existe un entorno separado de pruebas?
5.23. Para los cambios que no haya sido posible probar por completo, ¿Se evalúa previamente
el riesgo para el negocio?
5.24. ¿Hay un volumen considerable de cambios urgentes?
5.25. ¿Se toma nota de las acciones urgentes para actualizar la gestión de cambios?

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5.26. ¿Se convoca al personal relevante técnico para la implementación de los cambios
urgentes?
5.27. ¿Se les convoca incluso si están fuera de la oficina?
5.28. ¿Se contempla en el presupuesto el coste de estos trabajos de emergencia?
5.29. ¿Se definen planes de marcha atrás para los cambios urgentes?
5.30. ¿Se introducen cambios urgentes sin probar?
5.31. ¿Se prueba exhaustivamente el cambio después de introducido?
5.32. En el fracaso de la implantación de un cambio urgente, ¿Se analizan los siguientes
aspectos?
5.32.1. ¿Se ha analizado correctamente el problema?
5.32.2. ¿Se ha probado adecuadamente el remedio propuesto?
5.32.3. ¿Se ha implementado correctamente la solución?
5.33. ¿Se asegura la Gestión de cambios de actualizar todos los registros de cambio urgentes
posteriormente a su implantación?
5.34. ¿Se actualizan los registros siempre antes de la Revisión Post Implementación (PIR)?
5.35. ¿Se revisan los cambios transcurrido un tiempo tras su implementación?
5.36. ¿En estas reuniones se tienen en cuenta los siguientes parámetros?:
5.36.1. El Cambio ha tenido el efecto deseado y conseguido sus objetivos.
5.36.2. Los Usuarios y Clientes están satisfechos con los resultados.
5.36.3. No ha habido efectos colaterales inesperados o indeseados sobre la funcionalidad,
disponibilidad, capacidad/rendimiento, seguridad, mantenibilidad, etc.
5.36.4. Los recursos utilizados para implementar el Cambio estuvieron en concordancia
con lo planificado.
5.36.5. El plan de implementación funcionó correctamente.
5.36.6. El Cambio fue implementado a tiempo y dentro de los costes previstos.
5.36.7. El plan de marcha atrás, si fue necesario, funcionó correctamente.
5.37. Si un cambio no logra los resultados previstos, ¿Se evalúan las acciones necesarias que
se deben realizar?
5.38. ¿Se revisa periódicamente la eficiencia y eficacia del proceso de cambios?
5.39. ¿Existe un Gerente/Gestor/Responsable del proceso de Gestión de Cambios?
6. PLANIFICACIÓN E IMPLEMENTACIÓN
6.1. ¿Existen unos objetivos específicos fijados para el proceso de Gestión de Cambios?
6.2. ¿Existe un modo preestablecido de medir la eficiencia y eficacia del proceso de Gestión
de Cambios?
6.3. ¿Están los Usuarios y personal de la plantilla al corriente de los procedimientos de
Gestión de cambios?
6.4. ¿Se elaboran informes sobre el estado de la Gestión de cambios para?:

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6.4.1. El Gerente de Cambios.
6.4.2. El Director y los Gestores de Usuarios.
6.4.3. Los comités de Clientes.
7. MÉTRICAS E INFORMES DE GESTIÓN
7.1. ¿Figuran en las estadísticas o informes los siguientes datos?:
7.1.1. El número de Cambios implementados en el período, tipo de configuración,
servicio, etc.
7.1.2. Desglose de las razones de los Cambios.
7.1.3. Número de Cambios realizados con éxito.
7.1.4. Número de cambios que fue necesario deshacer, con razones.
7.1.5. Número de incidentes que tengan que ver con Cambios y razones.
7.1.6. Número de RFCs y tendencia de su origen.
7.1.7. Número de cambios implementados que hayan tenido que ser revisados y el
número de revisiones pendientes.
7.1.8. RFCs que merezcan mención especial.
7.1.9. Cifras de periodos anteriores.
7.1.10. El número de RFCs rechazadas.
7.1.11. La proporción de Cambios implementados que no tengan éxito.
7.1.12. Cambios pendientes.
7.1.13. Cambios de emergencia.
7.1.14. Cuellos de botella.
7.1.15. Coste por cambio y resumen de costes.
7.1.16. Impacto de los cambios en el negocio.
7.1.17. Cambios por área de negocio.
7.1.18. Frecuencia de Cambios en los CI.
7.2. ¿Se realizan Auditorías de Conformidad periódicas para evaluar la Gestión de Cambios?
8. HERRAMIENTAS SOFTWARE
8.1. ¿La herramienta utilizada para la gestión de la configuración contiene los siguientes
servicios?:
8.1.1. Todas las RFCs y registros de problemas se almacenan en la misma base de
datos.
8.1.2. La capacidad para identificar las relaciones entre las RFCs, registros de
Problemas y CIs.
8.1.3. La capacidad para relacionar RFCs con proyectos.
8.1.4. Los medios para identificar fácilmente qué CIs serán afectados cada vez que se
proponga un Cambio en un CI específico.

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8.1.5. Generación automática de análisis de impacto y evaluaciones de recursos para los
titulares de los CIs afectados.
8.1.6. La capacidad para que todo el personal autorizado pueda enviar RFC desde su
propio terminal.
8.1.7. La capacidad de mostrar el progreso de las solicitudes a través de las fases
apropiadas de autorización e implementación y mantener un registro claro de este
progreso.
8.1.8. La capacidad de permitir que el personal de Gestión de cambios, desarrolladores,
probadores, etc., añada textos a los registros de Cambios.
8.1.9. Definición clara de procedimientos de marcha atrás en caso de que un Cambio
cause problemas.
8.1.10. Alertas automáticas de cualquier RFC que haya excedido el periodo de tiempo
predeterminado durante cualquier fase.
8.1.11. Recordatorio automático para realizar las revisiones de los Cambios
8.1.12. implementados.
8.1.13. Generación automática de información de tendencias y de gestión relativa a los
Cambios.
8.1.14. La capacidad para desarrollar los Cambios.
8.1.15. Generación automática de programas de Cambios previstos.
8.1.16. Una utilidad de procesos o flujos de trabajo.
9. CAMBIOS URGENTES
9.1. ¿En los cambios urgentes se nombra un comité de emergencia (CAB/EC)?
9.2. ¿Hay un volumen considerable de cambios urgentes?
9.3. ¿Se convoca al personal relevante técnico para la implementación de los cambios
urgentes?
9.3.1. ¿Se les convoca incluso si están fuera de la oficina?
9.4. ¿Se contempla en el presupuesto el coste de los cambios de emergencia?
9.5. ¿Se definen planes de marcha atrás para los cambios urgentes?
9.6. ¿Se introducen cambios urgentes sin probar?
9.7. ¿Se prueba exhaustivamente el cambio después de introducido?
9.8. En el fracaso de la implantación de un cambio urgente, ¿Se analizan los siguientes
aspectos?
9.8.1. ¿Se ha analizado correctamente el problema?
9.8.2. ¿Se ha probado adecuadamente el remedio propuesto?
9.8.3. ¿Se ha implementado correctamente la solución?
9.9. ¿Se asegura la GC de actualizar todos los registros de cambio urgentes posteriormente a
su implantación?
9.10. ¿Se actualizan los registros siempre antes de la revisión post implementación (PIR)?

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9.11. ¿Se revisan los cambios transcurrido un tiempo tras su implementación?
9.12. ¿En las reuniones de revisión de cambios se tienen en cuenta los siguientes parámetros?:
9.12.1. El cambio ha tenido el efecto deseado y conseguido sus objetivos
9.12.2. Los usuarios y clientes están satisfechos con los resultados
9.12.3. No ha habido efectos colaterales inesperados o indeseados sobre la funcionalidad,
disponibilidad, capacidad/rendimiento, seguridad, mantenibilidad, etc.
9.12.4. Los recursos utilizados para implementar el cambio estuvieron en concordancia
con lo planificado
9.12.5. El plan de implementación funcionó correctamente
9.12.6. El cambio fue implementado a tiempo y dentro de los costes previstos
9.12.7. El plan de marcha atrás, si fue necesario, funcionó correctamente

La reagrupación de las preguntas ha dado lugar a una serie de categorías que son la propia
evaluación del proceso de gestión de cambios, peticiones de cambio, comité de cambios, métricas y
herramientas utilizadas para medir, no olvidemos que no es posible cuantificar ni gestionar si no se
mide, los informes y documentos generados por el proceso, el apoyo de otros procesos, ya que
puede ser determinante para el éxito completo del proceso de la gestión de cambios el apoyo del
proceso de gestión de la configuración y pueden ayudar los procesos de gestión de la entrega,
gestión de la continuidad, gestión de la disponibilidad, de incidencias y de problemas.
El método trata de averiguar si se tiene implementado el proceso, de verificar que nuestros
proveedores de servicios o bien lo tengan implementado o bien lo adopten en la categoría de
outsourcing. Sin embargo, entiende que es más fácil que una empresa proveedora de TI tenga
implantado este proceso que una empresa que no sea del ramo de las TI, por lo que lo pondera
compensando esto, ya que podría darse la circunstancia que una empresa sea madura respecto al
cambio porque lo sea un proveedor, y cuando se rompa o finalice la relación con ese proveedor,
perdiera la empresa ese grado de madurez que le daba su relación con aquel proveedor.
El método nos interrogará acerca de las políticas a seguir con respecto a los cambios, como son la
existencia de cambios estándar, programación de cambios, análisis de impacto, si se prueban, si
resultan excesivamente burocráticos, etc. Y finalmente, acerca de los cambios de urgencia y las
revisiones post implementación.

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3.2 Paso 2: Ponderar las preguntas
Nuestro método de medición ya tiene una serie de preguntas categorizadas, y esta propia estructura
jerárquica nos permite determinar que aspectos son precondición de los del siguiente nivel. Por tanto,
parece razonable pensar en que las preguntas de nivel inferior implican un mayor grado de madurez
que las de un nivel superior, por tanto, puntúan más. Por otra parte, y desde un punto de vista mucho
más operativo, no tiene sentido profundizar por una rama de la que se sabe que no se lleva a cabo
actividad alguna. Este aspecto parece trivial, pero no debemos descuidar que detrás de los procesos
están personas y no es necesario exasperarlas para que una iniciativa tenga éxito, sino todo lo
contrario. Nuestra premisa en todo momento es la adaptación, no la adopción. Por tanto, no
explotamos actividades vacías de contenido o que no aporten valor a nuestra operación.
Para esta ponderación, se ha realizado estimaciones del impacto que tiene cada tarea en la gestión
de cambio, con vistas a que si una pregunta correspondiente a la realización de una tarea es
afirmativa, se suman esos puntos de madurez, y en caso contrario no. Ocasionalmente hay preguntas
con la lógica inversa, es decir, que es la respuesta negativa lo que indica la madurez del proceso,
como por ejemplo “¿Cree que el proceso de petición de cambio es excesivamente burocrático?”.
Si en este punto, tuviésemos una organización con el proceso de gestión de cambios totalmente
implantado acorde con ITIL, obtendríamos el siguiente resultado.

RESULTADOS
ÁREA PUNTOS POSITIVOS PESO
Estado de la GC 161 20,59 %
RFC 119 15,22 %
CAB 111 14,19 %
Métricas y Herram. 88 11,25 %
Informes y Doc. 39 4,99 %
Otros procesos 78 9,97 %
Outsourcing 35 4,48 %
Políticas 66 8,44 %
Cambios Urgentes 85 10,87 %

TOTAL 782 100 %

Tabla 3.1: Organización con madurez completa

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Y con un diagrama de sectores completo, en todas las áreas, representadas por números, de las
áreas que están en el eje de abscisas de diagrama de barras anterior.

Figura 3.2: Pesos de cada área de la Gestión de Cambios

Con esto, ya podemos saber en una empresa, cómo se encuentra con respecto al proceso de gestión
de cambios. Cabe destacar que en algunos casos no es posible llegar al 100% desde 0, ya que hay
preguntas destinadas a evidenciar que se hacen bien las cosas, por lo que hasta que no se hagan, no
es posible

3.3 Paso 3: ¿Hasta dónde queremos llegar?
En un primer momento, el instinto de proveedores diría sin tapujos que hasta el 100%, sin embargo
no tiene por qué ser necesariamente así. En este caso, aunque ITIL no sea una metodología, también
nos invita a seguir el principio, como hemos mencionado anteriormente, de “adopt & adapt”, es decir,
adoptarla y adaptarla a las necesidades de nuestro negocio o del negocio del cliente.
Existen diferentes motivaciones, perfectamente legítimas para no llegar al 100%, pero sobre todo,
económicas, como no disponer de más presupuesto, o en términos de inversión, que el importe de
dichas inversiones no justifique el ahorro en costes, eficiencia o fidelización de clientes que le pueda
suponer.
Hemos considerado que la mejora propuesta por defecto es de un 66% de lo que le reste al grado de
madurez de la organización para llegar al 100%, esto es, una organización que obtenga un 30% de
madurez, se le propone una mejora del 66% del 70%, es decir, 46,2 puntos porcentuales, que
sumados a los 30 que llevaba le dejarán en 76,2 puntos porcentuales de madurez. Esta medida,
según el ITSMF, supone el grado de madurez adecuado para una organización para que pueda
percibir los beneficios del proceso de gestión de cambios.
Pero por supuesto, será el cliente, quien tenga la potestad de decidir hasta cuando le interesa mejorar
y si le interesa ponderar un área sobre otra.

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3.4 Paso 4: El negocio de la banca online.

3.4.1 Breve historia de la banca online.
Podemos decir que la banca online nació antes que Internet tal como hoy la conocemos. De hecho,
en 1983, la banca de Correos alemana presentaba una tecnología con la que un cliente podía
efectuar algunas operaciones a distancia con un ordenador.
Sin embargo, hasta los años 90, con la llegada de Internet al gran público unido a la bajada
generalizada que se prolonga hasta hoy en día de los costes de la tecnología, que ha permitido que
haya más de un ordenador en muchos hogares, las entidades financieras vieron un posible ahorro en
costes si explotaban este canal, y la potencial posibilidad de tener una oficina abierta 365 días al año
las 24 horas del día accesible desde cualquier lugar del mundo. Los grandes bancos españoles se
lanzaron para competir por el mercado en España e Hispanoamérica.
El primer banco en hacer un movimiento serio fue el Santander (BSCH en aquella época), que
compró Patagon Internet Bank por 538 millones de dólares en 2000, para hacerse cargo de una filial
del Santander, Openbank. Por su parte, BBVA acordó con Terra y Lycos la creación de uno-e, y otros
bancos como Banesto y Bankinter usaban sus propias denominaciones para posicionarse en Internet.
La Holandesa ING se implantó en España mediante ING-Direct, igual que Citibank centró su actividad
en España en su banca electrónica. Hoy en día casi todos los bancos “tradicionales” tienen su
división de Banca electrónica.
La crisis de las puntocom en 2000 dañó mucho a los bancos online. Internet seguía creciendo en
número de usuarios, pero de repente tenían mucho menos valor. A nivel mundial, algún ambicioso
proyecto financiero tuvo que cerrar, pero los bancos españoles mantuvieron sus apuestas
desinvirtiendo en América, como Patagon, o reduciendo sus objetivos, como Uno-e. En 2002 salieron
de números rojos los primeros, Ebankinter y Bancopopular-e.
Tras un lento repunte, desde mediados de 2005, la banca online vivió su mejor momento. Los
depósitos gestionados por este tipo de entidades alcanzaron el año pasado la cifra de 17.601
millones de euros, con un ritmo de captación de depósitos de ocho millones al día. Se trata de un
nuevo mercado bancario en que, además de las entidades financieras, también son protagonistas las
empresas tecnológicas y de telecomunicaciones, que desarrollan todas las plataformas técnicas y
hacen posible que el negocio funcione.
A pesar de esta caída, los bancos online han llegado a ofrecer depósitos con una rentabilidad del 6, 8
e incluso hasta un 10% como llegó a ofertar Openbank, para celebrar el día de Internet, que se
conmemoraba el 25 de octubre de 2005, durante una semana, daba la posibilidad de suscribir un
depósito que con una rentabilidad de hasta el 10%, algo nunca visto en el mundo online de los
bancos.
Esta revitalización se debe a que se ha conseguido una cartera de clientes lo suficientemente amplia
como para convertirse en una realidad tangible. Según datos de la Asociación Española de Banca
(AEB), los bancos online tuvieron durante el año 2005 el mejor ejercicio de su historia. Los depósitos
gestionados por este tipo de entidades, como Openbank, Uno-e, ING Direct y Popular-e, alcanzaron
la cifra de 17.601 millones de euros, cuando en 2000 apenas canalizaban depósitos por valor de
3.000 millones de euros. En la actualidad, se mueven a un ritmo medio de captación de depósitos de
ocho millones de euros al día.

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Esas cuatro entidades ya se encuentran en beneficios, y en total suman más de 2,4 millones de
clientes. Durante el ejercicio 2005 se produjo la consolidación de la banca electrónica en España.
Openbank, Uno-e, ING Direct y Popular-e, las cuatro entidades más representativas de banca online
en España, superaron, de forma conjunta, los 64 millones de euros de resultados netos, lo que
supone un 53% más que en 2004.
A todo esto, ha contribuido que ninguno de los bancos por Internet haya sido una estafa ni haya
incumplido sus obligaciones, por lo que no se ha generado desconfianza en el público a este
respecto, y gracias a que se ha extendido el acceso a Internet mediante ADSL.
En la actualidad, debido a la profunda crisis financiera, los bancos online no han sido ajenos a ella y
han dejado de ser tan rentables como lo fueran, pero su penetración en el mercado ya es tal que
cuentan con una cartera de clientes tal que no peligra su supervivencia en absoluto.

3.4.2 ¿Qué uso tiene la banca electrónica en Europa?
Según los datos que nos da Eurostat, en el segundo trimestre de 2008, podemos apreciar la
tendencia de uso en el siguiente gráfico.

Figura 3.3: Utilización de la Banca Electrónica en la UE

Los países de la UE donde un mayor número de personas recurren a la banca por Internet son
Finlandia (72%), Países Bajos (69%), Suecia (65%) y Dinamarca (61%). A la cola se sitúan Bulgaria
(1%), Rumania (2%) y Grecia (5%).
España se encuentra también muy por debajo de la media comunitaria en la utilización de la red para
encargar productos o servicios, ya que únicamente el 13% de los ciudadanos recurren a esta opción
frente al 25% en el conjunto de la UE. Esto quiere decir que aún pueden crecer mucho tanto en
volumen de operaciones como en número de clientes.

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3.4.3 Características del negocio de Banca Online
Este tipo de negocio es absolutamente dependiente de las TI, ya que tanto la operativa por Internet
como la operativa interna está condicionada al funcionamiento de los sistemas. El componente
tecnológico de la banca electrónica es ya tan importante, que en el mundo de las transacciones online
los protagonistas, además de las entidades financieras, son también las empresas tecnológicas y de
telecomunicaciones, que desarrollan todas las plataformas técnicas y hacen posible que el sector
funcione. En este saco por ejemplo podríamos mencionar a ISBAN, que en sus orígenes, era el
departamento de Informática y sistemas del Banco de Santander y hoy por hoy es una empresa del
Grupo Santander y atiende, por ejemplo las bancas electrónicas del mismo Banco de Santander, de
Banesto y Openbank.
Las TI y comunicaciones han condicionado y lo seguirán haciendo la evolución de la banca
electrónica. De hecho, la implicación tecnológica es tan enorme que cada vez es más frecuente ver
anuncios de nuevos servicios financieros telemáticos y nuevas ofertas desde alguna entidad bancaria
en alianza con una operadora de telecomunicaciones o cualquier otra empresa del sector tecnológico.
Es el caso de Bankinter con Vodafone, Banesto con Amena, y BBVA con Telefónica.
Es por tanto un requisito indispensable la alta disponibilidad, ya que el impacto de una caída es serio,
y su repetitividad puede causar una fuga de clientes. Pero aún más importante es la redundancia de
almacenamientos para no perder ninguna operación y en caso de ser una operación fallida, poder
deshacerse.
Otra forma que tenemos para comprobar la dependencia es observar qué operaciones nos deja
realizar el banco de manera tradicional, y no nos deja realizar a través de Internet. En este caso, la
banca online lanza un “contacte con nosotros”, y básicamente queda reducida a aquellas operaciones
que requieren cotejar información, o aprobación de un tercero (departamento de riesgos), en cuyo
caso, no es que no se pueda hacer, sino que la operación se dilata un poco más en el tiempo. En el
caso de la presentación de documentos, por ejemplo para un crédito hipotecario, el banco online o
bien te remite a una oficina (si la tiene) o pone a tu disposición un mensajero para que reciba la
información y la lleve a donde corresponda.
Otro caso que puede plantearse es la recogida de divisa extranjera. En este caso, el Banco solicita
que la petición se haga con 3 o 4 días de antelación, y en ese caso, el usuario debe ir a recoger en la
ventanilla el importe.
Otro aspecto crítico es la seguridad, tanto de los medios de pago como para la operativa. El cliente
debe autenticarse mediante login, password, validar su operación con su clave operativa, y para
operación de traspaso de fondos, recibir en su móvil un sms con una clave que debe introducirse
antes de validar la operación.
La seguridad es un aspecto importante, pero que permite una oportunidad de negocio a este tipo de
actividad. Podemos ofrecer productos de seguridad para nuestros clientes como antivirus,
antispyware, o bien servicios de este tipo (mensajes de aviso al móvil “ha efectuado una
transferencia”), aunque algunos bancos no los cobran por considerar que es una actividad derivada al
riesgo inherente del canal de comunicación.
Aunque la banca por Internet tiende a reducir el número de comisiones, se siguen aplicando ciertas
como la comisión por descubierto, mantenimiento de cuenta si no está domiciliada nómina o varios
recibos mensuales, y al operar con valores, depósito de fondos y planes de pensiones, cambio de
divisa, etc. En general, la contratación de productos si bien no supone un coste directo para los
usuarios, permite indirectamente generar negocio al banco, ya que le permite disponer de efectivo
para sus operaciones propias.

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Los clientes suponen un activo muy importante y su estudio permite crear productos que se ajusten a
sus necesidades tanto financieros (créditos, planes de ahorro, depósitos), así como ofertarles otros
productos como son seguros, renting de empresas del grupo del banco, previo consentimiento de los
clientes para la cesión de datos.
Acerca de la captación de clientes, se sirve de los medios de comunicación, y sobre todo, campañas
en Internet (anuncios en páginas y en buscadores). En la actualidad, se ha llegado a una fase en la
que se busca la fidelización de los clientes. Podemos nombrar la oferta de ING direct que ofrece un
2% de los recibos del hogar si se domicilia la nómina. A simple vista es una campaña, pero desde el
punto de vista de las TI supone un reto en cuanto a sistemas de identificación, facturación, etc., o
como cualquier otra entidad que ofrece por ejemplo 1 euro por cada gol de Real Madrid (Visa Real
Madrid de Banesto), o el Osasuna. Es decir, la TI soporta el negocio y tiene que “bailar” al mismo
ritmo que lo hace el negocio.

3.4.4 ¿Qué buscan los usuarios de Banca Online?
Un buen sitio de banca online debería reunir las siguientes características:
1) Ser accesible, funcional y rápido en descargar: debe permitirnos acceder a sus páginas y
funcionar correctamente en todo momento. Los errores y la lentitud en la descarga de las
páginas juegan en contra del banco, pues la experiencia de navegación no será positiva ni
satisfactoria.
2) Ser fácil de usar: el sitio Web debe tener una navegación intuitiva, de forma que tengamos
capacidad para interactuar rápida y cómodamente con él. Además, se debe estudiar cualquier
modificación de los procedimientos, navegación y funcionalidades que afecten al cliente, pues
si no le ofrece una clara mejora, rechazará el nuevo funcionamiento, ya que él sabía “cómo era
antes”.
3) Contar con una amplia gama de productos y servicios: el usuario de banca online quiere
realizar el máximo de operaciones a través de este medio. Por eso, un buen sitio debe
permitirnos una amplia variedad de acciones, como poder darnos de alta online o poder
obtener un duplicado de un apunte por correo electrónico.
4) Ofrecer información amplia de productos y servicios: debemos tener la posibilidad de
conocer en detalle las características de cada producto y servicio, sin letra pequeña.
5) Ofrecer herramientas de valor añadido: los simuladores y comparadores de productos son
ejemplos de este tipo de herramientas que el mundo online puede ofrecernos y que son de
gran utilidad.
6) Atención al cliente amplia, rápida y de calidad: debe brindarnos la posibilidad de contactar
con la entidad de forma claramente visible tanto por teléfono como por e-mail. También debe
tener un listado de las sucursales a las que podemos acudir para realizar alguna consulta. El
horario de atención al cliente debe ser amplio (idealmente 24 horas los 7 días de la semana), la
atención tanto por teléfono como por e-mail debe ser rápida y la ayuda efectiva.
7) Buena rentabilidad y bajas comisiones: la entidad debe ofrecernos una rentabilidad por
encima de la media del mercado en sus productos de ahorro (cuentas, depósitos, fondos de
inversión, etc.) y unos tipos de interés competitivos en sus líneas de financiación (hipotecas,
créditos, préstamos, etc.). Las comisiones de operativa deben ser también más bajas que la
media. La idea es trasladar una parte del importante ahorro de costes operativos que obtiene la
entidad con las transacciones online a sus clientes.

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8) Eficiencia en la realización de transacciones: tanto la operativa de realización de
transacciones, como el procesamiento por el sistema y la liquidación debe ser rápida y clara.
9) Personalización: debemos sentir que los contenidos y las opciones que muestra el sitio Web
se ajustan a nuestros intereses. La entidad debe ofrecernos un trato personalizado tanto en el
sitio Web, como en la atención por teléfono y correo electrónico.
10) Percepción de seguridad: debemos percibir que la operativa con el banco online es tan
segura como la operativa que realizamos en la sucursal o por teléfono. Por ello no deben
aparecer mensajes en el navegador que cuestionen la seguridad del sistema, y se debe
visualizar claramente cuándo se está en un área segura. También es importante que la entidad
incluya información sobre la política de seguridad que sigue y ofrezca garantías. Tampoco
estará de más que nos aporte consejos para defendernos de los fenómenos –ing (phising,
farming, etc.).

3.4.5 Operaciones disponibles en Banca Online
La banca online prácticamente está abordando todos los frentes e inundando el mercado de nuevos
productos y servicios para fomentar su uso. Indudablemente, para que esta riada de productos y
servicios sea posible, es necesaria una estrategia tecnológica cada vez más elaborada que soporte
todo ese escaparate.
E incluso servicios que ya no son puramente de Banca, vemos que se ofertan productos en renting,
seguros o por ejemplo, La Caixa permite la venta de entradas, y ha adaptado sus cajeros ser
utilizados para el servicio de venta y recogida de entradas de espectáculos, un nicho de mercado que
se añade al puramente financiero (solamente en 2005, La Caixa comercializó 47 millones de
entradas).A continuación presentamos el catálogo de productos que se ofertan en un banco online en
la actualidad.
1. Alta de usuarios.
2. Cuentas:
2.1. Información de cuentas disponibles.
2.2. Contratación de cuentas corrientes.
2.3. Contratación de cuentas de ahorro
2.4. Alta rentabilidad
2.5. Vivienda.
2.6. Junior.
3. Operativa de cuentas:
3.1. Consultas:
3.2. Saldo.
3.3. Movimientos.
3.4. Retenciones.
3.5. Intervinientes.
4. Liquidaciones de intereses (Intereses de la cuenta – IRPF)
4.1. Código IBAN

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5. Solicitudes:
5.1. Talonario Cheques.
6. Informe de los cheques emitidos. (Cobrados, irregulares, pendientes de cobro).
6.1. Anulaciones de cheques
6.2. Anulaciones de talonarios.
7. Depósitos:
7.1. Información de los productos.
7.2. Operativa de depósitos.
7.3. Contratación de depósito
7.4. Imposiciones
7.5. Consulta de imposiciones.
7.5.1.Listado de Movimientos
7.6. Listado de Liquidaciones.
7.7. Histórico de tipos de interés.
7.8. Períodos de liquidación.
7.9. Renovación del depósito.
8. Valores:
8.1. Información de valores y warrants
8.2. Contratación del servicio.
8.3. Comentarios técnicos
8.4. Compra / venta de activos.
8.5. Normativas aplicables
8.6. Herramientas del servicio
8.6.1.Sistemas de aviso (boletín)
8.6.2.Órdenes condicionadas.
8.6.3.Noticias en tiempo real.
9. Transferencias:
9.1. Traspaso interno.
9.2. Transferencia nacional.
9.3. Transferencia internacional.
9.4. Transferencia internacional en moneda.
9.5. Transferencias periódicas / diferidas.
9.6. Consulta de Transferencias
9.7. Emitidas hoy nacionales

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9.8. Emitidas nacionales
9.9. Recibidas nacionales
9.10. Emitidas al exterior o en moneda
9.11. Recibidas del exterior o en moneda
9.12. Traspasos de efectivo
9.13. Consulta de intervinientes
10. Domiciliaciones:
10.1. Consultas
10.2. Recibos cargados en un período de tiempo.
10.3. Recibos por emisor
10.4. Operativa
10.5. Cambio de domiciliaciones.
11. Fondos de inversión
11.1. Consulta
11.1.1. Productos disponibles.
11.1.2. Buscador de fondos
11.1.3. Productos contratados
11.2. Operativa
11.2.1. Contratación
11.2.2. Imposición
12. Planes de pensiones:
12.1. Consulta
12.1.1. Productos disponibles.
12.1.2. Buscador de productos.
12.2. Selecciones según tramo de edad
12.3. Informes de rentabilidad comparativos
12.3.1. Operativa
12.4. Consultar los movimientos de sus contratos
12.5. Realizar aportaciones, tanto puntuales como periódicas)
13. Seguros:
13.1. Consulta
13.2. Calculadora de seguros de coche
13.3. Calculadora de seguros de moto
13.4. Calculadora de seguros de hogar

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13.5. Calculadora de seguros de vida
13.6. Consulta de seguros contratados
13.7. Consulta de partes dados a la aseguradora.
13.7.1. Operativa
13.7.1.1. Contratación de seguros.
13.7.1.2. Alta de un parte.
14. Tarjetas
14.1. Consulta de tarjetas disponibles.
14.2. Reenvío de número secreto (P.I.N.)
14.3. Datos generales
14.4. Solicitud de un nuevo plástico
14.5. Movimientos
14.6. Bloquear tarjeta
14.7. Descarga de movimientos
14.8. Recarga de móviles
14.9. Servicio de pago seguro por Internet
14.10. Movimientos pendientes de liquidar
14.11. Extractos y Bonificaciones
14.12. Disminuir límite
14.13. Ingreso en el contrato (recarga)
14.14. Buscador de cajeros.
14.15. Contratación de tarjetas.
15. Préstamos
15.1. Información de préstamos personales, hipotecas y préstamos al consumo.
15.2. Simulador de hipotecas.
15.3. Simulador de préstamos personales.
15.4. Información sobre seguros de impago.
15.5. Datos de vencimientos
15.6. Operativa
15.6.1. Movimientos
15.6.2. Amortización anticipada.
15.7. Modificación de cuenta asociada.
16. Renting
16.1. Información de bienes en modalidad de renting

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16.1.1. Ventajas
16.1.2. Fiscalidad
16.1.3. Preguntas frecuentes.
17. Extractos
17.1. Operaciones en cuenta
17.2. Operaciones en tarjetas
17.3. Información fiscal
17.4. Operaciones en fondos
17.5. Operaciones en préstamos.
17.6. Recibos del último mes.
18. Alertas
18.1. Alertas de valores
18.2. Resto de alertas
18.2.1. Aviso de transferencia
18.2.2. Entrada de pagos.
18.2.3. Vencimiento de recibos.
19. Seguridad
19.1. Cambio de claves
19.2. SMS transferencias.
20. Fiscalidad
20.1. Pago de impuestos/ tasas municipales.
20.2. Consultorio fiscal.

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3.4.6 Indicadores de negocio de la Banca Online
Hay ciertos indicadores que nos pueden servir, con vistas a nuestro método para determinar qué le
reporta beneficios al banco, unos de modo directo como son las comisiones por servicio, y otros
indirectos, bien por fidelización del cliente conforme con el valor que le aporta el banco, servicios o
percepción de seguridad o por el boca a boca (uno de los elementos más efectivos para la difusión,
ya que sin un esfuerzo añadido se consiguen nuevos clientes).

3.4.6.1 Disponibilidad:
1. Crítica en el proceso de alta de nuevos usuarios y operaciones de con valores.
2. Crítica en el acceso a cuentas.
3. Critica en operaciones de valores.
Indicadores en este sentido:
1. Horas de indisponibilidad en acceso al portal / mes.
2. Horas de indisponibilidad en proceso de alta de clientes / mes.
3. Horas de indisponibilidad en operativa de valores / mes.
4. Horas de indisponibilidad en operativa convencional / mes.

3.4.6.2 Volumetría:
1. Nº de transacciones al mes.
2. Volumen de dinero movido.
3. Nº de transacciones realizadas con éxito.
4. Nº de clientes que se dan de alta en servicio de valores.
5. Nº de operaciones de bolsa.
6. Nº de transferencias que suponen coste para el cliente por cobro de comisiones.
7. Ingresos por transferencias.
8. Nº de hipotecas contratadas
9. Volumen de activos depositado en los planes de pensiones.
10. Nº de depósitos contratados.
11. Volumen de activos inmovilizados en depósitos.
12. Nº de tarjetas de crédito contratadas.

3.4.6.3 Comisiones:
1. Ingresos por aplazamiento de pagos de tarjetas.
2. Ingresos por consulta de tarjetas en cajeros de redes diferentes a la propia.
3. Ingresos obtenidos por comisión en el cambio de divisas.
4. Ingresos por contrataciones de fondos de Inversión.
5. Ingresos por contrataciones de seguros.
6. Ingresos por contrataciones de productos en renting.

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