Apresentacao Bi

Alexandre de Souza
Consultor de Business Intelligence

Introdução – Competências
Modelo de Competências
É o conjunto de características pessoais e
o processo de atuação decorrente delas,
que têm mostrado causar ou predizer
resultados excelentes, para uma determinada
demanda, numa determinada cultura organizacional.

GESTORES

GESTORES COMUNS

GESTORES CORPORATIVAS NÃO GESTORES

CORPORATIVAS NÃO GESTORES

COMUNS

É a capacidade de garantir a
melhoria contínua através do
monitoramento de trabalhos
e/ou informações, preservando
o que já foi criado para que não
se deteriore e criando
novas alternativas para
alcançar resultados.
CORPORATIVAS
Competências – Orientação para Melhoria Contínua

É a capacidade de pensar e
atuar estrategicamente,
entendendo de variáveis como:
mercado global, tecnologia,
concorrência, tendências do
setor de varejo, utilizando este
entendimento na formulação de
planos que garantam as
estratégias da empresa.
GESTORES
Competências – Visão Estratégica

Os três operários
Você conhece o objetivo que deve alcançar,
ou está apenas cumprindo suas tarefas?
Três profissionais, três diferentes visões sobre
uma mesma atividade. Enquanto alguns
conseguem ter a percepção do todo e
sabem os impactos de seu trabalho
no dia-a-dia e no futuro, outros escolhem
enxergar apenas uma pequena parte da ação,
e não desconfiam da grandiosidade de sua
contribuição.
Competências – Visão Estratégica
- Estou assentando tijolos.
- Estou construindo uma parede.
- Estou construindo uma Catedral!

INDICADOR TÁTICO
INDICADOR ESTRATÉGICO
INDICADOR OPERACIONAL
Palestra sobre
INDICADORES de
DESEMPENHO
INDICADOR FINANCEIRO
MENSURAÇÃO DE RESULTADOS
CONCEITO SOBRE INDICADOR
BALANCEAMENTO
SELECIONANDO INDICADORES
PAINEL GERENCIAL
AGENDA

Palestra sobre
INDICADORES de
DESEMPENHO
INDICADOR TÁTICO
BALANCEAMENTO
PAINEL GERENCIAL
AGENDA

"Não há maior sinal de loucura do
que fazer a mesma coisa repetidamente
e esperar a cada vez um resultado diferente."
(Albert Einstein)
Traçar uma direção
sem informação
é como andar no escuro.
Não há como avaliar
o que não se mede.
A IMPORTÂNCIA
DA MEDIÇÃO
Onde o desempenho é medido, o desempenho melhora.
Onde o desempenho é medido e divulgado, melhora ainda mais.
Hyrum Smith, da FranklinCovey. São Paulo, Abril 2005.
Mensuração de Resultados

Planejar
definição de objetivos,
diretrizes e
planos de ação
Fazer
executar as
iniciativas para
alcance das
metas
Checar
Acompanhar
Indicadores e
Gerenciar
Desempenho
Agir
Realinhar
metas
Indicadores de Desempenho
Deming
Década de 50

Geração de Vantagens Competitivas pela transformação de Informações em Ações
Mauro Martins - Sócio-Diretor MKM Consulting - SUCESU-RJ - Abril de 2007

Geração de Vantagens Competitivas pela transformação de Informações em Ações
Mauro Martins - Sócio-Diretor MKM Consulting - SUCESU-RJ - Abril de 2007
- Planeje a Coleta
- Tenha foco nos objetivos da medição
- Tenha direcionamentos claros

Eugenio Pedrosa - Gerente de TI - PETROBRAS
BI: Desafios e Melhores Práticas Sucesu-RJ Abril de 2006

Palestra sobre
INDICADORES de
DESEMPENHO
INDICADOR TÁTICO
BALANCEAMENTO
PAINEL GERENCIAL
AGENDA

Indicadores de Desempenho
São formas de representação quantificável
de características de produtos e processos,
utilizados para acompanhar e melhorar os
resultados ao longo do tempo.
São instrumentos de verificação do alcance
dos resultados e objetivos formulados. Eles
devem expressar, de forma quantitativa e
qualitativa, o desempenho que queremos
demonstrar.
Conceito sobre Indicadores

MORESI, E. A. D. Delineando o valor do sistema de informação de umaorganização. CI. Inf. Brasília, v. 29, n. 1, p. 14-24, jan/abr. 2000.

parece bom ...
Crescimento de 5% no faturamento do mês. Bom ou Ruim ?
não está tão bom ...
... mas as Despesas cresceram 10%...
então é bom ...
... mas o lucro líquido cresceu 2%...
... mas continuando assim estaremos abaixo da meta.
humm... muito ruim ...
REFLEXÃO – relevância e interdependência dos Indicadores

I N D I C A D O R
Classe
Propriedades
Métodos
R e a l i z a d o
M e t a o u O r ç a m e n t o
P e s o
O b j e t i v o
C a l c u l a A t i n g i m e n t o
C a l c u l a V a r i a ç ã o
C a l c u l a P r o j e ç ã o
S i n a l i z a ç ã o
O Indicador não pode ser visto apenas
como uma simples métrica isolada.
Para possibilitar seu acompanhamento
são também necessários parâmetros
de comparação.
Sendo assim, ele pode ser interpretado
como uma classe, ou seja, um objeto
com: propriedades, atributos e métodos,
que pode ser “instânciado” ao longo do
tempo.
(Abstração Conceitual)

I N D I C A D O R
Classe
Propriedades
Métodos
Propriedades x
Realizado
Valor real ocorrido para um
determinado Indicador.
O valor realizado deve ser
armazenado de forma
histórica para possibilitar
diversos cálculos de variação
e de projeção.
R e a l i z a d o
P e s o
O b j e t i v o

I N D I C A D O R
Classe
Propriedades
Métodos
Propriedades x
Meta ou Orçamento
Para Indicadores de Receita,
deverá haver uma estimativa,
planejamento e/ou meta,
para possibilitar a avaliação
do percentual de atingimento.
Para Indicadores de Despesa,
deverão ser utilizados os
valores lançados no Orçamento.
As Metas podem ser derivadas
de projeções de crescimento.
R e a l i z a d o
P e s o
O b j e t i v o

S – Simples
M – Mensurável
A – Atingível
R – Responsabilizável
T - Temporal
Estabelecimento de
Indicadores e Metas
Específica, compreensível, claro
Medição factível, automatizável
Metas alcançáveis
Direcionar a ação
Análise histórica evolutiva

Objetivo? O que ? Onde ? Em relação? Em quanto?
Ampliar
Aumentar
Expandir
Maximizar
Melhorar
Fomentar
Encorajar
Intensificar
Otimizar
Receita
Rentabilidade
Contribuição
Margem
Penetração
Base de Clientes
Eficiência
Produtividade
Número de Lojas
na Loja
na Categ. Informática
na Administração
nos Processos
nos Projetos
nos Sistemas
na Operação
no Atendimento
ao ano passado
ao semestre ant.
ao concorrente
em 5 %
em 10%
Garantir
Assegurar
Manter
Reter
Consolidar
Diluir
Níveis de Serviço
Qualidade
Clientes
Talentos
Resultados
Comunicação
dos Processos
da Operação
dos Sistemas
nos Departamentos
aos níveis atuais
Reduzir
Diminuir
Minimizar
Mitigar
Excluir
Eliminar
Restringir
Custos
Despesas
Riscos
Perdas
Falhas
Problemas
Tempo
Operacionais
da Empresa
Financeiras
nos Processos
no Atendimento
aos níveis atuais em 5 %
em 10%

I N D I C A D O R
Classe
Propriedades
Métodos
Propriedades x
Peso
Representa a relevância do
Indicador dentro da Estratégia
do Negócio.
Quanto maior o peso, maior a
importância do Indicador para
o atingimento dos objetivos e
resultados propostos.
Pode ser utilizado no cálculo de
médias ponderadas de um
grupo de Indicadores.
R e a l i z a d o
P e s o
O b j e t i v o

I N D I C A D O R
Classe
Propriedades
Métodos
Propriedades x
Objetivo
Define o direcionamento do
indicador e influenciará no
cálculo do Atingimento:
- Aumentar (ex. Receita)
- Diminuir (ex: Despesas)
- Manter (ex: Níveis de Serviço)
R e a l i z a d o
P e s o
O b j e t i v o

I N D I C A D O R
Classe
Propriedades
Métodos
R e a l i z a d o
P e s o
O b j e t i v o
Métodos x
Calcula Atingimento
Calcula o percentual de
atingimento do realizado em
relação a Meta.
%Atingimento = Realizado %
Meta

I N D I C A D O R
Classe
Propriedades
Métodos
R e a l i z a d o
P e s o
O b j e t i v o
Métodos x
Calcula Variação
Calcula a variação do Indicador
em relação aos últimos valores
realizados.
Pode ser um cálculo do
percentual de crescimento ou da
taxa de variação (velocidade de
crescimento).
%cresc = 5%
%tx var. = 0%

R$ 90
R$ 99 Variação absoluta = R$ 9
Variação relativa = 10%
90%
99% Variação absoluta = 9 p.p.
(pontos percentuais)
valor
venda
%atingimento
Cálculo das Variações

I N D I C A D O R
Classe
Propriedades
Métodos
R e a l i z a d o
P e s o
O b j e t i v o
Métodos x
Calcula Projeção
Calcula a tendência do
Indicador ao longo do tempo,
baseado na média das últimas
variações (%crescimento) e ou
baseado na média dos últimos
atingimentos de metas.
A projeção proporciona ao gestor
uma visão de futuro, para um
possível realinhamento de metas
ou tomada de ação de forma
pró-ativa.

I N D I C A D O R
Classe
Propriedades
Métodos
R e a l i z a d o
P e s o
O b j e t i v o
Métodos x
Sinalização
Sinaliza a posição do Indicador
em relação a uma determinada
regra de classificação.
A sinalização também pode ser
utilizada de maneira “ativa”, com
o objetivo de envio de alertas
(BAM - Monitoria Ativa do Negócio)
0% 90% 100%

%
10
5
15
DADOS
dados brutos
métricas
INFORMAÇÃO
índices, médias,
percentuais
INDICADOR
atingimento
avaliação resultado
META
DESEMPENHO
peso, projeção,
relevância estratégica
META
• salários
• qde funcionários
• salário médio • % Gap Competências • Capacitação
(% ating. na redução
dos Gap´s de Competência)
• vendas brutas
• despesas
• real x orçado
• receita
• % crescimento lucro • ROCE (Retorno investim.)
• EBITDA
• tempo atendimento
• perdas
• despesas
• tempo médio
• % perdas
• despesa / receita
• % ating operação
• % ating vendas
• Rentabilidade
• Produtividade
• Lucratividade
conteúdo maturidade relevância

%
10
5
15
DADOS
dados brutos
métricas
INFORMAÇÃO
índices, médias,
percentuais
INDICADOR
atingimento
avaliação resultado
META
DESEMPENHO
peso, projeção,
relevância estratégica
META
• qde de sistemas
• qde de projetos
• custo médio por
projeto
• % cresc. demandas
• % entregas no prazo
• % falhas sistemas
• ROI projetos
• Redução tempos processos
• qde estoque • % stockout
• % excesso
• cobertura
• giro
• % OT – On-Time
• % IF – In Full
• % ating meta OTIF
• redução tempos de entrega
• redução de perdas
conteúdo maturidade relevância

Pessoas de uma Organização tentarão melhorar uma métrica
se reconhecerem sua importância ...
... especialmente se forem receber uma compensação por isso...
... mesmo que as consequências sejam contraproducentes.
Iniciativa:
Reduzir
desperdício
Indicador:
Quantidade de
frangos preparados
e não vendidos
Ação:
Não cozinhar
o frango
antes do Pedido
Resultados
“Comida Lenta”
Redução das Vendas
Diretriz:
Melhorar
performance
financeira
Fast-Food Frango
EXEMPLO
FAÇA A ESCOLHA CORRETA DOS INDICADORES

Palestra sobre
INDICADORES de
DESEMPENHO
INDICADOR TÁTICO
BALANCEAMENTO
PAINEL GERENCIAL
AGENDA

Interesses do Acionista
1. Segurança (Risco)
 Governança Corporativa  Gestão
2. Rentabilidade (Retorno)
 Margem  Contribuição  Lucro
3. Liquidez
 Giro  Eficiência Processos
4. Longevidade
 Estratégia  Sustentabilidade  Gestão
Indicador Financeiro

Perspectiva financeira
As medidas financeiras indicam se a estratégia da organização,
implementação e execução, estão contribuindo para a melhoria financeira.
Os indicadores financeiros podem ser separados em 3 grupos:
- sobrevivência da organização:
. geração do fluxo de caixa
- sucesso da organização:
. aumento da receita
. lucro operacional
. retorno s/ investimento
- prosperidade:
. aumento da participação de mercado
. valor do acionista (shareholder value)
. valor econômico agregado (EVA)
 Segurança e Liquidez
 Rentabilidade
 Longevidade

Demonstrativo do Resultado do Exercício – DRE
Índices de Rentabilidade:
• Retorno sobre o Investimento (ROI)
• Retorno sobre o Capital Empregado (ROCE)
• Retorno sobre o Capital Investido (RCI)
• Retorno sobre Patrimônio Líquido (RPL)
Ferramentas de Avaliação Financeira

ROI Return on Investment
Retorno sobre o capital investido (RCI)
Lucro Líquido
Capital Investido
ROCE Return on Capital Employed
Retorno em função do capital empregado
LAJIR
Capital Investido
(LAJIR – Lucro antes dos Impostos e Taxas)
Índices de Rentabilidade (Avaliação do Sucesso da Empresa)
Eficiência em gerar lucros  Retorno do Investimento:
ROE Return on Equity
Retorno sobre Patrimônio Liquido (RPL)
Lucro Líquido
Patrimônio Líquido
Patrimônio Líquido é a diferença entre Ativos e Passivos existentes no Balanço Patrimonial.

Destina-se a evidenciar a formação
de resultado líquido do exercício,
diante do confronto das receitas,
custos e despesas apuradas
segundo o regime de competência.
Oferece uma síntese econômica
dos resultados operacionais.
Embora sejam elaboradas
anualmente para fins de divulgação,
em geral são feitas mensalmente
pela administração e
trimestralmente para fins fiscais.
Demonstração do Resultado do Exercício – DRE

Receita Líquida de Vendas
Parcela remanescente das receitas brutas após deduções de impostos
sobre o faturamento (IPI,ICMS,ISS,PIS etc), devoluções por
desacordos comerciais ou outros motivos e abatimento por descontos
concedidos aos clientes.
Custo Mercadoria Vendida
Valor das baixas dos estoques das mercadorias vendidas.
Lucro Bruto
Corresponde à diferença entre a Receita Líquida de Vendas e o custo.
Despesas Operacionais
Relacionadas com todos os desembolsos realizados pela
administração da empresa.
Demonstração do Resultado do Exercício – DRE
Indicador Estratégico

Receita Operacional Bruta
( - ) Impostos
Receita Operacional Líquida de Vendas
( - ) Custo Mercadoria Vendida
Lucro Bruto
( - ) Despesas Operacionais
Resultado Operacional (EBITDA ou LAJIDA) earnings before interest, taxes, depreciation and amortization
( - ) Depreciação
( - ) Amortização
Resultado Operacional (EBIT) earnings before interest, taxes
( - ) Receitas Financeiras
( - ) Despesas Financeiras
Lucro Antes dos Juros e Imposto de Renda (LAJIR)
( - ) Imposto de Renda
Lucro Líquido do Exercício

Palestra sobre
INDICADORES de
DESEMPENHO
INDICADOR TÁTICO
BALANCEAMENTO
PAINEL GERENCIAL
AGENDA

Periodicidade:
Mensal / Anual
Precisão:
Grande / Média
Nível:
Resumido
Objetivos:
- Avaliação de Desempenho
- Acompanhamento Financeiro
- Gestão Corporativa
A
ACT
P
PLAN
D
DO
C
CHECK
A
ACT
P
PLAN
D
DO
C
CHECK
Validação / Inspeção:
- atingimento de metas estratégicas
- real x orçado
- diferenças em relação a previsões
- variações e TENDÊNCIAS
Ferramentas / Métodos:
- Graficos Evolutivos Históricos
- Análises Gerenciais
- Demonstrativos Financeiros
- Gráficos de Tendências
estratégico
tático
operacional

Determinação de metas a longo prazo
e dos objetivos e a adoção das linhas de
ação e aplicação dos recursos
necessários para alcançar essas metas.
Conjunto de decisões que determinam
o comportamento a ser exigido em
determinado período de tempo.
Conjunto de objetivos, finalidades,
metas, diretrizes fundamentais e os
planos para atingi-los.
Ação estebelecida e adequada para
alcançar os resultados da empresa.
E S T R A T É G I A

Estratégia?
Cultura e
Valores ?
Fatores
críticos de
sucesso?
Indicadores para
mensuração e
gerenciamento do
desempenho?
Indivíduo, equipes,
unidades de negócio e
organização
Desempenho Organizacional
Fatores Críticos de Sucesso
ARQUITETURA DE UM SISTEMA INTEGRADO DE DESEMPENHO
Fonte: Risher e Fay (1995:246)
Livro: Gestão de Desempenho – FGV (2005:73)

Fonte: Kaplan e Norton - (1997: 135)
Resultados
Retenção dos
Funcionários
Produtividade
dos Funcionários
Satisfação dos
Funcionários
Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento
Indicadores Essenciais
Vetores
Causa e Efeito - Exemplo
Competências do
Quadro de Funcionários
Infra-estrutura
Tecnológica
Clima para
a Ação

Mapa Estratégico
Indicador
I 1 I 2
I 21 I 22
I 211 I 212
Está na
Operação
Indicadores

ESTRATÉGIA:
CARREIRA
PROFISSIONAL
PRESSÃO ARTERIAL
TEMPERATURA
VITAIS PARA SOBREVIVÊNCIA
PORÉM NÃO CONTRIBUEM
PARA A ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL:
CRESCIMENTO
ANALOGIA: Indicadores Operacionais x Estratégicos
• Índices de perda
• Stockout
• Tempo de Atendimento Caixa
Indicadores
Operacionais

Exemplos:
Perspectiva
MERCADO
Participação
de Mercado
% vendas em relação ao setor (market share)
% base de clientes
Participação
de Mercado
Clientes
fidelidade (% clientes regulares / frequentes)
conquista de novos clientes
perda de clientes (churn)
Imagem
% entrevistados com visão positiva
% entrevistados que conhecem a marca
% satisfação
Indicadores estratégicos

Exemplos:
Perspectiva
PROCESSOS Qualidade
% produtos defeituosos / total vendido
% entregas com conformidade
Eficiência
% utilizado da capacidade produtiva
% entregas dentro do prazo estabelecido
Produtividade
receita média por funcionário
eficiência operacional
Indicadores estratégicos

Palestra sobre
INDICADORES de
DESEMPENHO
BALANCEAMENTO
PAINEL GERENCIAL
INDICADOR TÁTICO
AGENDA

Periodicidade:
Semanal / Mensal
Precisão:
Grande / Média
Nível:
Consolidado
Objetivos:
- Análises / Investigações / Projeções
- Acompanhamento performance
- Controle de Processos
- atingimento de metas
- real x orçado
- diferenças em relação a previsões
- variações, análises históricas
- Graficos Evolutivos Históricos
- Comparativos e Segmentações
- Análises Estatísticas e Amostragens
- Heróis e Vilões; Ranking
estratégico
tático
operacional
Indicador Tático
A
ACT
P
PLAN
D
DO
C
CHECK
A
ACT
P
PLAN
D
DO
C
CHECK

Tática
<grego taktiké ou téchne = arte de manobrar [Tropas = Pessoas]>
é qualquer elemento componente de uma estratégia, com a
finalidade de se atingir a meta desejada.
Enquanto estratégia busca visão "macro", de conjunto ou, por
assim dizer, sistêmica, relativamente ao empreendimento, tática
ocupa-se de visão "micro", no sentido de elementar ou particular
em relação ao todo.
Numa comparação mais simples, a tática seria 'como' se deve
realizar determinada função.
Intimamente relacionadas, tática e estratégia se
complementam, sendo que aquela seria o plano a curto prazo e
esta o plano a longo prazo.
Indicador Tático

Diferenças entre os Indicadores
Indicadores
Dizem respeito a
Medem
Tem foco
Indicam
Ensinam
Operacionais
O modo de utilizar os
recursos
Eficiência
(produtividade)
No esforço
Como fazer
Fazer certo as coisas
Táticos
Satisfação dos clientes
Eficácia
(assertividade)
Nos resultados
O que fazer
Fazer as coisas certas
Indicador Tático

Toda Organização é uma
coleção de processos
que são executados.
Não existe um produto ou um serviço oferecido
por uma empresa sem um processo.
Conceito de Processos
Indicador Tático

Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do
negócio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.
Vendas Produção Finanças
... fronteiras Funcionais e Organizacionais...
Fabricante
Distribuidor
Fornecedor
Cliente
... fronteiras na Cadeia de Suprimentos
Estratégico
Planejamento
Controle
Operacional
... fronteiras Hierárquicas...
• Processos cruzam...
Indicador Tático

CLIENTES
FORNECEDORES
RECEBIMENTO ESTOQUE VENDAS EXPEDIÇÃO
INFORMAÇÃO
CADEIA DE VALOR
O PROCESSO
atividades atividades atividades atividades
A atividade deve agregar valor ao processo.
Indicador Tático

Cadeia de Valor = Processos principais que determinam o Posicionamento de Preço
(competitividade de custos) e criam os Diferenciais Estratégicos
Indicador Tático

PROCESSOS DE SUPORTE
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
SORTIMENTO
PRECIFICAÇÃO
ABASTECIMENTO
ANÚNCIO
EXPOSIÇÃO ATENDIMENTO ENTREGA
GESTÃO DA
TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
GESTÃO DE
PESSOAS
GESTÃO
FINANCEIRA
INTELIGÊNCIA
COMPETITIVA
AQUISIÇÃO
PREVISÃO
DE VENDAS
GESTÃO DO PLANEJ.
DAS AÇÕES DE
MERCADO
ANÁLISE DOS
RESULTADOS
Compras
Compras
Pricing Marketing
Logística
Marketing Lojas Lojas
RH Tecnologia Financeiro Mercado Mercado Mercado Mercado
PÓS-VENDA
Lojas
Cadeia de Valor do Varejo
Indicador Tático

PROCESSOS DE SUPORTE
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
ABASTECIMENTO EXPOSIÇÃO ATENDIMENTO ENTREGA
GESTÃO DA
TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
GESTÃO DE
PESSOAS
GESTÃO
FINANCEIRA
IGESTÃO
LOGÍSTICA
GEST”AO DO
MARKETING
GEST”AO
ADMINISTRATIVA
GESTÃO
COMPRAS
Marketing Lojas Lojas
RH Tecnologia Financeiro Administrativo Mercado Mercado Mercado
PÓS-VENDA
Lojas
Logística
Cadeia de Valor das Lojas do Verejo
Indicador Tático

Controle Tático
Estabelecidos a partir de objetivos setoriais / departamentais
estratégico
tático
operacional
O foco do controle é resultado da visão INTEGRADA
de todas as operações...
atividade atividade atividade atividade atividade
PROCESSO
PROCESSO
Indicador Tático

consulta
catálogo
seção
solicita
ajuda
recebe
ajuda
pega
TAG
produto
paga
no
PDV
recebe
produto no
pós-venda
cliente
tempo
atendimento
campainha
tempo
atendimento
PDV
tempo
atendimento
pós-venda
satisfação
do cliente Medem a integração e a
eficácia dos processos.
indicadores de
controle operacional
Exemplo: (A1)
Indicador Tático

Palestra sobre
INDICADORES de
DESEMPENHO
BALANCEAMENTO
PAINEL GERENCIAL
INDICADOR TÁTICO
AGENDA

Periodicidade:
Diária / Semanal
Precisão:
Muito Grande
Nível:
Detalhado
Objetivos:
- Controle de Perdas / Falhas / Eficiência
- Controle de Qualidade / Conformidade
- Controle da Operação / Inspeção
- faixas de tolerância
- faixas de variação
- índices de recorrência
- perc. / médias / desvios  relativos
- Alarmes de Falha , Relat. de Controle
- Gráficos (Pareto / Dispersão / Distribuição)
- Análises Estatísticas e Amostragens
- Heróis e Vilões; Ranking
estratégico
tático
operacional
Indicador Operacional
A
ACT
P
PLAN
D
DO
C
CHECK
A
ACT
P
PLAN
D
DO
C
CHECK

Controle Operacional
Realizado no âmbito da execução das operações / tarefas
Exemplos:
- Controle de perdas
- Inventário
- Controle de Estoque
- Controle de Qualidade
- tempos de atendimento
estratégico
tático
operacional atividade atividade atividade atividade atividade
Avaliação das atividades
de forma individualizada.

Amostragem
LSE (Limite Superior de Especificação)
Valores
Média
LSC (Limite Superior de Controle)
LIC (Limite Inferior de Controle)
LIE (Limite Inferior de Especificação)
Causa
especial
Diagrama de Controle Estatístico
Ferramenta: Gráficos de Controle - Monitoração da estabilidade
Causas
aleatórias

Exemplos de Indicadores: (retirados do Painel de Indicadores de Loja)

Diferença da Natureza dos Indicadores
Operacional Tático Estratégico
Diário, semanal Semanal, Mensal Mensal, Anual
Detalhado Consolidado Resumido
Controle Análise Gestão Estratégica
Periodicidade Medição:
Nível da Informação:
Objetivo principal:
Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo
Visão do Negócio:
Ind. Operacionais,
custos, despesas,
perdas, etc.
Ind. de processos,
Ind. de eficiência e
perfomance
Ind. Financeiros e
Ind. Desempenho
Estratégico
Tipo de Indicadores:
estratégico
tático
operacional
RESUMO - Indicadores

Palestra sobre
INDICADORES de
DESEMPENHO
PAINEL GERENCIAL
INDICADOR TÁTICO
BALANCEAMENTO
AGENDA

objetivos
medidas
metas
iniciativas
Financeiro
Para ser bem sucedido
financeiramente,
quais resultados
devemos apresentar aos
shareholders?
objetivos
medidas
metas
iniciativas
Clientes
Para realizar a nossa
visão, o que nós
devemos apresentar aos
nossos clientes?
Visão
e
Estratégia
objetivos
medidas
metas
iniciativas
Aprendizado e
Crescimento
Para realizar a nossa
visão, o que nós
devemos mudar ou
melhorar?
objetivos
medidas
metas
iniciativas
Processos
Internos
Para satisfazer nossos
clientes e shareholders,
quais processos
precisamos melhorar?
Indicadores Balanceados
Instrumento de
Gestão de
Desempenho,
que orienta no
cumprimento dos
planos estratégicos.
Gerenciamento Estratégico
equilibrado da empresa em
quatro perspectivas de gestão.
Balanceamento de Indicadores

Indicadores Financeiros:
* EVA (Economic Value-Added)
* ROI (Return On Investment)
* ROCE (Return On Capital Employed)
* Rentabilidade do Negócio
Indicadores sobre Clientes:
* % de Satisfação dos Clientes
* % de Retenção de Clientes
* % de Aquisição de Clientes
* % de Rentabilidade por Cliente
Indicadores de Processos Internos:
* Ciclo de Tempo do Processo
* Desempenho de Custo
* % de Atendimento a Requisitos Técnicos
* Qualidade e Produtividade
Indicadores de Aprendizado e Crescimento:
* % de Satisfação da Equipe
* % de Absenteísmo e de Turnover
* Horas de Treinamento e Aprendizado
* % de Produtividade da Equipe
Balanceamento de Indicadores

Palestra sobre
INDICADORES de
DESEMPENHO
PAINEL GERENCIAL
INDICADOR TÁTICO
BALANCEAMENTO
AGENDA

1) Como escolher os indicadores?
Inicie por determinar qual o OBJETIVO da medição
(controlar, analisar, apoiar a decisão, examinar, identificar...)
Defina o perfil da medição (Estratégico, Tático, Operacional).
Levante os Indicadores conforme relevância com o Objetivo.
Verifique a viabilidade do Indicador (S-M-A-R-T).
Responder à questão fundamental:
“de que modo este indicador ajudará a melhorar o desempenho?”
Selecionando Indicadores

2) Quantos Indicadores são necessários?
Indicadores Estratégicos:
Devem ser utilizados Macro Indicadores consolidados.
Utilizar o suficiente para análise do contexto.
Na ordem de grandeza de: 20 macro indicadores balanceados.
De uma forma geral:
Quanto maior a quantidade de indicadores e detalhamento,
mais complexo será o controle.

3) O que fazer para reduzir o número de Indicadores?
Medir só o que é importante.
Quanto maior a quantidade de indicadores,
mais complexo será o controle.
Medidas com indicadores balanceados.
Utilizar Indicadores Derivados (cascateados), fórmulas, score,
que consolidem Indicadores da mesma natureza.

4) O que é importante para selecionar um Indicador?
O que é elegível para se tornar um indicador na minha área?
Determine qual o objetivo da medição.
Determine que comportamento a medida deve encorajar.
Responder à questão fundamental:

5) O que fazer quando o Indicador é difícil de medir?
Utilize a técnica S-M-A-R-T para avaliar a viabilidade do Indicador.
Avalie a existência de Indicadores similares (existentes).
Avalie a possibilidade de utilizar Indicadores derivados.
Solicite apoio de uma área de Processos no estudo de alternativas.
Prefira Indicadores que possam ser automatizados.
Utilize amostragem para diminuir a frequência da medição.

6) Como lidar com necessidades isoladas de medição ?
Indicadores Estratégicos:
Devem estar ligados à uma Diretriz ou Plano de Trabalho (Ação).
Indicadores Táticos:
Devem estar ligados a um objetivo tático e a um processo.
Indicadores Operacionais:
Devem estar ligados a uma determinada atividade.
De modo geral  Responder à questão fundamental:

CHECKLIST de Desenho de Medidas
Propósito
Qual é o objetivo da medida?
Que comportamento a medida deveria encorajar?
Meta
Que nível de desempenho é desejável?
Até quando a medida alcançará este nível de desempenho?
Fórmula
Pode a fórmula ser definida em termos matemáticos?
A fórmula é clara?
São os dados suficientemente precisos?
Origem do dado
Quem é atualmente responsável por fazer esta medida?
De onde virão os dados para fazer esta medida?
Freqüência medição
Quão freqüentemente esta medida será feita e divulgada?
Responsável
Quem age para melhorar o desempenho em relação a esta medida?
Ações
Que ações serão adotadas para assegurar que o desempenho melhore?

Sistemas de Medição de Desempenho
Direcionar e suportar a melhoria contínua
Identificar tendências e progressos
Ter medidas financeiras e não financeiras (balanceado)
Viabilidade do Indicador (técnica S-M-A-R-T)
R E S U M O
Facilitar o entendimento das relações de causa-e-efeito
Ser facilmente inteligível para os funcionários
Influenciar a atitude dos funcionários
Avaliar o grupo e não o indivíduo
Inteligência do Negócio  Suportar a Decisão

Desenho da Solução
• Adequação ao Perfil de Uso
• Adequação à Necessidade
• Transparência na Análise
• Informações Relevantes
• Respostas Eficazes
Qualidade
dos Dados
• Integridade Conceitual
• Validação dos Dados
• Conceitos Corporativos
• Alinhamento de Regras do Negócio
Ferramentas BI
• Flexibilidade Analítica
• Facilidade de Uso
• Performance
• Funcionalidades de Análise
• Multiplataforma
Arquitetura de
Informações
Painel Gerencial

Desenho da Solução
Envolve um aculturamento
da empresa e uma capacitação
dos profissionais de BI e
analistas de Negócio.
Esse é o maior DESAFIO.
A dificuldade é desenhar Soluções
adequadas ao perfil de utilização e
eficazes nas respostas esperadas.
Painel Gerencial

Extração de Dados
Armazenamento de Dados
Transformação dos Dados
Cálculo de Indicadores
Disponibilização de Métricas
Comparações e Relações
Cálculo de Variações
Atingimento de Metas
Reconhecer Ameaças e Oportunidades
Identificar Causas e Consequências
Identificar Pontos Fracos e Pontos Fortes
Identificar Falhas, Perdas e Problemas
Classificar (Ranking)
Priorizar, Restringir, Filtrar
Sinalizar, Alarmar, Destacar
Direcionar Ações
Separar e Segmentar
Sugerir Ações
CICLO DO BI (Business Intelligence)
Painel Gerencial

A Inteligência do Negócio,
que realmente
agrega: valor,
agilidade e eficiência,
começa a partir da
identificação das
oportunidades e
ameaças...
e tem seu
maior ponto
de eficácia
quando utilizado
para direcionar,
sugerir e priorizar
as ações do negócio
(Suporte à Decisão)
Painel Gerencial
CICLO DO BI (Business Intelligence)

REFLEXÃO: Adequação das Soluções ao Perfil de Uso
Fonte: Apresentação da Business Objects - 2005
Painel Gerencial

A equipe Operacional é a
linha de frente da empresa:
- Vendedores
- Tele-Atendimento
- Logística / Delivery, etc
Será que se enquadra no perfil e
no tempo disponível a utilização
de relatórios operacionais ?
Porque a operação não pode
receber também
indicadores de desempenho ?
REFLEXÃO: Adequação das Soluções ao Perfil de Uso
Painel Gerencial

Painel Estratégico ou
Executivo
Painel Analítico ou
Tático
Painel Operacional
E
T
O
0%
70%
20%
estratégico
tático
operacional
60%
estratégico
tático
operacional
20%
10%
10%
20%
estratégico
tático
operacional
90%
PERFIL DE USO
CONCEITOS
Painel Gerencial

O
E
T
Indicadores Estratégicos (KPI)
Sinalizadores
Flags de Atingimento
Apontadores de Tendência
Indicadores Táticos
Análises Gráficas e Projeções
Análises Comparativas e Evolutivas
Ranking, Heróis e Vilões
Indicadores Operacionais
Sinalizadores
Flags de Atingimento
Alertas
COMPONENTES
Painel Estratégico ou
Executivo
Painel Analítico ou
Tático
Painel Operacional
Painel Gerencial

Painel Gerencial x
E
Painel
Estratégico
EXEMPLOS
0%
70%
20%
estratégico
tático
operacional
E
Painel Gerencial

Comercial
(D-1) Sem Evento Mês Ac.Ano Proj.
Venda 990 20.000 40.000 50.000 700 1.0
Meta 999 23.500 35.000 45.000 600 1.1
%Ating 89% 85% 114% 111% 88% 97%
Compras
Real %Ating.
RH / Adm
Estoque
Inteligência Competitiva
$
%Ating.
% Var Preço para concorrência 88%
% Atingimento de Margem 110%
Financeiro
Prazo Médio 999 100%
Real %Ating.
Giro Médio 999 100%
Espaço Ocupado 999 100%
Custo Operacional 999 100%
Marketing
Real %Ating.
Investimentos 999 100%
%Gasto com Anúncio 999 100%
Cliente
%Cresc %Ating.
Satisfação 999 100%
Reclamações 999 100%
Real %Ating.
% Turn Over 999 100%
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2006 2007 Meta
Receita +9% 90% 100%
%Cresc %Ating %Proj.
Despesas +9% 90% 100%
Perdas +9% 90% 100%
Inadimplência +9% 90% 100%
EBITDA +9% 90% 100%
% Média Salarial 999 100%
PROCON 999 100%
Head Count 999 100%
Contas a Pagar 999 100%
ROI 999 100%
Cobertura 999 100%
Portal Estratégico – Macro Indicadores de Unidades Estratégicas
Painel Gerencial

2006 2007 Meta
Indicador Real Meta %Ating %Cresc %Tx.Var. Real Acum. %Ating Ac. Projeção Ano %Ating Proj
Receita 4.500 5.000 90% +5% -1% 45.000 95% 100.000 95%
período atual comparativo acumulado projeção anual
Despesa 2.500 2.000 90% +7% -2% 5.000 95% 10.000 95%
Lucro Liq. 2.000 2.000 100% +1% 0% 5.000 98% 10.000 100%
2006 2007 Meta
2006 2007 Meta
Receita Despesa Lucro Líquido
Painel Estratégico baseado em Indicadores Financeiros
Painel Gerencial

Clientes
Financeiro
Aprendizado e Crescimento
Processos Internos
Receita +9% 90% 100%
Despesas +9% 90% 100%
Rentabilidade +9% 90% 100%
Satisfação +9% 90% 100%
Qualidade Serviços +9% 90% 100%
PROCON +9% 90% 100%
Qualidade +9% 90% 100%
Perdas +9% 90% 100%
Produtividade +9% 90% 100%
Clima Interno +9% 90% 100%
Capacitação +9% 90% 100%
Portal Estratégico com Indicadores Balanceados
(indicadores financeiros e não-financeiros)
Painel Gerencial

T
Painel Gerencial x
T
Painel Analítico
(Tático)
EXEMPLOS
60%
estratégico
tático
operacional
20%
10%
Painel Gerencial

ANÁLISES
COMPARATIVA
EVOLUTIVA
CRUZADA
GEOGRÁFICA
TENDÊNCIA
RANKING
Formas e Componentes de Análise Gerencial
A forma de Análise, assim como seus componentes
(gráficos, tabelas, sinalizadores) devem ser
utilizados conforme a necessidade de análise.
Necessidade
do Negócio
Objetivo
Tático
Perfil de
Uso
Solução
Adequada
Painel Gerencial

ANÁLISES
COMPARATIVA
EVOLUTIVA
CRUZADA
GEOGRÁFICA
TENDÊNCIA
RANKING
Legenda: 2006 2007 META
Análise Comparativa Histórica
Analisar o comportamento de um
indicador atual com seu similar histórico
ou com uma determinada meta.
Painel Gerencial

ANÁLISES
COMPARATIVA
EVOLUTIVA
CRUZADA
GEOGRÁFICA
TENDÊNCIA
RANKING
Análise Evolutiva Histórica
Avaliar a evolução e o comportamento
de um determinado indicador ao longo
do tempo.
Painel Gerencial

ANÁLISES
COMPARATIVA
EVOLUTIVA
CRUZADA
GEOGRÁFICA
TENDÊNCIA
RANKING
margem
líquida 10%
20%
30%
perdas sobre vendas
0%
10%
20%
Quadrante – Análise Cruzada
Análise cruzada utilizando dois indicadores,
visando avaliar a distribuição de determinados
elementos
Painel Gerencial

ANÁLISES
COMPARATIVA
EVOLUTIVA
CRUZADA
GEOGRÁFICA
TENDÊNCIA
RANKING
Análise Geográfica com sinalizadores
Baseado em um determinado indicador.
Permite identificar um determinado nicho baseado
na localização geográfica, que está ligado diretamente
ao perfil sócio-econômico do cliente, assim como
variáveis de proximidade: comércio, transporte, etc.
Painel Gerencial

ANÁLISES
COMPARATIVA
EVOLUTIVA
CRUZADA
GEOGRÁFICA
TENDÊNCIA
RANKING
Análise de Tendências (Projeção)
Avaliar as tendências projetadas para um
determinado indicador, objetivando prever
comportamentos futuros para antecipar ações
e realinhar estratégias.
Painel Gerencial

ANÁLISES
COMPARATIVA
EVOLUTIVA
CRUZADA
GEOGRÁFICA
TENDÊNCIA
RANKING
produto 123 110%
produto 324 109%
produto 333 108%
produto 363 106%
produto 533 101%
produto 344 99%
produto 311 98%
produto 923 10%
produto 924 19%
produto 933 20%
produto 863 21%
produto 733 22%
produto 944 30%
produto 811 31%
%atingimento
indicador
semana atual
período
Hérois e Vilões
Análise pontual, com o intuito de identificar quais elementos
contribuiram mais ou quais são os maiores ofensores em
relação a um determinado período e indicador.
Painel Gerencial

O
Painel Operacional x
O
Painel
Operacional
EXEMPLOS
10%
20%
estratégico
tático
operacional
90%

c a r a c t e r í s t i c a s
Cod. Prod.:
Cod. SKU : 123456
Nome Prod.: Câmera Digital XPTO
Departam. : Eletro
Categoria : Camêras Fotográficas
STATUS : Ativo
v e n d a s
c r é d i t o m a r g e m
e s t o q u e
Cod. Prod.:
Volume : 0.3 m3
Peso : 300 g
Modulação : 50
Cobertura : 65 dias
Prazo Med.: 30 dias
f i n a n c e i r o
Cod. Prod.:
Venda Vista:
Venda Cartão:
Venda Cheque:
Inadimplência:
Perdas/Fraude:
p r i c i n g
Cod. Prod.:
Menor Preço:
Preço Atual:
Maior Preço:
Concorrência:
m a r k e t i n g
Cod. Prod.:
Qtd. Anúncios:
Midias Anunciadas:
Valor Anúncios:
% Cresc.c/ Anúncio:
r e n t a b i l i d a d e
p e r f o r m a n c e
Cod. Prod.:
Meta Venda :
Meta Margem :
Cresc. Vendas:
Taxa Variação:
Projeção :
Painel Operacional do Produto (SKU)
Painel Gerencial

Vilões Média Heróis
quantidade
0% 20% 50% 80% 100%
Histograma distribuição
Gráfico de Controle
Índice de
Perdas
Índice de
Falhas
Painel Operacional de Controle
Painel Gerencial

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