O documento apresenta um livro digital em construção sobre Gestão da Tecnologia da Informação. O objetivo é complementar o conteúdo lecionado em disciplinas sobre o tema e provocar reflexões sobre a gestão da TI nas organizações. O autor solicita sugestões para melhorar a primeira versão do material.
2. 2
• Complementar o conteúdo apresentado na
disciplina Gestão da TI do curso de Sistemas
de Informação do Centro Universitário FIEO
• Provocar reflexões sobre o que é e como
deve acontecer a gestão da TI de uma
organização (independente do tipo e porte
da organização)
3. 3
Percebeu que este material ainda nem chegou na 1ª versão?
Meu objetivo é criar um “livro digital” útil para duas pessoas:
• Você, profissional que está buscando um material de apoio
para entender ou ter visões diferentes sobre a Gestão da
Tecnologia da Informação
• Você, meu aluno, que também é um profissional!, mas
precisa complementar o conteúdo que discutimos em sala
de aula
Agradeço as suas sugestões para evoluir da versão 0.1 para a
versão 1.0!
4. Parênteses
Algumas referências para a construção deste material...
O Gestor deTI
O que é Gestão daTI?
TI já não importa?
Governança deTI
GovernançaCorporativa
Governança deTI
Principais decisões dentro daTI
Gestão daTI x Gerenciamento de Projetos
Gestão de Projetos e Gestão de Processos de Negócio
Gestão da Mudança
Ten Reasons Why CIOs Fail
Comunicação
Liderança
4
5. Sobre as “boas práticas” ou “melhores práticas”
5<< Voltar para o Sumário
6. Cuidado!!!!
Quem definiu que as práticas são boas ou
melhores?
A empresa fez uma avaliação?
Houve um diagnóstico?
Os principais stakeholders foram ouvidos?
Sinal de alerta:
Consultoria ou um grupo restrito definindo e
decidindo as “melhores” práticas para a área deTI
6
24. Governo Acionistas
Conselho
Presidente
Diretor de RH Diretor Financeiro Gestor de TI
Escritório de
Projetos
Desenvolvimento
de Software
Infraestrutura de TI
Segurança da
Informação
Metodologia
Diretor de
Operações
...
Sociedade
24
33. Leitura do artigo TI já não importa
Em grupo de até 5 alunos, discutam sobre...
Qual é a opinião de vocês sobre as ideias do
Nicholas Carr?
O posicionamento do grupo deve ser justificado
33
34. Documentem o consenso do grupo
Não se esqueçam: “Nome + Prontuário”
Teremos um debate onde cada grupo fará a
defesa do seu posicionamento
Vamos avaliar se é possível ter um consenso
sobre as ideias publicadas no artigo
34
39. Diversos comentários e respostas
(concordando e, principalmente, discordando
de suas ideias) fizeram com que em 2004 um
livro fosse publicado...
39
45. Cloud Computing faz parte da conversão da
TI paraTecnologia de Infraestrutura?
45
46. SaaS faz parte da conversão daTI para
Tecnologia de Infraestrutura?
46
47. À medida que crescem o poder e a
presença da tecnologia da informação,
sua importância estratégica
diminui. Logo, sua abordagem do
investimento e da gestão de TI vai
ter de mudar radicalmente.
47
48. Quando um recurso se torna essencial
para a competição mas irrelevante
para a estratégia, os riscos que cria
passam a importar mais do que as
vantagens que oferece.
48
49. Possibilidade de que algum evento
imprevisto, que envolva falha ou mau uso da
TI, ameace um objetivo empresarial
O óbvio que não é tão óbvio quanto deveria...
49
52. EUA, dezembro de 2004...
Fonte: http://www.dailymail.co.uk/news/article-497399/Strike-
threat-Christmas-flights-lead-holiday-airport-chaos.html
Fonte: http://www.mylamppost.com/page/2/
52
53. Entre 22 e 24 de dezembro, 91% de todos os
voos foram alterados ou cancelados
Milhares de alterações no sistema que gerencia a
escala da tripulação
Mas ninguém sabia que o sistema suportava
somente 32 mil alterações por mês...
53
56. A normalização das operações aconteceu
somente no dia 29 de dezembro
200 mil passageiros sem saber o que fazer
Todas as linhas aéreas estavam sobrecarregadas
Três semanas depois, o presidente da
empresa renunciou
56
57. Prejuízo?
Resultado direto: US$ 20.000.000,00
(além dos danos causados à reputação da
empresa e aos clientes)
57
62. “capacidade de criação de valor acima da
média de seus concorrentes”
Fonte:Vantagem Competitiva, Criação deValor e
Seus Efeitos sobre o Desempenho
A TI pode fornecer uma
vantagem competitiva
sustentável?
62
63. As novas regras para a gestão deTI são
válidas?
1. Gaste menos
2. Em vez de liderar, siga
3. Pense em vulnerabilidades, não em
oportunidades
São válidas para qualquer situação ou
empresa?
63
64. A importância daTI não é igual em todas as
empresas...
Em algumas, faz parte do core
Em outras, é somente uma área de suporte
Em poucas, pode representar vantagem
competitiva
64
65. A importância daTI não é igual em todas as
empresas...
Em algumas, faz parte do core
Em outras, é somente uma área de suporte
Em poucas, pode representar vantagem
competitiva
Qual é a relevância da TI no
segmento em que a sua
empresa atua?
65
66. Quando aTI é
somente suporte
Investir somente o
essencial
Exemplos:
Mineradora e
Empresas do
segmento alimentício
Quando aTI faz parte
do core
Acompanhar os
investimentos da
concorrência
Exemplos:
Bancos e Companhias
Aéreas
Quando aTI
representa vantagem
competitiva
Ousar e inovar. ATI
está enraizada no
negócio
Exemplo:
Qualquer negócio
baseado somente na
plataforma digital
66
69. A Gestão daTecnologia da Informação é
fundamental para que as entregas deTI
estejam aderentes com as necessidades de
negócio
No mínimo, garante que aTI suporte as atividades
principais da empresa
69
70. O Gestor deTI deve influenciar a organização
na forma como serão realizados os
investimentos deTI...
Mesmo que resulte em redução – ou, na não
realização – de investimentos
70
71. Independente da área sob sua gestão...
Gestor deTI
Escritório de
Projetos
Desenvolvimento
de Software
Infraestrutura de
TI
Segurança da
Informação
Metodologia
71
72. Independente da área sob sua gestão...
Gestor deTI
Escritório de
Projetos
Desenvolvimento
de Software
Infraestrutura de
TI
Segurança da
Informação
Metodologia
72
73. Independente da área sob sua gestão, você
irá recomendar, influenciar ou decidir
sobre...
Contratações e demissões
Investimentos em softwares, hardware ou
serviços
Modelo de governança deTI
73
74. Independente da área sob sua gestão, você
irá recomendar, influenciar ou decidir
sobre...
Contratações e demissões
Investimentos em softwares, hardware ou
serviços
Modelo de governança deTI
Por isso, é fundamental todos nós,
profissionais de TI, entendermos como a
Tecnologia da Informação contribui para o
modelo negócio da empresa (ou, como a TI
ajuda a empresa a ganhar dinheiro?)
74
75. Independente da área sob sua gestão, você
irá recomendar, influenciar ou decidir
sobre...
Contratações e demissões
Investimentos em softwares, hardware ou
serviços
Modelo de governança deTI
Por isso, é fundamental todos nós,
profissionais de TI, entendermos como a
Tecnologia da Informação contribui para o
modelo negócio da empresa (ou, como a TI
ajuda a empresa a ganhar dinheiro?)
75
82. Conflito de agência
Ganância dos altos executivos (os interesses do gestor
podem não estar alinhados com os dos acionistas)
Omissão das auditorias externas
Erros estratégicos (concentração de poder)
Abuso de poder
Escândalos corporativos
Enron
WorldCom
Tyco
82
83. "Governança corporativa é o sistema que
assegura aos sócios-proprietários o governo
estratégico da empresa e a efetiva
monitoração da diretoria executiva.(...)”
Ou seja, tem alguém observando a Diretoria
83
84. “(...) A relação entre propriedade e gestão se
dá através do conselho de administração, a
auditoria independente e o conselho fiscal,
instrumentos fundamentais para o exercício
do controle.(...)”
Monitoramento constante através de reuniões,
controles e relatórios, avaliados pelos conselhos e
auditores
84
85. “(...) A boa governança corporativa garante
eqüidade aos sócios, transparência e
responsabilidade pelos resultados
(accountability).”
Nenhum sócio pode ser privilegiado, prejudicando
os outros (normalmente, os minoritários)
Todos precisam ter acesso às informações (site de
RI e eventos)
A alta gestão precisa assumir as suas ações,
mitigando o “conflito de agência”
85
88. Criada em 2002 por Paul Sarbanes e Michael
Oxley
Após os escândalos financeiros
Impõe padrões mais elevados de Governança
Corporativa
Auditoria
Segurança
Evita ocorrência de fraudes
88
89. Instituto Brasileiro de Governança
Corporativa
Criado em 1995 como IBCA (Instituto Brasileiro de
Conselheiros de Administração)
Em 1999 seu nome mudou para IBGC
Principal referência na América Latina na difusão
das melhores práticas de Governança
89
90. Transparência
Equidade
Prestação de Contas
ResponsabilidadeCorporativa
Fonte: IBGC, Código das Melhores Práticas de
Governança Corporativa
(www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.aspx)
90
93. A informação – e consequentemente a TI – é
um elemento cada vez mais importante dos
produtos e serviços organizacionais e da base
dos processos empresariais.
93
94. Muitas vezes há um elo íntimo entre a TI e os
processos organizacionais.
94
99. A governança deTI é de responsabilidade dos
executivos e da alta direção, consistindo em
aspectos de liderança, estrutura
organizacional e processos que garantam que
a área deTI da organização suporte e
aprimore os objetivos e as estratégias da
organização.
COBIT 4.1
99
100. Especificação dos direitos decisórios e do
framework de responsabilidades para
estimular comportamentos desejáveis na
utilização daTI
Weill e Ross, Governança deTecnologia da
Informação, 2004
100
101. Governança deTI
IntegraTI com as áreas de negócio
Apóia a definição e a execução da estratégia
corporativa
Define papéis e responsabilidades
Fornece suporte metodológico
Atua na gestão de processos deTI
É uma base para a Gestão daTI (estabelecendo
controles mínimos)
101
102. Como funciona na sua empresa?
Há uma área de governança deTI?
Como está estruturada?
Quais são as responsabilidades?
102
103. Cada empresa aplica e entende a Governança
deTI de uma forma
O conceito ainda não está consolidado
Muitas vezes, a área é conhecida como:
Metodologia
Qualidade
Auditoria e Compliance
Métodos e Processos
103
104. As responsabilidades e o poder são limitados
Quando comparamos com as definições
apresentadas
Atuação espalhada em diversas áreas daTI:
Segurança da Informação
PMO
Operações
Etc.
104
105. As responsabilidades e o poder são limitados
Quando comparamos com as definições
apresentadas
Atuação espalhada em diversas áreas daTI:
Segurança da Informação
PMO
Operações
Etc.
Além disso, há quem defenda que a
Governança de TI não deve estar
abaixo do Gestor de TI
105
107. Uma boa* Governança deTI compensa...
Empresas com Governança deTI eficaz têm lucro
até 20% maiores do que as empresas sem
governança
Indicador mais importante do valor que a empresa
obtém com aTI
*: Aquela que faz sentido para a organização
107
108. Permite que a empresa enxergue o valor daTI
A informação e aTI são dentre os ativos principais
aqueles menos compreendidos na empresa
O valor daTI depende mais do que apenas
uma boa tecnologia
O alinhamento estratégico entreTI e negócio
pode ser um elemento fundamental para o
sucesso da organização
108
110. TI é cara
Algumas decisões deTI envolvem diversas
áreas
Novas tecnologias podem gerar novas
oportunidades de negócio
Muitas vezes,TI é uma área nebulosa e
isolada dentro da empresa
Investidores procuram empresas com melhor
governança
110
121. Qual é a importância deTI para o negócio?
Core?
Suporte?
Vantagem competitiva?
Como avaliar a dependência
da TI pelo negócio?
121
122. Qual é a importância deTI para o negócio?
Core?
Suporte?
Vantagem competitiva?
VISÃO SISTÊMICA!
122
123. Como podemos avaliar a dependência daTI
pelo negócio?
Entendimento dos processos de negócio
Quais são os processos críticos?
Como aTI suporta estes processos?
▪ Sistemas
▪ Infraestrutura deTI
123
124. Como podemos avaliar a dependência daTI
pelo negócio?
Entendimento dos processos de negócio
Quais são os processos críticos?
Como aTI suporta estes processos?
▪ Sistemas
▪ Infraestrutura deTI
Desta forma, você consegue definir
o mínimo que deve ser feito para
ter uma boa governança de TI
124
125. Qual é a estratégia da organização?
Onde a empresa pretende estar nos próximos
anos?
Por exemplo...
▪ Faremos IPO em 2016.
▪ Vamos adquirir nosso principal concorrente.
▪ Entre 2015 e 2018 vamos inaugurar 200 lojas.
125
129. Ferramenta para gestão da estratégia
Desdobra a estratégia corporativa em todas
as áreas da organização
Permite que todos os níveis hierárquicos
entendam como podem contribuir para o sucesso
da empresa
129
130. Normalmente, contempla 4 perspectivas:
Financeira
Cliente
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento
Fornece a diretriz...
Para qual caminho aTI deve seguir?
130
146. 2 - Qual é o modelo ideal
para aplicar a Governança
deTI?
146
147. Cada empresa deve criar o seu, considerando
as suas necessidades
147
148. Para ser considerando o modelo ideal, é
fundamental que seja alinhado com as
demandas da organização
DEMANDAS DA EMPRESA
Modelo de Governança deTI
148
149. Algumas perguntas que devem ser
respondidas:
Sobre o hoje...
Qual é a importância daTI para a nossa empresa?
Quais são os processos de negócio mais críticos?
Como aTI os suporta?
Todos compreendem o papel daTI dentro da
empresa?
149
150. Algumas perguntas que devem ser
respondidas:
Sobre o amanhã...
Vamos entrar em um novo segmento?
Abriremos o capital da empresa (IPO)?
Onde pretendemos chegar? Como aTI pode nos
ajudar?
150
151. Como os frameworks, modelos e
certificações podem ajudar na prática da
Governança deTI?
151
152. IntegraTI com as áreas de negócio
Ajuda a definição e execução da estratégia da
empresa
Atua na definição dos papéis e
responsabilidades
Fornece suporte metodológico
Atua na gestão de processos deTI
É uma base para a Gestão daTI
(estabelecendo controles mínimos)
152
153. Integra TI com as áreas de negócio
Ajuda a definição e execução da estratégia
da empresa
Atua na definição dos papéis e
responsabilidades
Fornece suporte metodológico
Atua na gestão de processos deTI
É uma base para a Gestão daTI
(estabelecendo controles mínimos)
153
155. A Governança deTI – diferente da
Governança Corporativa – é um conceito que
ainda não está consolidado
Há muitas definições e entendimentos sobre
como ela deve ser aplicada
Você pode estar aplicando práticas de governança
deTI sem perceber
155
156. As práticas de Governança deTI podem ser
aplicadas por qualquer área, dentro ou fora
daTI
Cada área daTI de uma organização pode
definir o seu modelo de governança
156
157. Código das Melhores Práticas de Governança
Corporativa – 4º Edição:
http://www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.a
spx
Recomendações da CVM Sobre Governança
Corporativa:
http://www.ibgc.org.br/OutrosCodigos.aspx
157
158. A Premium for Good Governance, McKinsey
Quarterly, 2002
Global Investor Opinio Survey, McKynsey &
Company, 2002
International Efforts to Improve Corperate
Governance:Why and How, OCDE, 2000
158
159. Board Briefing on IT Governance, ISACA,
Second Edition
CobiT 4.1, ITGI
ABNT NBR ISO/IEC 38500, 2009
BSC:
http://pt.wikipedia.org/wiki/BSC
CMMI
http://sei.cmu.edu/cmmi
159
171. Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
171
172. Definindo a Missão daTI!
Qual é o modelo operacional da empresa?
Como aTI dará suporte ao modelo?
Decisões para que a estratégia deTI esteja
alinhada com a estratégia corporativa
Lado normativo da Governança deTI
172
173. Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
173
174. Quais são os principais processos de
negócio? Como eles se relacionam?
Como aTI suporta esses processos (sistemas e
infraestrutura)?
174
175. Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
175
176. Qual é a infraestrutura necessária?
Infraestrutura deTI fornecendo a base para a
capacidade deTI da empresa...
Rede
Telecomunicações
Banco de Dados
Gestão de Serviços deTI
Intranet
176
177. Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
177
178. Quais são as aplicações necessárias?
Adquiridas no mercado ou desenvolvidas
internamente?
Garantia da implementação bem-sucedida e
a entrega dos benefícios esperados
178
179. Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI
179
180. Quanto e onde gastar?
Definição do portfólio de investimentos de
TI...
Princípios deTI
Arquitetura
Infraestrutura
Aplicações
Projetos
180
184. Executivos do nível de diretoria e grupos de
negócios (por exemplo, responsáveis
funcionais ou de unidades de negócios)
Executivos deTI como participantes adicionais
184
185. Executivos deTI junto com diretores ou
líderes de unidades de negócio
185
186. Usuários tomando as decisões
individualmente
Fonte: http://www.tumblr.com/tagged/democracia?page=19
186
188. Discussão sobre...
1. Vocês concordam com as conclusões dos autores?
Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser
tomadas pela equipe deTI (leia-se, Gestor ou Diretor
deTI).
2. Quais decisões o grupo entende que realmente
precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais
decisões deveriam ser responsabilidade da equipe
deTI?
3. Como estas seis decisões são tomadas em suas
empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona
bem?
188
190. Artigo originalmente publicado em
novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas
publicado novamente em julho de 2012
Baseado nas pesquisas dos autores e em
feedbacks de participantes do curso Essential
IT for Non-IT Executives (este curso ainda
existe no MIT)
190
191. Artigo originalmente publicado em
novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas
publicado novamente em julho de 2012
Baseado nas pesquisas dos autores e em
feedbacks de participantes do curso Essential
IT for Non-IT Executives (este curso ainda
existe)
Embora o artigo seja
antigo, a discussão
continua atual!
191
192. Há diversas decisões que devem ser tomadas
pelos Executivos deTI...
definição de padrões tecnológicos
conhecimento e experiência técnica exigida pela
TI da empresa
metodologia para adoção de novos sistemas
etc.
192
193. Mas não se deve atribuir a um departamento
deTI, muitas vezes automaticamente, a
responsabilidade por escolhas que definam
o impacto daTI sobre os processos de
negócio...
Qual CRM vamos utilizar?
Qual ERP atende nossas necessidades?
Quem fará a gestão do projeto para implantação
do SCM?
193
194. ESTRATÉGIA:
1. Quanto gastar emTI?
2. Em quais processos de negócio a verba deTI
deve ser aplicada?
3. Quais funções deTI devem ser comuns a
toda empresa?
194
195. EXECUÇÃO:
4. Quão bons devem ser os serviços deTI?
5. Quais riscos serão aceitos a segurança e
privacidade?
6. Quem culpar caso uma iniciativa deTI
fracasse?
195
196. Não basta entender como empresas
parecidas com a minha definem os seus
investimentos...
Primeiro definir o papel daTI para a estratégia,
depois definir quanto devo gastar
196
197. Uma despesa deTI só faz sentido se as metas
deTI e de negócios forem claramente
definidas...
Mas não podem ser diretrizes vagas (por exemplo:
“levar a informação a qualquer um, a qualquer
hora, a qualquer lugar”)
197
198. A diretoria da empresa não pode relutar em
intervir e patrocinar somente projetos que
terão impacto significativo e descartar os
que, embora possam gerar benefícios, não
são essenciais
198
199. ATI fará de tudo para executar os projetos
demandados, o que pode gerar um acúmulo
de iniciativas atrasadas e a uma equipe
sobrecarregada e desmoralizada
Exemplo citado no artigo da Hershey Foods,
quando tentaram implementar simultaneamente
diversos sistemas (CRM, ERP e SCM). Resultado: A
empresa não conseguiu entregar seus doces aos
clientes na época das festas de Halloween
199
200. ATI fará de tudo para executar os projetos
demandados, o que pode gerar um acúmulo
de iniciativas atrasadas e a uma equipe
sobrecarregada e desmoralizada
Outro exemplo foi a Delta, que agiu corretamente
ao direcionar seus esforços (US$ 1 bi e três anos)
para o desenvolvimento do sistema de operações
de voo e atendimento ao cliente
200
201. Excesso de padronização técnica e de
processos pode limitar a flexibilidade das
unidades de negócio
Por outro lado, exceções frequentes aos
padrões aumentam os custos e limitam a
sinergia entre as unidades
A diretoria de qualquer empresa deve avaliar
continuamente o equilíbrio entre os recursos
deTI universais e os exclusivos de cada
divisão
201
202. Confiabilidade, prontidão e acessibilidade a
dados tem um preço. Cabe à alta direção
decidir quanto gastar para obter recursos e
serviços diversos
Livre para decidir, uma equipe deTI
provavelmente optará pela excelência – vai
oferecer uma Ferrari quando um Fusca 82
seria o bastante
202
203. O pessoal deTI deveria apresentar um menu
de opções de serviços e preços para ajudar a
diretoria a entender e decidir onde irá investir
203
204. Segurança maior envolve não só custos
maiores, mas também inconveniência maior
ATI pode optar pela filosofia da segurança
absoluta e negar acesso toda vez que este
não puder ser feito de forma segura
A equipe de marketing, por exemplo, está
ansiosa pela simplificação das transações,
independente da segurança envolvida
204
205. A menos que os executivos assumam a
responsabilidade pelo sucesso – e pelo
fracasso – daTI, a empresa terá sistemas que,
embora tecnicamente elegantes, não terão
impacto algum sobre os negócios
Só a diretoria pode ser encarregada de fazer
as mudanças organizacionais necessárias
para gerar valor a partir de um novo sistema
205
206. Até que os executivos aceitem a
responsabilidade, uma empresa não
eliminará as queixas sobre o retorno
insatisfatório de um gasto elevado
206
207. A proposta dos autores não é que as decisões
sejam tomadas de forma unilateral, na sala
da diretoria...
As decisões são tomadas de forma mais
satisfatória com dados tanto das unidades de
negócios quanto dos gestores deTI
207
209. 1. Vocês concordam com as conclusões dos autores?
Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser
tomadas pela equipe deTI (leia-se, Gestor ou Diretor
deTI).
2. Quais decisões o grupo entende que realmente
precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais
decisões deveriam ser responsabilidade da equipe de
TI?
3. Como estas seis decisões são tomadas em suas
empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona
bem?
209
210. Como ambos se relacionam?
210<< Voltar para o Sumário
211. Projeto
Um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado único. (PMBOK,
5ª edição)
Gerenciamento de Projetos
A aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos. (PMBOK, 5ª
edição)
211
212. Uma reflexão sobre a relação entre Gestão daTI e a Gestão de Projetos...
212
215. Alguns destaques do artigo publicado na
edição 1011 da Revista Exame:
http://exame.abril.com.br/revista-
exame/edicoes/1011/noticias/o-dilema-da-
pitanga-na-natura
215
216. Os desafios enfrentados pela Natura começaram
já no primeiro trimestre de 2011, quando teve
início a substituição de seus 28 sistemas de venda
e gerenciamento de estoques pelo SAP. Era para
ser uma operação relativamente simples — mas
acabou não sendo.
216
217. Com 90% dos pedidos das consultoras
realizados pela internet, parte significativa
deles (não divulgada) acabou não sendo
computada pelo novo sistema.
217
218. Devido à confusão, o índice de não atendimento
(ou seja, caixas que chegam incompletas às
revendedoras) bateu em 6%, três vezes maior que
o padrão da Natura. A situação só foi
normalizada no início de 2012.
218
219. Essa troca, da maneira como foi conduzida,
prejudicou a relação com as consultoras. A
constante falta de produtos e a descentralização
das promoções fizeram a produtividade das
revendedoras cair quase 8%, o menor patamar
em cinco anos.
219
220. A redução nas vendas fez com que a
participação de mercado da Natura no setor
de higiene e beleza recuasse pela primeira
vez desde 2008. Na área de perfumaria, a
mais lucrativa, a Natura perdeu 3,5 pontos
percentuais de mercado.
220
221. Vale citar também o que aconteceu na
Avon...
221
222. A Natura só não perdeu mais espaço porque sua
maior rival, a americana Avon, teve no Brasil seu
annus horribilis em 2011. Em meados de 2010, a
empresa inaugurou um centro de distribuição na
cidade de Cabreúva, no interior de São Paulo,
para dar maior agilidade à entrega de seus
produtos.
222
223. No entanto, a troca de sistemas para a inclusão
do novo centro, o maior da Avon no mundo, foi
ainda mais caótica do que a da Natura. Eram
comuns atrasos de até três semanas na entrega
dos produtos, que não raro chegavam à casa das
consultoras incompletos ou sem a nota fiscal.
223
224. O índice de não atendimento dos pedidos
chegou a 20% no ano passado, dez vezes mais
que a média histórica. A receita da operação
brasileira recuou 6% no último trimestre, para
cerca de 1,5 bilhão de reais.
224
225. O mau desempenho no que é hoje o maior
mercado da Avon provocou, em fevereiro, a
demissão do presidente da subsidiária local, Luis
Felipe Miranda, há sete anos no cargo.
225
226. Alguns destaques do artigo publicado na
edição 1061 da Revista Exame:
http://exame.abril.com.br/revista-
exame/edicoes/1061/noticias/deu-pane-no-
sistema
226
227. O que era para ser uma mudança complexa, mas
previsível — a troca de seu sistema de tecnologia,
planejada desde 2011 —, se transformou num
baita problema, responsável por reduzir o
faturamento da empresa em, no mínimo, 20%. O
número real ainda não foi calculado, mas pode
ser maior.
227
228. A companhia acredita que tenha perdido de 20%
a 25% de suas receitas de janeiro e fevereiro em
razão das falhas tecnológicas, ou cerca de 100
milhões de reais, 2,5% de seu faturamento em
2013.
228
229. Mas profissionais do sindicato dos corretores de
São Paulo, onde estão aproximadamente 40%
dos clientes e a maioria dos corretores da Allianz,
estimam que as perdas chegaram a 400 milhões
de reais.
229
231. Reflexão sobre a relação entre Gestão daTI e a Gestão de Projetos
231
232. Embora o artigo não detalhe o modelo de
gestão aplicado...
Como deveria ter sido feita a gestão do projeto de
implantação de ERP na Natura, visando evitar os
problemas ocorridos após a implantação do SAP?
Quais foram os principais erros que vocês
imaginam terem sido cometidos pela Allianz na
migração do seu sistema?
Qual deveria ter sido o papel do Gestor deTI nos
projetos das duas empresas?
232
233. No caso da Allianz, a empresa trouxe um
novo presidente, com experiência na
implementação do mesmo sistema em outro
país. Como isto pode ajudar a reverter o
quadro problemático já enfrentado pela
empresa com este projeto?
233
234. O Gestor deTI deve acompanhar todos os
projetos da área?
Caso o grupo entenda que o Gestor não deve
acompanhar todos os projetos, em quais
situações um projeto deve estar na pauta do
Gestor deTI.
Qual é a relação percebida entre a Gestão da
TI e o Gerenciamento de Projetos?
234
237. Pedro é um Gestor de TI. Na
visão dele, basta para o gestor
ficar despachando ordens a
partir da sua sala, onde há um
quadro do Don Corleone,
deixando claro aos visitantes
quem manda na área.
Pedro acabou de ser
demitido, pois o projeto de
desenvolvimento do novo
site da empresa foi um
fracasso e a diretoria da
empresa o considera
culpado.
237
238. Pedro é um Gestor de TI. Na
visão dele, basta para o gestor
ficar despachando ordens a
partir da sua sala, onde há um
quadro do Don Corleone,
deixando claro aos visitantes
quem manda na área.
Pedro acabou de ser
demitido, pois o projeto
de desenvolvimento do
novo site da empresa foi
um fracasso e os
executivos o consideram
culpado.
238
239. Não basta acreditar que a Gestão de
Projetos de TI simplesmente caminha
ao lado da Gestão de TI!
239
240. Uma das responsabilidades do Gestor deTI é
garantir que os projetos da sua área sejam
bem sucedidos...
Por isso, ele precisa contar com uma ótima equipe
de gestores de projeto, analistas de sistemas,
fornecedores, arquitetos de sistemas, service
desk, etc.
240
241. Mas há projetos que o Gestor deTI terá que
acompanhar de perto, com uma visão em
tempo real de tudo que está acontecendo...
241
242. Considerando a quantidade de projetos deTI,
como o Gestor deTI deve selecionar aqueles
que ele vai acompanhar diariamente...
242
244. Planejamento Estratégico
Pode até ser um projeto “pequeno”, mas o fato de
ser estratégico pode torná-lo crítico (o resultado
do projeto impacta diretamente nos objetivos da
empresa)
Compliance
Normalmente, o não atendimento do prazo
definido e / ou do escopo resultará em punições
244
245. Fusões e Aquisições
A integração ou substituição de sistemas pode
impactar diretamente na operação das empresas
(ou da empresa resultante)
“Grandes” projetos deTI
Seja pelo esforço em horas, equipe envolvida,
custo ou escopo
Projetos virtualmente impossíveis
245
248. Dicas do EdwardYourdon (o cara do DFD!)
http://yourdon.com/
248
249. Onde os parâmetros excedem o que foi
definido em, pelo menos, 50%
Cronograma comprimido pela metade
Equipe reduzida a menos da metade do mínimo
necessário
Orçamento e recursos cortados pela metade
Funcionalidades são o dobro do combinado
inicialmente
249
250. No início dos trabalhos, o projeto é movido
pela fé
Euforia e / ou otimismo exagerado
Projetos onde o fracasso é quase certo
Forçar um resultado positivo após a conclusão do
projeto, não torna um trabalho fracassado em
sucesso
250
252. “A insanidade corporativa está fazendo a
mesma coisa repetidamente, e cada vez
esperando resultados diferentes.”
252
253. Política!
Promessas ingênuas feitas pelo cara que
vendeu o projeto
Otimismo ingênuo
Podemos fazer isto durante o final de semana!
Mentalidade de dar início a um novo negócio
Empresas empreendedoras
253
254. Verdadeiros programadores não precisam
dormir!
Herói “Jack Bauer”
Concorrência
Meu concorrente faz o mesmo!
Regulamentações
Crises inesperadas ou não planejadas
254
255. É improvável que os projetos
virtualmente impossíveis
deixem de existir
255
257. Antes de buscar um novo
emprego, Pedro resolveu se
especializar também em
Gestão de Projetos. Parabéns
Pedro, assim você será um
Gestor de TI melhor.
257
258. A importância da Gestão de Processos e da Gestão da Mudança
Organizacional
258
259. “Agora, mais do que nunca, os nossos
resultados reforçam a importância da
mudança organizacional e da gestão de
processos de negócios e o seu impacto na
implantação” (página 2 do artigo)
259
260. Qual é a relação entre a gestão de processos
de negócio e a gestão da mudança
organizacional?
Por que estas disciplinas influenciam no
sucesso dos grandes projetos realizados pela
TI?
260
262. Grandes projetos...
Implantações de ERP, CRM ou BI (por exemplo)
Criação de um sistema que atenderá diversas
áreas da empresa ou outras empresas
Migração de sistemas
Compliance
Integração de empresas
... podem contemplar a revisão, mudança ou
até mesmo a criação de processos de negócio
262
263. ... podem contemplar a revisão, mudança ou
até mesmo a criação de processos de
negócio
Quem é o responsável?
A área de TI ou as áreas de
negócio?
263
264. Não se engane! [parte1]
Embora aTI não seja responsável pelos processos
de negócio, muitas vezes ela será cobrada pelo
pacote completo (implementação do projeto +
revisão dos processos de negócio)
264
265. Não se engane! [parte2]
Incluir no escopo da consultoria o mapeamento e
a documentação dos novos processos de negócio
não vai resolver!
265
266. Mais importante do que a construção de
fluxos e documentos é realizar a Gestão da
Mudança
266
269. Pode não ser possível prever quando, como e
onde ocorrerá a mudança, mas as empresas
podem tê-la como certa...
Chegada de um novo concorrente
Pressões do mercado (concorrentes atuais)
Fusão e aquisição
Pressões dos clientes
269
270. Pode não ser possível prever quando, como e
onde ocorrerá a mudança, mas as empresas
podem tê-la como certa...
Chegada de um novo concorrente
Pressões do mercado (concorrentes atuais)
Fusão e aquisição
Pressões dos clientes
As mudanças podem resultar em novos
projetos e processos 270
271. O Gestor deTI lida com mudanças em
processos organizacionais (grandes projetos)
e também com mudanças nos processos da
sua área (governança deTI)
271
272. A vida do Gestor deTI não é fácil...
Pedro descobriu que
precisa desenvolver uma
nova habilidade para ser
um bom Gestor de TI.
Força Pedro!
272
273. Como você lidou com a
última grande mudança em
sua vida?
273
274. Processo necessário e fundamental para
preencher o vazio deixado por qualquer
perda significativa
Perda Significativa...
Não apenas de alguém, mas também de algo
muito importante, como um objeto, uma viagem,
um emprego, uma ideia, etc.
274
275. Referência do slide anterior:
http://www.psicologiafree.com/curiosidades/l
uto-5-fases-fundamentais/
275
276. Processo composto por 5 fases:
1. Negação
2. Raiva
3. Negociação
4. Depressão
5. Aceitação
276
277. 1ª Fase: Negação
Nega a existência do problema ou situação. Pode
não acreditar na informação que está recebendo,
tentar esquecê-la, não pensar nela ou ainda
buscar provas ou argumentos de que ela não é a
realidade
277
278. 2ª Fase: Raiva
A pessoa expressa raiva por aquilo que ocorre. É
comum o aparecimento de emoções como
revolta, inveja e ressentimento
Geralmente essas emoções são projetadas no
ambiente externo (a culpa é transferida para um
terceiro)
A pessoa sente-se inconformada e vê a situação
como uma injustiça
278
279. 3ª Fase: Negociação
Busca-se fazer algum tipo de acordo de maneira
que as coisas possam voltar a ser como antes
Essa negociação geralmente acontece dentro do
próprio indivíduo ou pode ser voltada para a
religiosidade
Promessas e pactos são muito comuns e muitas
vezes ocorrem em segredo
279
280. 4ª Fase: Depressão
Ocorre um sofrimento profundo
Tristeza, desolamento, culpa, desesperança e
medo são emoções bastante comuns
É um momento em que acontece uma grande
introspecção e necessidade de isolamento
280
281. 5ª Fase: Aceitação
Percebe-se e vivencia-se uma aceitação do rumo
das coisas
As emoções não estão mais tão à flor da pele e a
pessoa se prontifica a enfrentar a situação com
consciência das suas possibilidades e limitações
281
282. As pessoas não passam por essas fases de
maneira linear, ou seja, elas podem superar
uma fase, mas depois retornar a ela, sem ter
avanços por longo período
282
283. Algumas pessoas podem passar meses ou
anos indo e voltando pelas fases, sem chegar
na aceitação. Outras pessoas passam por
todo o ciclo em poucas horas ou dias
283
284. As 5 fases do processo de luto: Slides
baseados no artigo publicado em
http://www2.uol.com.br/vyaestelar/tcc_perd
a_luto.htm
284
285. O Processo de Luto vale somente para
a nossa vida pessoal ou também é
aplicável no mundo corporativo?
285
286. Por que o Gestor de TI precisa
se preocupar com este
assunto?
286
287. Grandes projetos...
Implantações de ERP, CRM ou BI (por exemplo)
Criação de um sistema que atenderá diversas
áreas da empresa ou outras empresas
Migração de sistemas
Compliance
Integração de empresas
... podem contemplar a revisão, mudança ou
até mesmo a criação de processos de negócio
287
288. Se o gestor não direcionar o processo de
luto, a mudança corre um grande risco de
não ser bem sucedida
288
289. Lembre-se que cada pessoa vai lidar com a
mudança de uma maneira...
E o projeto tem um prazo para terminar e um
resultado esperado!
Por isso é fundamental direcionar as pessoas
para o comportamento desejado
289
290. Direcionar as pessoas para o comportamento
desejado...
De forma ética, não impositiva e sem subestimar
a inteligência das pessoas
Nem todos aceitarão a mudança, talvez seja
necessário avaliar a demissão
290
291. Estabelecer o senso de urgência
Engajar os formadores de opinião
Definir as pequenas vitórias
Inserir a mudança na cultura
291
293. 1. Falta do senso de urgência
2. Falhar na criação de uma coalizão
administrativa forte
3. Subestimar o poder da visão
4. Comunicar a visão de forma ineficiente
293
294. 5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova
visão
6. Falhar na criação de vitórias a curto prazo
7. Declarar vitória prematuramente
8. Negligenciar a incorporação sólida de
mudanças à cultura corporativa
294
295. Tirar as pessoas da zona de conforto não é
fácil, então não pense que basta correr para
buscar os resultados do projeto
Ações preliminares ajudam a criar o senso de
urgência na equipe
295
296. Você pode ser bacana, carismático e fazer
sucesso na empresa, mas dificilmente
conseguirá – sozinho – vencer a tradição e a
inércia...
Busque o apoio dos principais stakeholders,
aqueles que influenciam
296
297. Cuidado com a resistência passiva e com o
boicote silencioso
Há um engajamento simulado e declarado, mas
sem o comprometimento no dia a dia
Alguns podem boicotar a mudança de forma
silenciosa
297
298. A visão que conduz a mudança precisa ser
simples e capaz de despertar o interesse das
pessoas
298
299. Sem a visão correta, o esforço de
transformação pode virar somente uma lista
de projetos confusos, incompatíveis e
demorados
299
300. A comunicação da visão precisa conquistar
corações e mentes
300
301. A comunicação ocorre através de palavras e
de ações...
Cuidado com a incoerência!
Liderança pelo exemplo
301
302. Mesmo insatisfeitas com o cenário atual, as
pessoas só irão se empenhar se acreditarem
na nova visão
302
303. Não encarar os obstáculos enfraquece a
iniciativa de mudança...
Não é fácil, mas o correto é remover o obstáculo,
mesmo que resulte em alterações no prazo e
custo
303
304. As pessoas precisam ter a percepção de que
a jornada está trazendo o retorno esperado...
Se periodicamente as pequenas vitórias não
forem criadas, muitos funcionários irão desistir
ou resistir ativamente
304
305. Por mais bacana que seja a visão, em
projetos demorados, o nível de urgência
tende a cair com o passar do tempo
305
306. Declarar a vitória antes da hora interrompe o
impulso e faz com que os velhos hábitos
retornem
306
307. A mudança só pode ser considerada
estabelecida quando se torna “a maneira de
fazermos as coisas por aqui”...
Ou seja, quando estão enraizadas na cultura
corporativa
307
309. Grandes projetos deTI podem resultar em
mudanças nos processos de negócio
309
310. A mudança nos processos de negócio (ou de
TI) não é algo fácil de gerenciar...
Mas pode ser uma responsabilidade que a
empresa atribui para a área deTI
310
311. Assim como na gestão dos projetos, o Gestor
deTI não precisa executar a mudança nos
processos de negócio ou a gestão da
mudança organizacional...
Mas o resultado será cobrado do Gestor deTI, o
desafio é ter uma equipe competente e sabedoria
para atuar nos momentos essenciais
311
312. Realmente não é fácil ser um gestor deTI...
Comunicação
Finanças
Administração
de Empresas
Gestão de
Processos
Gestão de
Projetos
Governança de
TI
Gestão da
Mudança
Organizacional
Conhecimento
técnico
312
317. Artigo publicado em março de 2013 no site
“CIO Insight”
www.cioinsight.com/it-management/project-
management/slideshows/ten-reasons-why-cios-
fail/
317
318. 1. Não envolver os usuários
2. Não estabelecer limites
3. Infraestrutura mal definida
4. Ser leal a uma única plataforma (ou
fornecedor)
5. Gestão de projetos ineficiente
318
319. 6. Documentação incompleta ou ruim
7. Má qualidade dos dados
8. Uso excessivo dos jargões deTI
9. Compromisso com prazos irrealistas
10. Não saber lidar com as pessoas (habilidades
interpessoais)
319
324. Quanto melhor você faz o seu trabalho, mais
invisível se torna – para tudo, menos para os
problemas
Ao mesmo tempo, seu valor percebido se
corrói à medida que os clientes esquecem dos
problemas que você ameniza
324
325. Alguns sintomas...
Pequenos problemas tornam-se grandes
Você se sente menosprezado ou desvalorizado
Os clientes estão se afastando de você sem razão
aparente
Os clientes estão mais focados em atributos sem
importância do que em pontos essenciais
325
326. A causa...
Você deixou de reforçar o valor diferenciado,
permitindo que os clientes façam uma
avaliação do seu desempenho apenas em
momentos de crise
326
329. 1. Descobrir as
expectativas
2. Definir e selecionar
seu valor diferenciado
3. Selecionar os
indicadores a serem
evidenciados e a melhor
maneira de apresentar
essas informações
4. Descobrir e utilizar a
melhor fonte de dados
5. Fornecer as
informações necessárias
para manter seu valor
na mente dos clientes e
dos funcionários
OBJETIVO
Reforço contínuo
de seu valor
diferenciado – de
maneira
socialmente
aceitável
329
331. Valor pelo dinheiro significa que aTI está
proporcionando os serviços certos, no nível
de qualidade certo, a um preço competitivo –
e o restante da empresa sabe disso
331
332. Valor pelo dinheiro significa que aTI está
proporcionando os serviços certos, no nível
de qualidade certo, a um preço competitivo –
e o restante da empresa sabe disso
1. Descobrir as
expectativas
2. Definir e selecionar
seu valor diferenciado
3. Selecionar os
indicadores a serem
evidenciados e a melhor
maneira de apresentar
essas informações
4. Descobrir e utilizar a
melhor fonte de dados
5. Fornecer as
informações necessárias
para manter seu valor
na mente dos clientes e
dos funcionários
332
334. Indivíduo que tem autoridade para
comandar ou coordenar outros
Pessoa cujas ações e palavras exercem
influência sobre o pensamento e
comportamento de outras
334
336. O líder precisa conhecer a sua equipe...
Perfil
Quais são as expectativas?
Qual é a motivação?
▪ Realização?
▪ Poder?
▪ Dinheiro?
▪ Reconhecimento?
336
337. Mas o autoconhecimento também é
fundamental...
Quais são os meus pontos fortes?
Quais são os meus pontos fracos?
Onde eu quero chegar?
337
338. Liderança é diferente de gestão
Você pode ser um ótimo líder, mas um
péssimo gestor (ou o contrário)
Com certeza você conhece alguém que se
enquadra nesta descrição...
É muito difícil ser um ótimo líder e um ótimo
gestor
Reconheça a necessidade de buscar ajuda!
338
339. GERENCIAR LIDERAR
• Desenvolvimento da
estratégia
• Planejamento; orçamento
• Gestão da demanda;
priorização do projeto
• Entrega do programa e
projeto
• Dirigir as operações
• Melhoria dos processos
comerciais
• Estabelecimento da visão
• Inspiração da mudança
• Criação de seguidores
• Desenvolvimento de
relacionamentos
• Obtendo o máximo das
pessoas
• Incluindo um propósito
comum
339
340. Todos os executivos de TI devem produzir
resultados. O que diferencia o melhor é como
eles o fazem: através de pessoas, pelas pessoas
e com as pessoas
340
341. DATA VERSÃO ALTERAÇÕES
01/08/2015 0.1 Primeira versão do material. Contempla o conteúdo dos
slides apresentados nas aulas de Gestão daTI.
341