O documento discute seis decisões importantes relacionadas à governança e gestão de TI que não devem ser tomadas pela equipe de TI, mas sim pelas áreas de negócio e alta administração. Essas decisões incluem quanto investir em TI, quais processos de negócio receberão investimentos em TI e quais riscos de segurança e privacidade a empresa aceitará. A participação das áreas de negócio é essencial para assegurar que os investimentos em TI gerem valor real para os processos e estratégias de negócio.

1. Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com
18/03/2015
1° Semestre de 2015
SIN-NA8

2. Antes da Governança deTI...

3.  Referências...

4.  Algumas decisões influenciam o modelo de
Governança deTI da empresa...

5. Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI

6. Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI

7. Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI

8. Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI

9. Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI

10. Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI

11. Explicando cada decisão

12. Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI

13.  Definindo a Missão daTI!
 Qual é o modelo operacional da empresa?
 Como aTI dará suporte ao modelo?
 Decisões para que a estratégia deTI esteja
alinhada com a estratégia corporativa
 Lado normativo da Governança deTI

14. Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI

15.  Quais são os principais processos de
negócio? Como eles se relacionam?
 Como aTI suporta esses processos (sistemas e
infraestrutura)?

16. Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI

17.  Qual é a infraestrutura necessária?
 Infraestrutura deTI fornecendo a base para a
capacidade deTI da empresa...
 Rede
 Telecomunicações
 Banco de Dados
 Gestão de Serviços deTI
 Intranet

18. Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI

19.  Quais são as aplicações necessárias?
 Adquiridas no mercado ou desenvolvidas
internamente?
 Garantia da implementação bem-sucedida e
a entrega dos benefícios esperados

20. Princípios de TI
Arquitetura
de TI
Infraestrutura
de TI
Necessidades
comerciais e
entrega de projetos
Investimentos
e a
priorização de
TI

21.  Quanto e onde gastar?
 Definição do portfólio de investimentos de
TI...
 Princípios deTI
 Arquitetura
 Infraestrutura
 Aplicações
 Projetos

23.  Decisões tomadas pelo grupo de executivos
de negócios ou executivos individuais

24.  Equipe deTI tomando as decisões

25.  Executivos do nível de diretoria e grupos de
negócios (por exemplo, responsáveis
funcionais ou de unidades de negócios)
 Executivos deTI como participantes adicionais

26.  Executivos deTI junto com diretores ou
líderes de unidades de negócio

27.  Usuários tomando as decisões
individualmente
Fonte: http://www.tumblr.com/tagged/democracia?page=19

28. Seis decisões que sua equipe deTI não deve tomar

29.  Discussão sobre...
1. Vocês concordam com as conclusões dos autores?
Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser
tomadas pela equipe deTI (leia-se, Gestor ou Diretor
deTI).
2. Quais decisões o grupo entende que realmente
precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais
decisões deveriam ser responsabilidade da equipe
deTI?
3. Como estas seis decisões são tomadas em suas
empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona
bem?

30. Contextualizado a discussão

31.  Artigo originalmente publicado em
novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas
publicado novamente em julho de 2012
 Baseado nas pesquisas dos autores e em
feedbacks de participantes do curso Essential
IT for Non-IT Executives (este curso ainda
existe no MIT)

32.  Artigo originalmente publicado em
novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas
publicado novamente em julho de 2012
 Baseado nas pesquisas dos autores e em
feedbacks de participantes do curso Essential
IT for Non-IT Executives (este curso ainda
existe)
Embora o artigo seja
antigo, a discussão
continua atual!

33.  Há diversas decisões que devem ser tomadas
pelos Executivos deTI...
 definição de padrões tecnológicos
 conhecimento e experiência técnica exigida pela
TI da empresa
 metodologia para adoção de novos sistemas
 etc.

34.  Mas não se deve atribuir a um departamento
deTI, muitas vezes automaticamente, a
responsabilidade por escolhas que definam
o impacto daTI sobre os processos de
negócio...
 Qual CRM vamos utilizar?
 Qual ERP atende nossas necessidades?
 Quem fará a gestão do projeto para implantação
do SCM?

35. ESTRATÉGIA:
1. Quanto gastar emTI?
2. Em quais processos de negócio a verba deTI
deve ser aplicada?
3. Quais funções deTI devem ser comuns a
toda empresa?

36. EXECUÇÃO:
4. Quão bons devem ser os serviços deTI?
5. Quais riscos serão aceitos a segurança e
privacidade?
6. Quem culpar caso uma iniciativa deTI
fracasse?

37.  Não basta entender como empresas
parecidas com a minha definem os seus
investimentos...
 Primeiro definir o papel daTI para a estratégia,
depois definir quanto devo gastar

38.  Uma despesa deTI só faz sentido se as metas
deTI e de negócios forem claramente
definidas...
 Mas não podem ser diretrizes vagas (por exemplo:
“levar a informação a qualquer um, a qualquer
hora, a qualquer lugar”)

39.  A diretoria da empresa não pode relutar em
intervir e patrocinar somente projetos que
terão impacto significativo e descartar os
que, embora possam gerar benefícios, não
são essenciais

40.  ATI fará de tudo para executar os projetos
demandados, o que pode gerar um acúmulo
de iniciativas atrasadas e a uma equipe
sobrecarregada e desmoralizada
 Exemplo citado no artigo da Hershey Foods,
quando tentaram implementar simultaneamente
diversos sistemas (CRM, ERP e SCM). Resultado: A
empresa não conseguiu entregar seus doces aos
clientes na época das festas de Halloween

41.  ATI fará de tudo para executar os projetos
demandados, o que pode gerar um acúmulo
de iniciativas atrasadas e a uma equipe
sobrecarregada e desmoralizada
 Outro exemplo foi a Delta, que agiu corretamente
ao direcionar seus esforços (US$ 1 bi e três anos)
para o desenvolvimento do sistema de operações
de voo e atendimento ao cliente

42.  Excesso de padronização técnica e de
processos pode limitar a flexibilidade das
unidades de negócio
 Por outro lado, exceções frequentes aos
padrões aumentam os custos e limitam a
sinergia entre as unidades
 A diretoria de qualquer empresa deve avaliar
continuamente o equilíbrio entre os recursos
deTI universais e os exclusivos de cada
divisão

43.  Confiabilidade, prontidão e acessibilidade a
dados tem um preço. Cabe à alta direção
decidir quanto gastar para obter recursos e
serviços diversos
 Livre para decidir, uma equipe deTI
provavelmente optará pela excelência – vai
oferecer uma Ferrari quando um Fusca 82
seria o bastante

44.  O pessoal deTI deveria apresentar um menu
de opções de serviços e preços para ajudar a
diretoria a entender e decidir onde irá investir

45.  Segurança maior envolve não só custos
maiores, mas também inconveniência maior
 ATI pode optar pela filosofia da segurança
absoluta e negar acesso toda vez que este
não puder ser feito de forma segura
 A equipe de marketing, por exemplo, está
ansiosa pela simplificação das transações,
independente da segurança envolvida

46.  A menos que os executivos assumam a
responsabilidade pelo sucesso – e pelo
fracasso – daTI, a empresa terá sistemas que,
embora tecnicamente elegantes, não terão
impacto algum sobre os negócios
 Só a diretoria pode ser encarregada de fazer
as mudanças organizacionais necessárias
para gerar valor a partir de um novo sistema

47.  Até que os executivos aceitem a
responsabilidade, uma empresa não
eliminará as queixas sobre o retorno
insatisfatório de um gasto elevado

48.  A proposta dos autores não é que as decisões
sejam tomadas de forma unilateral, na sala
da diretoria...
 As decisões são tomadas de forma mais
satisfatória com dados tanto das unidades de
negócios quanto dos gestores deTI

50. 1. Vocês concordam com as conclusões dos autores?
Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser
tomadas pela equipe deTI (leia-se, Gestor ou Diretor
deTI).
2. Quais decisões o grupo entende que realmente
precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais
decisões deveriam ser responsabilidade da equipe de
TI?
3. Como estas seis decisões são tomadas em suas
empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona
bem?

52. alessandro.almeida@uol.com.br
www.slideshare.net/alessandroalmeida

53.  Lei Sarbanes-Oxley:
 http://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_Sarbanes-Oxley
 IBGC:
 http://www.ibgc.org.br/
 Mapa Estratégico Capixaba:
 http://www.ideies.org.br/mapadaindustriacapixab
a/

54.  Código das Melhores Práticas de Governança
Corporativa – 4º Edição:
 http://www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.a
spx
 Recomendações da CVM Sobre Governança
Corporativa:
 http://www.ibgc.org.br/OutrosCodigos.aspx

55.  A Premium for Good Governance, McKinsey
Quarterly, 2002
 Global Investor Opinio Survey, McKynsey &
Company, 2002
 International Efforts to Improve Corperate
Governance:Why and How, OCDE, 2000

56.  Board Briefing on IT Governance, ISACA,
Second Edition
 CobiT 4.1, ITGI
 ABNT NBR ISO/IEC 38500, 2009
 BSC:
 http://pt.wikipedia.org/wiki/BSC
 CMMI
 http://sei.cmu.edu/cmmi