O documento discute a relação entre premissas, restrições e riscos em projetos. Premissas são fatores considerados verdadeiros para fins de planejamento, enquanto restrições são limites impostos ao projeto. Ambos são pontos de partida para identificar riscos que podem afetar o sucesso do projeto.

1. 2° Semestre de 2013
TADS-NC4
Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com
21/10/2013

4. 
Explique a relação entre PREMISSA,
RESTRIÇÃO E RISCOS.

5. 
Premissa
 São fatores que, para fins de planejamento, são
considerados verdadeiros, reais ou certos sem
prova ou demonstração
 Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa
para dar certo

Restrição
 Limitação ou imposição de limite
 Seu projeto precisa ser realizado dentro do limite
definido

6. 
Premissa: Talvez o seu projeto dependa de
alguma premissa para dar certo...
▪ A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.
▪ O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em
tempo integral na fase de levantamento de requisitos.

Restrição: Seu projeto precisa ser realizado
dentro do limite definido...
▪ O projeto precisa ser concluído antes de 31/12
▪ O custo não pode ultrapassar R$ 500.000

7. 
Premissas e restrições são um bom ponto de
partida para identificação dos riscos a serem
monitorados...
 A Roberta, especialista em BI, vai participar do
projeto.
▪ Quais eventos podem tirar a Roberta do projeto?
▪ O que faremos se ela sair?
 O projeto precisa ser concluído antes de 31/12
▪ Quais eventos podem fazer com que o projeto atrase?
▪ O que faremos se o projeto atrasar?

9. 
Explique DUAS possíveis estratégias de
resposta aos riscos positivos.

10. 
Quando for um risco positivo...
 Explorar: Direciono recursos para garantir que a
oportunidade se concretize
 Compartilhar: Envolvo um terceiro na exploração da
oportunidade (por exemplo: Criação de uma joint
venture)
 Melhorar: Realizo ações para ampliar a probabilidade
ou impacto positivo da oportunidade
 Aceitar: Não tomarei ação, somente aproveitando os
resultados caso a oportunidade se concretize

12. 
O que o Gerente de Projeto deve fazer na
ANÁLISE dos riscos identificados?

13. 

Vários riscos serão identificados
A análise permite priorizar o foco no
tratamento dos riscos!
 Probabilidade: Qual é a chance do risco ocorrer?
 Impacto: Qual é o “tamanho” dos danos ou
benefícios, caso o risco ocorra?
 Probabilidade x Impacto = Prioridade, Criticidade
ou Peso do risco

14. #
Descrição
Prob.
Imp.
Criticidade
001
Entrega fora do prazo
4
5
20
002
Escopo não atendido
3
4
12
003
Não aceitação do sistema
pelos clientes
2
3
6

16. 
Qual é a relação entre a Declaração de
Escopo e a Estrutura Analítica do Projeto?

17. 
A EAP apresenta uma visão detalhada do
escopo do projeto...
 Provavelmente, a sua Declaração de Escopo
apresenta os níveis 1 e 2 da EAP
Projeto TCC
Nível 1
Nível 2
Descrição de
Caso de Uso
Diagrama de
Caso de Uso
Documentação
Diagrama de
Classes
Sistema
Testes
Levantamento de
Dados
Cadastros
Regras de
Negócio
Plano de Testes
Entrevistas com
os Clientes
Usuário
Requisitos
Funcionais
Script de Testes
Relatórios de
Pesquisas
Paciente
Requisitos Não
Funcionais
Evidências de
Testes
Funcionários
Relatórios
Controle de
Acesso

19. 
Como a Estrutura Analítica do Projeto e o
Cronograma se complementam?

20. 
Após detalhar a EAP, as atividades para
realizar cada entrega devem ser listadas no
cronograma...

22. 
Por que o Gerente de Projeto precisa se
preocupar com o Ciclo de Vida do Projeto?

23. 
Por que é importante pensar no Ciclo de Vida
do Projeto?
“Pois ele oferece uma estrutura básica para o gerenciamento
do projeto, independente do trabalho específico envolvido.”
PMBoK, 4ª edição

Pense em como seria gerenciar um projeto
sem ter um Ciclo de Vida definido?

25. 
Explique DUAS fontes de novos projetos.

26. 
Algumas fontes de novos projetos:
 Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou
regulamentação (compliance)
 Demandas que surgem no dia-a-dia...
▪
▪
▪
▪
▪
Solicitações no Service Desk
Processo de Gestão de Demandas de Projetos
Fusões e aquisições
Alguém que tenha acordado com uma ideia “brilhante”
Etc.
 Planejamento Estratégico

27. 
Nos últimos 10 anos, provavelmente sua
empresa realizou algum projeto para garantir
aderência a alguma norma ou
regulamentação...

28. 
Exemplos de normas, leis e regulamentações
que resultaram em projetos:
 SPED (Sistema Público de Escrituração Digital)
Fiscal e Contábil)
 TISS (Padrão para Troca de Informação de Saúde
Suplementar)
 Lei Sarbanes-Oxley

29. 
Normalmente, não há opção...
 Ou você faz o projeto, ou você faz o projeto! (e
com uma restrição de prazo!)

São projetos que não costumam gerar
retorno financeiro, de imagem, operacional,
etc.
 Mas não fazê-lo pode resultar em multas ou na
desqualificação da empresa como fornecedor de
um determinado segmento

30. Como nascem os projetos?

31. 
Após análise, uma solicitação feita no Service
Desk pode gerar um novo projeto...
 Seja pela complexidade da solução ou
características da solicitação

32. 
Após análise, uma solicitação feita no Service
Desk pode gerar um novo projeto...

33. 


A empresa pode ter um fluxo para tratar as
demandas de projetos que surgem no dia-adia
Normalmente, o fluxo contempla o
recebimento e cadastro de demanda, para
posterior avaliação e decisão se resultará em
um novo projeto
Exemplo...

34. 
Itaú Unibanco conclui migração e clientes
passam a ter rede integrada de
atendimento
 A área de tecnologia trabalhou com uma equipe
de 6 mil pessoas, em cerca de 2,5 mil projetos,
adaptando sistemas e infraestrutura. Os trabalhos
consumiram mais de 3 milhões de horas de
trabalho
Fonte: http://www.tiinside.com.br/25/10/2010/itau-unibanco-conclui-migracao-e-clientes-passam-a-ter-rede-integrada-deatendimento/ti/202735/news.aspx

35. 
Sim, acontece...
Na foto ao lado, temos um
cliente ou chefe empolgado,
apresentando sua ideia
“sensacional” de novo projeto!
Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html

36. 
Antes de falar sobre Planejamento
Estratégico, é importante entendermos a
definição de estratégia

37. 
O conceito de estratégia...
 em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em
francês stratégie, em inglês strategy, em alemão
strategie, em italiano strategia, em espanhol
estrategia

38. 
O conceito de estratégia...
 em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em
francês stratégie, em inglês strategy, em alemão
strategie, em italiano strategia, em espanhol
estrategia

39. 
O conceito de estratégia...
 em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em
francês stratégie, em inglês strategy, em alemão
strategie, em italiano strategia, em espanhol
estrategia

40. 
Como a estratégia pode ser definida?
 Há diversas definições! (e confusão!)
 É glamoroso usar a palavra estratégia em “frases
corporativas”
 Mas realmente sabemos como defini-la?

41. 
Como podemos definir estratégia?
 Estratégia diz respeito a posicionar uma
organização para a obtenção de vantagem
competitiva
 Envolve escolhas a respeito de que setores
participar, quais produtos e serviços oferecer e
como alocar recursos corporativos
 Seu objetivo principal é criar valor para
acionistas e outros stakeholders ao proporcionar
valor para o cliente

42. 
Como podemos definir estratégia?
 Estratégia diz respeito a posicionar uma
organização para a obtenção de vantagem
competitiva
 Envolve escolhas a respeito de que setores
participar, quais produtos e serviços oferecer e
como alocar recursos corporativos
 Seu objetivo principal é criar valor para
acionistas e outros stakeholders ao proporcionar
valor para o cliente

43. 
Converter declarações da direção estratégica
em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e
orçamentos específicos, que orientam a ação
e alinham a organização para a execução
eficaz da estratégia

44. 
Converter declarações da direção estratégica
em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e
orçamentos específicos, que orientam a ação
e alinham a organização para a execução
eficaz da estratégia

45. 
Exemplo de processo para Planejamento da
Estratégia
Fonte:
http://www.cmconsultoria.com.b
r/vercmnews.php?codigo=37637

46. 
Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

47. 
Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

48. Alguns exemplos do vínculo entre projetos e planejamento estratégico

49. 
Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

50. 
Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

51. 
Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

52. 
Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

53. 
Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

54. 
Um dos resultados do Planejamento
Estratégico...

55. 
Projetos deste tipo influenciam diretamente
os objetivos e metas corporativas...
 Compromissos com os stakeholders externos
(mercado, acionistas, conselho de administração,
etc.)
 Impacto no bônus anual
 Contribui na realização da Visão (onde a empresa
pretende estar após 3, 5 ou 10 anos?)

56. 
Sendo assim, projetos resultantes de um
Planejamento Estratégico organizado
nascem de forma mais estruturada...
 Orçamento definido
▪ (ás vezes, um “cheque em branco”)
 Prazo factível
 Kick-off bacana
 Sponsor atuante

57. 
Mas isto não garante que o projeto vai
continuar estruturado durante o
planejamento e, principalmente, execução...

58. 
Qual é a fonte mais comum de projetos?
 Planejamento Estratégico?
 Demandas do dia-a-dia?
 Compliance?

Qual é o tipo de projeto que pode alavancar a
sua carreira com mais facilidade?

60. 
Por que o Gerente de Projeto precisa se
preocupar com a JUSTIFICATIVA de um
projeto?

61. 

A justificativa deve responder a seguinte
pergunta: Qual problema precisamos
resolver?
Aqui o foco é no problema, e não na solução
 A solução será descrita nas seções...
▪ 5. Descrição Macro da Solução
▪ 6. Escopo do Projeto

62. 
Por que é importante pensar na justificativa?
 Precisamos entender o problema, antes de propor
(ou detalhar) a solução!
“People don’t want to buy a quarter-inch drill. They
want a quarter-inch hole!” Theodore Levitt

Cuidado ao perder o foco da justificativa do
projeto!

64. 
Como a Estrutura Organizacional da
empresa pode influenciar no resultado de
um projeto? Qual é a estrutura ideal para o
sucesso dos projetos?

65. 


Seu projeto não é a única coisa acontecendo
na empresa
Os projetos concorrem com as atividades do
dia-a-dia (rotina ou operação)
Como sua empresa se organiza para conciliar
os projetos com a operação?

66. 
Depende da situação...
 Há momentos em que um projeto especial pode
requerer uma equipe exclusiva
 Mas também haverá situações onde um problema
na operação pode requerer dedicação total de
todas as equipes funcionais

67. 
A empresa precisa ser dinâmica, pois pode
ser necessário navegar em cada estrutura
apresentada, de acordo com a situação
A estrutura organizacional impacta
diretamente no resultado do projeto!
Aprenda a conhecê-la!

69. 
A empresa Master Developers foi contratada
para implantar um SCM em seu principal
cliente. O cliente é uma multinacional do
ramo farmacêutico que produz no Brasil e
exporta para 30 países em 4 continentes.
Na primeira fase do projeto, o cliente
priorizou a implantação dos seguintes
módulos:

70. 



Planejamento de Demandas
Planejamento da Rede de Suprimentos
Gestão de Estoques
Gestão de Transportadoras

71. 
Além disso, o cliente exigiu que sejam
criados os seguintes documentos nesta
primeira fase do projeto:
 Descrição de Casos de Uso
 Declaração de Escopo
 Cronograma
 Plano de Testes

72. 

O Diretor de Logística será o sponsor do
projeto, além disso, todos os funcionários
das áreas impactadas deverão ser tratados
como stakeholders.
Baseado nas informações apresentadas,
monte a EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
da primeira fase deste projeto.

73. SCM
Documentação
Módulos
Descrição de
Caso de Uso
Planejamento
da Rede de
Suprimentos
Declaração de
Escopo
Planejamento
de Demandas
Cronograma
Gestão de
Estoques
Plano de Testes
Gestão de
Transportadoras

75. alessandro.almeida@uol.com.br
www.alessandroalmeida.com/unifieo.htm
www.slideshare.net/alessandroalmeida