Este documento analisa a correlação entre o modelo Lean Startups e metodologias tradicionais de gerenciamento de projetos. Discute como essas abordagens diferem nas fases iniciais de começo do projeto, busca por um negócio e crescimento do negócio. Lean Startups parte de uma idéia inicial e usa validações com clientes e hipóteses para desenvolver o modelo de negócios, enquanto metodologias tradicionais partem de requisitos definidos.

1. ISAE/FGV - MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
1° FÓRUM
UMA CORRELAÇÃO ENTRE LEAN STARTUPS
E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
CURITIBA
2010

2. ALEXANDRE ROCHA LIMA E MARCONDES
UMA CORRELAÇÃO ENTRE LEAN STARTUPS
E GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Tr a b a l h o d a d i s c i p l i n a d e 1 °
Seminário de Aquisição e Aplicaçãõ
de Conteúdos do MBA em
Gerenciamento de Projetos, Turma
3/2010 da ISAE/FGV.
Orientador: Rui Wagner R. Sedor
CURITIBA
2010

3. ÍNDICE
RESUMO!...........................................................................................................5
PALAVRAS-CHAVE!...........................................................................................5
SINOPSE!...........................................................................................................5
INTRODUÇÃO!..................................................................................................5
BASE TEÓRICA!................................................................................................6
FASE 1 - COMO COMEÇAR!
.............................................................................8
GUIA PMBOK (4A EDIÇÃO, 2008)!
................................................................8
PRINCE2 (5A EDIÇÃO, 2009)!
.......................................................................8
ÁGIL (SCRUM)!..............................................................................................8
LEAN STARTUPS !.........................................................................................9
FASE 2 - BUSCA POR UM NEGÓCIO!
..............................................................9
GUIA PMBOK (4A EDIÇÃO, 2008)!
................................................................9
PRINCE2 (5A EDIÇÃO, 2009)!....................................................................10
ÁGIL (SCRUM)!............................................................................................10
LEAN STARTUPS !.......................................................................................10
FASE 3 - CRESCIMENTO DO NEGÓCIO!......................................................11
GUIA PMBOK (4A EDIÇÃO, 2008)!
..............................................................11
PRINCE2 (5A EDIÇÃO, 2009)!....................................................................11
ÁGIL (SCRUM)!............................................................................................11
LEAN STARTUPS !.......................................................................................12

4. FASE 4 - ENCERRAMENTO!..........................................................................13
GUIA PMBOK (4A EDIÇÃO, 2008)!
..............................................................13
PRINCE2 (5A EDIÇÃO, 2009)!....................................................................13
ÁGIL (SCRUM)!............................................................................................13
LEAN STARTUPS !.......................................................................................13
CONCLUSÃO!
..................................................................................................14
REFERÊNCIAS!...............................................................................................16

5. 5
RESUMO
No atual cenário globalizado e com mercados rápidos, empresas que
lançam novos produtos precisam reagir rápida e eficientemente aos clientes.
Algumas das novas empresas de tecnologia, chamadas de Startups, tem
utilizado um modelo baseado no pensamento Lean da Toyota, e metodologias ágeis
de projeto, conhecido como Lean Startups. A correlação do modelo de Lean Startups
com metodologias tradicionais de gerenciamento de projeto pode nos levar a uma
melhor compreensão da aplicação de ambos.
PALAVRAS-CHAVE
Startup, Lean, Lean Startup, Toyota, Guia PMBOK, PRINCE2, inovação
SINOPSE
Este artigo tem como objetivo estudar a clara divergência entre os conceitos
de projeto do Guia PMBOK (4a Edição, 2008), PRINCE2 (5a Edição, 2009) e de Lean
Startups (BLANK, 2006):
Uma Startup é uma instituição humana criada para entregar um novo
produto ou serviço sob condições de extrema incerteza, não tem relação com o
tamanho, setor ou tempo de vida da empresa (BLANK, 2006).
Um projeto é um ambiente de gerenciamento que é criado com o propósito
de entregar um ou mais produtos de negócio de acordo com um caso de negócio
específico (PRINCE2, 2009).
Um projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou
resultado único (Guia PMBOK, 2008).
INTRODUÇÃO
Startups são empresas com uma história operacional curta. Estas empresas
novas estão numa fase de pesquisa e desenvolvimento em seu mercado e,
geralmente, apresentam uma alta taxa de crescimento e são voltadas para
tecnologia de ponta. São geralmente mais escaláveis do que empresas
estabelecidas, pois podem potencialmente crescer muito com um pequeno
investimento. Este tipo de empresa geralmente tem várias opções de financiamento

6. 6
e seu principal desafio é validar, compreender e desenvolver suas idéias ou
conceitos de negócio, assim como seu potencial comercial (MOORE, 2002).
As Startups tradicionais tendem a gastar muito sem ter nenhuma fonte de
renda (apenas investimentos), muitos cargos gerenciais e assumem que o cliente e
os recursos de seus produtos ou serviços são conhecidos, assim como que o
crescimento é dado pela execução do projeto. Um novo conceito em gerenciamento
deste tipo de empresas é chamado de Lean Startups. Este conceito baseia-se nas
seguintes premissas: operam sem gastar mais do que o necessário em cada fase,
otimizando custos e aumentando o retorno sobre o investimento; adotam o
gerenciamento ágil de projetos e tecnologia de ponta; tem foco no cliente em todos
os seus processos (OSTERWALDER et al., 2010).
O estudo da correlação entre os processos de Lean Startups e o
gerenciamento de projetos tradicional proporciona a compreensão de como surgem
e desenvolvem-se projetos inovadores que na maioria da vezes não tem requisitos
definidos, consistindo apenas de uma idéia promissora. Com este conhecimento
podemos definir melhor como transformar idéias em projetos e estes em produtos.
BASE TEÓRICA
Para compreender o conceito de Lean Startup é necessário compreender
primeiramente o que é Lean. O modelo Lean de produção foi criado por Sakichi
Toyoda, o fundador da Toyota, seu filho Kiichiro Toyoda e o engenheiro Taiichi Ohno
entre 1948 e 1975, como um meio para combater o desperdício (muda), a
sobrecarga (muri) e a inconsistência (mura), de forma a acelerar e melhorar o
processo de produção preservando valor com o menor esforço possível. Este
modelo é também conhecido como Modelo Toyota, Processo Lean ou Toyota Way.
Após a implantação deste modelo a Toyota chegou a conquistar quatro vezes a
produtividade das outras empresas do setor e doze vezes a qualidade de seus
concorrentes (ŌNO, 1988) (SHINGŌ, 1989). Dentre os conceitos envolvidos no
Modelo Toyota estão:
• melhoria contínua
• desafio: uma visão de longo prazo, alcançando desafios com coragem
e criatividade para realizar os sonhos;

7. 7
• kaizen: tudo pode ser melhorado, sempre há espaço para melhorias
(refere-se a processos e produtividade individual), sempre buscando inovação e
evolução;
• genchi genbutsu: sempre obter as informações diretamente da fonte
para tomar decisões corretas;
• respeito pelas pessoas
• respeito: fazer todos os esforços para compreender um ao outro, tomar
responsabilidade e fazer o máximo para construir confiança mutua;
• trabalho em equipe: estímulo ao crescimento pessoal e profissional,
compartilhar oportunidades de desenvolvimento e maximizar a performance
individual e da equipe;
• mentoring: funcionários mais antigos acompanhando e ensinando o
processo aos mais novos.
Este conceito é aplicado diretamente em Lean Startups de forma a obter um
modelo de negócios com o maior rendimento possível com a menor quantidade de
esforços. Este modelo pode ser encarado como um grande programa composto por
projetos e sub-projetos. Dá-se um início com uma idéia, segue com a descoberta de
clientes para esta idéia, a validação destes clientes e possíveis ajustes no modelo
de negócios. Com um modelo de negócios definido inicia-se a criação de uma base
de clientes, aumento da escala de produção e de estrutura para a finalização com a
saída dos investidores / fundadores (BLANK, 2006).
Uma comparação com outros dois modelos de projeto que usualmente são
implantados em Startups faz-se necessário para melhor evidenciar as semelhanças
e diferenças entre eles.
O modelo tradicional trabalha com a premissa de que o problema e a
solução são conhecidos. Este modelo trabalha com maneiras conhecidas de
satisfazer um conjunto de requisitos conhecidos e usa práticas como as encontradas
no Guia PMBOK (4a Edição, 2008) ou PRINCE2 (5a Edição, 2009).
Há também aqueles que utilizam-se de metodologias ágeis como o Scrum,
abordando um problema conhecido, mas fazendo iterações para descobrir como
solucioná-lo. Este modelo tem um conjunto conhecido de requisitos, mas não uma
maneira clara de alcançá-los (SCHWABER, 2004).

8. 8
O modelo de Lean Startups trabalha com um conjunto desconhecido de
requisitos (o modelo de negócio) que não tem uma maneira clara de satisfazê-los (o
produto). Dentro da maioria dos sub-projetos usam-se metodologias ágeis em sua
execução (BLANK, 2006) .
Conhecendo as premissas e restrições de cada modelo podemos analisar
com mais detalhes as diferenças e semelhanças entre eles durante cada fase de
seu desenvolvimento.
FASE 1 - COMO COMEÇAR
GUIA PMBOK (4a Edição, 2008)
O processo de Iniciação é o marco inicial de projetos, dentro do conjunto de
práticas proposto pelo Guia PMBOK (4a Edição, 2008), e consiste na criação de um
documento chamado Termo de Abertura, ou Project Charter, que abrange a
descrição de requisitos iniciais, autorização para início do projeto e uma lista com os
envolvidos (PMI, 2008).
PRINCE2 (5a Edição, 2009)
A metodologia descrita no PRINCE2 (5a Edição, 2009) aborda o processo de
Início do Projeto como o momento onde se dá o direcionamento do projeto,
definindo-se o que deve ser feito, quem está envolvido, quais são seus papéis e é
definido o início do gerenciamento das fronteiras do ambiente do projeto (GRÃ
BRETANHA, 2009).
ÁGIL (SCRUM)
Nas metodologias ágeis, especialmente no caso do Scrum, o projeto é
dividido em fases, denominadas sprints ou iterações. O início do projeto dá-se com
uma reunião com todos os envolvidos, especialmente o cliente, para alinhar
expectativas e ouvir do próprio cliente, ou Product Owner, do que se trata o projeto e
como ele será dividido em versões, ou releases. As tarefas gerais do projeto são
listadas num documento chamado Product Backlog (SCHWABER, 2004).
Há um planejamento específico para cada versão a ser disponibilizada ao
cliente e possivelmente uma lista de tarefas, extraída do Product Backlog, um pouco
mais detalhada (SCHWABER, 2004).

9. 9
Cada versão é dividida em iterações, que podem ter de uma a quatro
semanas, e esta tem uma lista detalhada de tarefas, chamada Sprint Backlog. É
importante ressaltar que é sempre o cliente que tem a última palavra no que entra ou
não em qualquer uma das listas de tarefas, mas todos influem na lista final (definem
o esforço necessário e possíveis tarefas complementares) (SHUTHERLAND, 2004).
LEAN STARTUPS
Qualquer Startup inicia com uma idéia, ou um conjunto delas. Este início se
dá apenas com os empreendedores iniciais ou fundadores da empresa. Apenas uma
idéia não é o suficiente, assim, os fundadores têm três opções: investir apenas seu
próprio tempo ou dinheiro, procurar investidores ou sócios e fazer atividades
paralelas para manterem-se e dedicar apenas parte de seu tempo na idéia principal
(o que é chamado de Bootstrapping). Assim que a idéia toma forma e tem-se o
primeiro protótipo, ou um pouco antes disso, há a necessidade da criação de uma
equipe para trabalhar na empresa recém formada (BLANK, 2006).
É importante notar, que diferentemente da metodologia apresentada no Guia
PMBOK (4a Edição, 2008) e no PRINCE2 (5a Edição, 2009), neste cenário não há
outros stakeholders além dos próprios fundadores, no início, e daqueles que são
adicionados ao empreendimento, num segundo momento. Sendo assim, não faz
sentido uma autorização formal para início do projeto ou de definir quem são os
envolvidos. Não há como definir o escopo ou limites do projeto, pois há mais
incertezas do que definições e a própria idéia inicial irá mudar várias vezes. Uma
das atividades desta fase é eliminar ao máximo possível as incertezas e fazer testes
de hipóteses para elaborar melhor e transforma a idéia inicial em algo plausível de
se tornar um negócio (BLANK, 2006).
Geralmente as atividades dentro desta fase são gerenciadas e executadas
usando de princípios de projetos ágeis, e muitas vezes o próprio Scrum é usado
para o gerenciamento das diversas iterações que compõe esta fase (BLANK, 2006).
FASE 2 - BUSCA POR UM NEGÓCIO
GUIA PMBOK (4a Edição, 2008)
Um dos principais objetivos do Guia PMBOK (4a Edição, 2008) é definir e
disponibilizar ferramentas para controlar o projeto em si. O planejamento detalhado

10. 10
do projeto é realizado nesta etapa, assim como a definição de como será feito o
gerenciamento do escopo, do tempo (cronograma), de custos (orçamento), da
qualidade e dos riscos (PMI, 2008).
PRINCE2 (5a Edição, 2009)
A metodologia PRINCE2 (5a Edição, 2009) tem como objetivo criar um
ambiente controlado e previsível para a criação do produto final do projeto. O
processo de iniciação do projeto envolve a definição de como será feito o
gerenciamento da entrega do produto, das fronteiras do ambiente do projeto e o
planejamento geral, assim como da qualidade e dos riscos envolvidos no
desenvolvimento e entrega do produto final (GRÃ BRETANHA, 2009).
ÁGIL (SCRUM)
No Scrum, é feita uma reunião de planejamento de lançamento do produto,
para a definição e quantas iterações serão realizadas para a produção da versão em
questão e as tarefas envolvidas, classificadas pelo cliente pelo valor entregado por
cada item. A entrega de valor para o cliente é o ponto principal das metodologias
ágeis, de forma que a decisão do cliente é soberana no andamento do projeto
(SCHWABER, 2004).
Cada iteração tem a sua própria reunião de planejamento, seguindo os
mesmos princípios da reunião de lançamento do produto. Todas as reuniões, no
Scrum, devem levar em consideração o feedback do cliente e sempre focar na
entrega de valor. Nenhuma iteração, exceto talvez a inicial, deve terminar apenas
com tarefas internas ou com a entrega de itens que não agreguem valor ao negócio
do cliente (SCHWABER, 2004).
LEAN STARTUPS
Nesta fase, a empresa necessita fazer várias iterações que consistem em
levantar, testar e verificar hipóteses com o objetivo de descobrir clientes e validar a
necessidade e requisitos que estes impõem à idéia desenvolvida. Idéia esta que
sofrerá muitas alterações, podendo até mesmo ser totalmente refeita, com algo que
não tenha relação alguma com a idéia inicial (BLANK, 2006).
O grande objetivo desta fase é desenhar o modelo de negócios, por meio da
descoberta de clientes e do feedback constante. O feedback neste modelo vai além

11. 11
de simplesmente ouvir o cliente, abrange também reagir de acordo, implementando,
corrigindo ou retirando o que foi pedido (BLANK, 2006).
O Scrum, como ferramenta ágil para o controle de projetos, é complementar
e geralmente usado ou adaptado para o uso nesta fase. Em termos de serviço ou
produto, cada iteração abrange os feedbacks dos clientes e testa hipóteses usando
um conceito chamado de Minimum Viable Product, ou MVP. Nele, é construído ou
realizado o menor produto para satisfazer os requisitos do negócio. A cada iteração
o produto gradualmente ganha recursos e cresce com a colaboração de todos os
envolvidos. Desta forma cada iteração pode testar uma ou mais hipóteses ou
modelos de negócio e a empresa ganha velocidade para reagir e buscar o modelo
de negócio ideal (BLANK, 2006).
FASE 3 - CRESCIMENTO DO NEGÓCIO
GUIA PMBOK (4a Edição, 2008)
Após o planejamento, o Guia PMBOK (4a Edição, 2008) recomenda o
gerenciamento da comunicação interna e externa, assim como de recursos humanos
durante a execução do projeto. Todo o andamento do projeto deve ser controlado e
monitorado para que o planejamento seja seguido o mais fielmente possível, e caso
seja necessário, rever o planejamento atualizando o que já foi feito nas fases
anteriores (PMI, 2008).
PRINCE2 (5a Edição, 2009)
Como o foco da metodologia PRINCE2 (5a Edição, 2009) é o controle do
ambiente e do direcionamento do projeto para garantir o adequado gerenciamento
da entrega do produto, processos devem ser criados para controlar o progresso, as
mudanças e instituir um monitoramento da entrega do produto em suas diversas
fases (GRÃ BRETANHA, 2009).
ÁGIL (SCRUM)
As metodologias ágeis trabalham com avanços incrementais e iterativos,
com o produto final evoluindo numa espiral crescente de recursos. A execução do
projeto si é feita por meio das várias iterações agrupadas em lançamentos maiores
de versões até que o cliente sinta-se a vontade para finalizar o projeto, tenha

12. 12
alcançado seus objetivos ou tenha exaurido os recursos para o investimento no
projeto (SCHWABER, 2004).
Cara iteração é constituída por reuniões diárias e revisões freqüentes. A
reunião diária é rápida e serve para alinhar expectativas, prever restrições e
bloqueios e planejar tarefas num âmbito menor. O Scrum Master, além de dirigir as
reuniões trabalha com a facilitação, como um líder que serve, focando na
colaboração entre os participantes e atuando como um catalisador para eliminar ou
afastar as restrições e bloqueios que possam estar à frente (SCHWABER, 2004).
O desenvolvimento do produto em si é feito colaborativamente por todos os
participantes, com grande ênfase no controle de qualidade, usando-se de técnicas
de testes automatizados e ferramentas que auxiliam o controle de todo o processo e
facilitam o compartilhamento do produto final para testes internos com grande
freqüência. (SHUTHERLAND, 2004)
LEAN STARTUPS
Com um modelo de negócio definido, uma boa idéia de quem são os clientes
para o produto e um bom protótipo ou uma versão inicial, a Startup deve passar para
uma fase de crescimento, com a criação de uma base de clientes, a formalização do
modelo de negócios e a criação de uma estrutura robusta para a empresa. Neste
ponto, devem haver várias maneiras de medir e coletar informações sobre o uso,
hábitos de compra e tudo o que está relacionado, direta e indiretamente, ao modelo
de negócios. Quando se fizer necessário, o modelo de negócios e a idéia devem ser
alterados como resposta ao ambiente de mercado num processo chamado de
pivoteamento do modelo de negócios (BLANK, 2006).
É importante deixar claro que o objetivo do Guia PMBOK (4a Edição, 2008) é
executar o projeto como planejado, do PRINCE2 (5a Edição, 2009) é desenvolver
um produto a ser entregue e do Scrum é entregar o maior valor possível ao cliente,
enquanto o grande objetivo das Startups é construir uma empresa para vender. Uma
das principais diferenças entre uma Startup e uma empresa recém criada comum é
que enquanto a primeira surge com um fim definido: a venda, a última geralmente
tem como objetivo o sustendo dos fundadores, sem a intenção de vender a empresa
a terceiros (BLANK, 2006).

13. 13
FASE 4 - ENCERRAMENTO
GUIA PMBOK (4a Edição, 2008)
O processo de fechamento recomendado pelo Guia PMBOK (4a Edição,
2008) visa garantir que o projeto foi realizado e concluído conforme o planejado,
mesmo que este tenha sido atualizado durante sua execução. Isto inclui uma série
de auditorias e relatórios para a conferência por parte de todos os stakeholders
interessados (PMI, 2008).
PRINCE2 (5a Edição, 2009)
Como a metodologia do PRINCE2 (5a Edição, 2009) tem o foco no produto e
em criar um ambiente estável e seguro para a sua entrega, fazem-se ajustes finais
no gerenciamento das fronteiras do ambiente do projeto, avaliação de todos
processos, buscando levantar as lições aprendidas e relatórios que as descrevam.
Por fim, é feito o fechamento do projeto com a entrega do produto (GRÃ
BRETANHA, 2009).
ÁGIL (SCRUM)
Nas metodologias ágeis, especialmente no Scrum, o feedback do cliente é
essencial para potencializar a criação de valor. Em todo lançamento de versão ou
final de iteração é feita uma retrospectiva, colhidos os feedbacks do cliente e
realizados os devidos ajustes no projeto (SHUTHERLAND, 2004).
O fim do projeto é determinado pelo cliente, quando todos os requisitos
foram entregues, o projeto já entregou valor suficiente, os recursos para o projeto
foram esgotados ou simplesmente por querer finalizar o projeto (SHUTHERLAND,
2004).
LEAN STARTUPS
A finalização do projeto de uma Startup não é o fechamento da empresa,
mas sim a transferência da propriedade da empresa (por meio de venda de ações
ou IPO) e a saída dos fundadores. Muitas vezes os fundadores continuam a
trabalhar na empresa, mas como funcionários, altos gerentes, vice-presidentes, mas
não mais são sócios. As três saídas mais comuns após o estabelecimento de uma
empresa escalável num mercado em crescimento são fusões e aquisições por

14. 14
empresas maiores, concorrentes ou não, o investimento de grandes quantias de
dinheiro por fundos conhecidos como Equity Funds ou a abertura de capital na bolsa
de valores, ou IPO (MOORE, 2002).
CONCLUSÃO
Com esta comparação, fica claro que cada uma das metodologias tem um
fim específico. Por mais que muitas pessoas tentem usar uma mesma metodologia
para todos os problemas, é muito importante saber diferenciar as qualidades e
limitações de cada uma. Tanto a metodologia proposta pelo Guia PMBOK (4a
Edição, 2008), quanto a descrita no PRINCE2 (5a Edição, 2009), trabalham com a
premissa de que se conhece o problema, como solucioná-lo e todos os requisitos do
projeto.
Atualmente, com a aceleração dos mercados, a globalização e o
crescimento exponencial do conhecimento, o número de projetos que encaixam-se
nessas premissas é muito pequeno. No mercado de Tecnologia da Informação e
Internet, que são os mercados que mudam e em que o conhecimento cresce
exponencialmente, torna-se crucial usar de uma metodologia que permita reagir
rapidamente a estas mudanças, como é a proposta das metodologias ágeis de
gerenciamento de projeto.
Já no contexto de Startups, fica evidente que o conceito de Lean Startups
traz uma proposta de agilidade para ambientes de extrema incerteza, de
descobertas e de busca de soluções. Torna-se crucial, ao meu ver, a união de
metodologias ágeis com toda a proposta de busca de um modelo de negócio e
criação de uma base de clientes. É certo que metodologias tradicionais de gestão de
projetos, neste contexto, não agregam valor e não respondem as questões que
precisam ser abordadas. Infelizmente há um grande número de Startups tentando
usar ou adaptar o modelos tradicionais a este ambiente, que quebra todas as
premissas básicas propostas por eles.
Um dos maiores erros no uso de abordagens tradicionais no contexto de
Startups é assumir que algo que funciona para outros funcionará nesta nova
empresa, ou que o sucesso anterior, ou vários deles, garante um sucesso futuro.
Mesmo as metodologias ágeis, que são bem recentes e oferecem ferramentas para
lidar com boa parte das incertezas deste ambiente, têm uma efetividade baixa se

15. 15
aplicada isoladamente, pois ignora as variáveis do modelo de negócio e parte da
premissa que o problema e os requisitos são conhecidos e isto não é verdadeiro
neste ambiente.

16. 16
REFERÊNCIAS
BLANK, Steve. The four steps to the epiphany: successful strategies for
products that win. Foster City, California: Cafepress.com, 2006. ISBN 0976470705.
GRÃ BRETANHA. Managing successful projects with PRINCE2. London:
TSO, 2005. ISBN 0113309465.
MOORE, Geoffrey A. Crossing the chasm: marketing and selling disruptive
products to mainstream customers. New York, New York: HarperBusiness Essentials,
2002. ISBN 0060517123.
ŌNO, Taiichi. Toyota production system: beyond large-scale production.
Cambridge, Massashushets: Productivity Press, 1988. ISBN 0915299143.
OSTERWALDER, Alexander, Yves PIGNEUR, e Tim CLARK. Business
model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers.
Hoboken, New Jersey: Wiley, 2010. ISBN 0470876417.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management
body of knowledge (PMBOK® guide). Newtown Square, Pennsylvania: Project
Management Institute, 2008. ISBN 9781933890746.
SCHWABER, Ken. Agile project management with Scrum. Redmond,
Washington: Microsoft Press, 2004. ISBN 073561993X.
SHINGŌ, Shigeo e Andrew P. DILLON. A study of the Toyota production
system from an industrial engineering viewpoint. Cambridge, Massashushets:
Productivity Press, 1989. ISBN 0915299178.
SHUTHERLAND, Jeff. Agile development: lessons learned from the first
scrum. Cutter Agile Project Management Advisory Service. Executive Update, Vol. 5,
No. 20, 2004.