DiagnóStico Arqo V2

Diagnóstico de Arquitectura para una Organización del Estado/ Alex Salas Kirchhausen / www.alexsalas.cl

Arquitectura
Organizacional

Línea Base de Arquitectura
Organizacional
Noviembre 2007
1


Contenido

1. Sobre Arquitectura Organizacional
2. Modelo de Arquitectura Organizacional
3. Metodología empleada
4. Representatividad de la Muestra
5. Resultados.
5.1. Medición del Desempeño
5.2. Autonomía para la Toma de Decisiones
5.3. Incentivos
6. Resultado Consolidado
Conclusiones

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1. Sobre la Arquitectura Organizacional

Para efectos del presente documento, la Arquitectura Organizacional ha sido entendida
como el alineamiento de los incentivos, autonomías de toma de decisiones y definiciones
de la medición del desempeño (Brickley, Smith y Zimmermann, 1999) para poder conciliar
un modelo de eficiencia ideal de la organización con las potencialidades de las personas
que trabajan en ésta.

Es importante el destacar la diferencia entre la Arquitectura Organizacional y la Estructura
Organizacional. Mientras que la Arquitectura es un espacio de análisis estratégico para
poder enmarcar el comportamiento de las personas que colaboran en la organización, la
Estructura Organizacional es la operacionalización de la estrategia. Esto implica que la
Arquitectura Organizacional puede permanecer inalterable durante largos periodos de
tiempo, mientras que la estructura organizacional puede ir cambiando varias veces bajo un
enfoque funcional a lo largo del tiempo pero siempre en el contexto del comportamiento
enmarcado por la arquitectura.

El uso de la Arquitectura Organizacional es de reciente data y surgió ante problemáticas en
materia de los desafíos de la implementación de la estrategia en los contextos de gestión
del cambio. Su aplicación es amplia, en la medida en que exista una claridad acerca del
entendimiento e interpretación económica de la estrategia en cuestión. En el caso del
sector público, existe el espacio para la aplicación de la Arquitectura Organizacional
partiendo desde un enfoque económico de las políticas públicas y de la gestión, así como
integrando posteriormente el enfoque político del desarrollo de las políticas públicas como
variables a ser reguladas. 3


1. Sobre la Arquitectura Organizacional

En la medida en que el comportamiento organizacional refleja capacidades estratégicas, se
considera que la Arquitectura Organizacional guarda conexión con la estrategia que se
requiere generar. Incluso se ha visto que la Arquitectura Organizacional es capaz de
conectar eficientemente enfoques de las escuelas de Posicionamiento (ej. Porter), con las
escuelas de Aprendizaje (Ej. Gamel, Prahalad), para el caso de aplicaciones prácticas.

De acuerdo a lo anterior, el desarrollo de la Arquitectura Organizacional constituye una
actividad clave en el marco del Programa de Fortalecimiento Institucional, debido a que, en
el contexto de la formulación de la Institucionalidad para la organización de los próximos 20
o 30 años, se aborda dentro de su análisis temas concretos relacionados con los temas
que permiten conectar a las personas de la organización, con la estrategia y la ciudadanía.

4


El modelo de Arquitectura
Organizacional empleado para el
caso de esta organización es un
modelo simplificado que trabaja
con las tres dimensiones
básicas.

La razón para trabajar con sólo
tres dimensiones obedece a la
complejidad existente al interior
del mismo, tanto entre
direcciones como en regiones y
tipos de unidades
organizacionales.

De acuerdo a lo anterior, el Modelo determina una matriz diagnóstica, sobre la cual cada unidad
evaluada tiene una ubicación. Lo anterior permite medir no sólo la distancia que tiene una
dirección, región, unidad o cargo con respecto al escenario de equilibrio, sino que da cuenta de
la dimensión deficitaria que debe ser resuelta mediante “reglas de arquitectura” para poder
alcanzar el equilibrio. Por ejemplo, “Gestión basada en la forma” si bien puede contar con
niveles de autonomía y medición del desempeño, tiene la particularidad de no contar con
incentivos suficientes como para alcanzar el equilibrio.
5



El modelo determina 8 áreas posibles de diagnóstico, las cuales se describen a continuación:

Área 1: Subutilización.
Esta área se caracteriza por contar con unidades con incentivos significativos, pero con una
fuerte deficiencia en materia de medición del desempeño y de autonomía. En la práctica
implica que la unidad no debe rendir cuentas a su mandante pero tampoco cuenta con las
atribuciones necesarias para poder desarrollar su labor. En este sentido, los incentivos que
son entregados no necesariamente satisfacen los objetivos estratégicos de la organización así
como el hecho de no dar garantía que las acciones que desarrollan sean efectivas.

Una organización que cae dentro de este cuadrante se caracteriza por el cuestionamiento con
respecto a la gestión de sus recursos y puede generar una percepción de poco proactiva. Es
probable que las personas que trabajan en unidades con subutilización o tengan resistencia
hacia la medición de desempeño o estén luchando por un integración con el resto de la
organización por medio de la búsqueda de mayores atribuciones y condiciones de medición.

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Área 2: Números Muertos.
Las unidades que son diagnosticadas en ésta área cuentan con mediciones de desempeño
adecuadas pero tienen una carencia importante de atribuciones y de incentivos. En este
sentido, el incentivo implícito de los mecanismos de desempeño generan comportamientos
globales orientados hacia el cumplimiento de indicadores, llegando incluso a olvidar el sentido
mismo de la unidad. Esto genera una “esquizofrenia organizacional” pues se cree cumplir con
todo cuando probablemente no existen las condiciones para hacer las cosas.

Una organización que cae dentro de esta área cuenta con el cuestionamiento con respecto al
desarrollo de sus funciones básicas y con un desprestigio hacia los mecanismos de medición,
pues se percibe que perjudican las actividades internas. Una de las reacciones tipicas es la
búsqueda de mayores atribuciones e incentivos, muchas veces expresada en intentos de
separación de la organización con respecto a su matriz.

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Área 3: Insularización
Las unidades insularizadas cuentan con grados importantes de autonomía para el desarrollo
de sus funciones pero carecen de mediciones de desempeño reales y no cuentan con
incentivos institucionales como para permanecer alineados con la organización matriz. De esta
forma, las unidades insularizadas reemplazan internamente dichos vacíos con incentivos
mediciones internas que terminan por desconectaras de la organización matriz.

Organizaciones que caen dentro de esta área son fuentes permanentes de conflicto entre los
centros corporativos, dado que permanentemente amenazan con la capacidad de gobierno,
especialmente si es que la organización en cuestión es dependiente jerárquicamente y con
capacidad de ejecución. Esta situación suele ser fuertemente asociada a interpretaciones de
corrupción e incluso de desobediencia. Las organizaciones insularizadas o buscan la
separación total de la organización matriz o buscan un aumento de los incentivos para poder
integrarse con el resto de organizaciones.

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Área 4: Gestión Basada en la forma
La gestión basada en la forma ocurre cuando una unidad cuenta con autonomía y una
capacidad relativa de medición de desempeño pero que carece de los incentivos
institucionales necesarios. De esta forma se observa una mezcla paradójica de cumplimiento
con los indicadores asociados a desempeño en la rendición de cuentas pero con una
sensación por parte del centro corporativo con respecto a que esta unidad “hace lo que
quiere”.

Las organizaciones que caen dentro de esta área son fuentes permanentes de conflicto. El
centro corporativo siente que no puede contar con estas unidades, sintiéndose hasta cierto
punto “capturadas” por estas. Al interior de las organizaciones que se encuentran dentro de
esta área existe la sensación con respecto a que las mediciones de desempeño no permiten
un mejoramiento de las actividades ni el cumplimiento de los objetivos estratégicos reales. En
este sentido, la búsqueda de organizaciones que caen dentro de esta área es la separación
por medio del reemplazo de indicadores externos por indicadores internos, así como la
búsqueda de mejores condiciones en materia de incentivos.

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Área 5: Alejamiento de los Objetivos Estratégicos
Cuando una unidad cae dentro de esta área implica que cuenta con incentivos suficientes y
grados de autonomía, pero carece de mecanismos de medición de desmpeño suficentes con
respecto al centro corporativo o a la organización matriz. En estas situaciones se pueden
observar unidades altamente eficientes y con un orden interno adecuado, pero desconectado
de los objetivos estratégicos reales de la organización matriz o centro corporativo.

Organizaciones que caen dentro de este tipo presentan una alta eficiencia pero en el caso del
sector público no sólo ejecutan las políticas públicas sino que las planifican, de tal forma que
se genera una tensión con el centro corporativo y la organización. Organizaciones alejadas de
los objetivos esdtratégicos no se identifican con el centro corporativo y buscan justificar su
especialidad para el desarrollo de las políticas públicas.

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Área 6: Inamovilidad
La inamovilidad consiste en que una unidad cuenta con incentivos y mecanismos para la
medición del desempeño pero paradójicamente carece de los grados de autonomía para poder
desarrollar estas actividades. Es por ello que la unidad se encuentra en una especie de
“encrucijada” donde no puede acceder a los beneficios de los incentivos y por otra parte se
encuentra en una defensa permanente hacia su desempeño. La carencia de libertad de acción
genera un malestar entre sus miembros y una sensación general de injusticia.

Las organizaciones que caen dentro de esta área terminan refugiándose en los procesos y
procedimientos para poder acceder tanto a los incentivos como alcanzar buenos desempeños.
Sin embargo, los procesos pueden distar mucho de las necesidades reales de la organización.
En este sentido, estas unidades buscan contar con más autonomía en la toma de decisiones,
mientas que el resto de la organización los percibe como entes burocráticos.

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Área 7: Equilibrio
El Equilibrio de Arquitectura Organizacional se puede observar cuando una unidad cuenta con
niveles suficientes y adecuados de incentivos, autonomía para la toma de decisiones y
mecanismos de medición del desempeño. Las unidades en equilibrio son percibidas como
altamente eficientes, que contribuyen con el valor estratégico de la organización y como
organizaciones transparentes y cercanas al ciudadano.

Las organizaciones en equilibrio muestran mayor flexibilidad, dado que las dimensiones de la
arquitectura se encuentran presentes, controladas y puden ser cambiadas con un riesgo bajo
de conflictos.

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3. Metodología Empleada

Items y Envío a 565
Modelo
Identificación cuestionario jefaturas Entre
Arquitectura
indicadores autoaplicado en el 29 y 30 de
Organizacional
Intranet Octubre

Depuración de
Análisis
Datos

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4. Representatividad de la Muestra

Universo Jefes de unidades de la
organización, indistintamente

Cantidad Aproximadamente 565 jefaturas

Tamaño de la Muestra 181, aproximadamente en cada
Dirección respondió 1/3 de las
Jefaturas
Nivel de Confianza 95%

Error muestral 6%

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5.1. Resultados: Medición de Desempeño

5.1. Medición de Desempeño.

Se le preguntó a las jefaturas con respecto a
los temas que son centrales para poder dar
cuenta del desempeño de su unidad. Las
preguntas fueron con opción forzada para
poder evaluar en el caso de cada
respondiente los patrones de respuesta detrás
de las decisiones simuladas. Para cada
dimensión se presentan las frecuencias a
continuación.

5.1.1. Ejecución.
La importancia de la ejecución de los fondos
asignados es media, con un promedio de 47%
de las incidencias por parte de los
respondientes. Se puede apreciar claramente
que las direcciones “ejecutoras”, lideradas por
Arquitectura cuentan con puntajes mayores
sobre el promedio con respecto a direcciones
“transversales”.

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5.1.2. Cumplimiento de los procesos.
El cumplimiento de los procesos se asocia a
una ejecución de las actividades de las
jefaturas dentro de lo estipulado por la cadena
de acciones y responsabilidades que muchas
veces recae en la normativa que rige a la
unidad.

Así, la incidencia del cumplimiento de
procesos como medio de comprobar el buen
desempeño de las unidades es en promedio
de 68%, En el caso de las tres primeras
direcciones se tratan de unidades
relacionadas con la gestión corporativa o
transversal.

16



5.1.3. Cumplimiento de las metas establecidas
por la DIPRES

Una incidencia en este ítem indica que parte
de la justificación de una unidad radica en el
conjunto de indicadores comprometidos para
el caso, entre la organización y la Dirección de
Presupuestos.

En promedio, la incidencia para este ítem fue
de 30%.

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5.1.4. Cumplimiento de los proyectos

El Cumplimiento de los proyectos se refiere a
la tendencia del jefe a demostrar un buen
desempeño de su unidad mediante el grado
en que los proyectos han sido completados.

Así, el promedio de esta incidencia es de un
38%

18



5.1.5. Calidad de los Procesos

A diferencia del cumplimiento de los procesos,
la incidencia en este indicador da cuenta de
una importancia del jefe con respecto a
desarrollar los procesos con calidad, en el
entendimiento que tenga cada uno del tema.

El promedio de esta incidencia es de un 65%.

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5.1.6. Calidad de los Proyectos

La calidad de los proyectos indica el grado en
que un jefe considera que este atributo, en el
entendimiento de cada uno es el adecuado
para poder explicar el desempeño de la
unidad.

La incidencia promedio es de 63%.

20


5.2. Resultados: Autonomía para la Toma de Decisiones

5.2. Medición de la Autonomía
Autonomía en Recursos
Humanos
La medición de la Autonomía en materia de
toma de decisiones corresponde a la segunda
Autonomía en Recursos
dimensión de la Arquitectura Organizacional. Financieros

La Autonomía resulta importante para poder Autonomía en Infraestructura
determinar el grado en que una unidad cuenta Interna
con la discresionalidad y los recursos para
poder cumplir con las responsabilidades que le Autonomía en la generación y
son encomendadas. gestión de la información

Para efectos del presente estudio se miden las Autonomía en la Gestión de
dimensiones que se muestran a contiunación: los procesos

Autonomía en la gestión de los
Proyectos

Autonomía para la negociación
con externos

Autonomía para la Firma de
Acuerdos
21



5.2.1. Autonomía en en Recursos Humanos.

La autonomía en RRHH es una componente
importante para que el jefe de una unidad
pueda contar con alternativas de organización
que redunden en buenos resultados. En
general las respuestas indican un promedio de
57% en autonomía de la muestra.

22



5.2.2. Autonomía en en Recursos Financieros.

Al igual que en el caso de los RRHH la
autonomía en la toma de decisiones en
materia de recursos financieros provee por
una parte de alternativas a una jefatura para
poder llevar a cabo sus actividades de
responsabilidad.

En general la incidencia para esta autonomía
ha promediado en un 52%.

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5.2.3. Autonomía en el uso de la
infraestructura interna.

El uso y gestión de la infraestructua interna
disponible para las actividades de una unidad,
ya sean equipos informáticos o maquinaria
pesada, son de importancia operacional.

Con respecto a este tema, el grado de
autonomía promedio es de 52%.

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5.2.4. Autonomía en la generación y gestión
de la información.

La capacidad de generar y gestionar la
información para la gestión y el desarrollo
adecuado de las actividades es un aspeco
positivo en la medida en que las políticas de
generación y transferencia de información, así
como el uso de la misma para la toma de
decisiones, obedezca a patrones comunes.

A diferencia del caso de los Recursos de
Infraestructura, se observa un alto grado de
autonomía y baja dispersión entre las
unidadaes para los temas de información con
un promedio de 97%.

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5.2.5. Autonomía en la gestión de los
procesos.

Por el tipo de actividades que desarrolla la
organización, se espera que las unidades que
la componen cuenten con un nivel de
autonomía alto para la gestión de sus diversos
procesos.

En el caso de autonomía en esta materia se
puede apreciar una incidencia promedio de
92%.

26



5.2.6. Autonomía en la gestión de los
proyectos.

Al igual que en el caso de los procesos, la
autonomía en la gestión de los proyectos es
importante para poder contar con flexibiliad y
adaptación por parte de la unidad hacia los
insumos internos y estímulos externos.

Para el caso de este tipo de autonomía se
observó una incidencia promedio de 82%.

27



5.2.7. Autonomía en la negociación con
terceros.

En esta organización, donde gran parte de la
ejecución de las inversiones públicas es a
través de privados, la capacidad de
negociación con ellos para resguardar el
interés Fiscal es importante.

En el caso de las jefaturas encuestadas, la
autonomía promedio para este tema fue de
64%.

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5.2.8. Autonomía para la firma de acuerdos
con externos.

La firma de acuerdos con externos es
diferente a la negociación ya que implica
ompromisos explícitos por parte del Estado a
través de la Organización y sus unidades. Es
por ello que se espera sea una autonomía
restringida.

Las jefaturas consultadas obtuvieron un
promedio de 35%

29



5.2.9. Conclusiones en materia de Autonomía.

Se puede observar en general que existen
grados importantes de autonomía en la
generación y gestión de información, en la
gestión de los procesos y de los proyectos.
Por el contrario, se observan déficit de
autonomía en materia de infraestructura
interna, recursos humanos y financieros y
negociación.

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5.3. Resultados: Incentivos

5.3 Evaluación de los Incentivos tanto en incidencia como en frecuencia.

Los incentivos empleados en la organización constituyen una pate fundamental para el
entendimiento de la arquitectura organizacional desde el momento en que todas las unidades
y las personas que trabajan en ellas se encuentran motivadas en parte importante por lo
incentivos, ya sean tangibles o intangibles.

Para efectos de este estudio, se trabajó con dos carácterísticas de los incentivos. La primera
da cuenta de la incidencia, entendido en el grado en que un incentivo “incide” en el esfuerzo
de la unidad, lo que permite saber la potencia o potencialidad de cada tipo de incentivo. Por
otra parte se evaluó la frecuencia, es decir, la percepción del jefe de unidad con respecto a
cuántas veces se observa la entrega del incentivo.

Por otra parte, se evaluaron cinco incentivos: Capacitación, Ingreso variable, Bono colectivo,
Aumento de responsabilidad en el manejo de las inversiones y reconocimiento por parte de la
Autoridad.

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5.3.1. Capacitación.

La capacitación es uno de los incentivos
tradicionales de los que dispone el Sector
Público para poder influir en el desempeño.

Para el caso de la Organización, la incidencia
promedio de la Capacitación fue de 4.3,
mientas que la frecuencia de la capacitación
fue de 3.1, lo que implica que hay una brecha
entre la importancia y la frecuencia para este
Incentivo.

32



5.3.2. Metas PMG.

Las metas asociadas al Programa de
Mejoramiento de la Gestión se encuentran
asociadas a un incentivo colectivo en la cual la
mayor parte de las unidades de la oganización
se encuentran involucradas.

Sin embargo, dichas metas no siempre son
coincidentes con las metas y estrategias de la
organización, produciéndose un conflicto entre
los PMG y la Gestión Interna de la
Organización.

33



5.3.3. Pago Variable

El pago variable por resultados es inexistente
en la Organización. Sin embargo es
importante el poder evaluar su incidencia
potencial para soluciones en materia de
arquitectura.

El promedio para este incentivo es en
incidencia 3.4 y en frecuencia 2.2.

34



5.3.4. Bono por desempeño colectivo

El bono por desempeño colectivo existe
actualmente en la organización y es de
distribución homogénea, lo cual puede generar
el riesgo de esfuerzos dispares entre las
unidades y recibir la misma cantidad de
premio.

Se puede apreciar para este incentivo una
incidencia promedio de 4.3 y una frecuencia
de 3.7, pudiéndose ver la existencia de una
brecha de un punto.

35



5.3.5. Mayor Cantidad de Inversiones para la
Ejecución.

En general las unidades tienden a buscar
asumir mayores responsabilidades. En el caso
de la organización se aprecia al momento de
captar una mayor cantidad de inversiones, la
que por lógica debiera ocurrir si es que el
desempeño de una unidad es la adecuada.

En el caso de la muestra, se puede apreciar
una incidencia promedio de 3.0 y una
frecuencia de 2.1.

36



5.3.5. Reconocimiento por parte de la
Autoridad

Por una serie de razones, el reconocimiento
por parte de la Autoridad es un incentivo fuerte
dentro de la gestión pública, dado que genera
bienestar en las unidades y compromisos para
seguir alineados con la autoridad de turno.

En el caso de este incentivo, el promedio de la
incidencia es de 4.4 y la frecuencia de 2.8,
dejando en claro que se trata de uno de los
incentivos más importantes pero ala vez uno
de los menos frecuentes al interior de la
organización.

37



5.3.6. Conclusiones

Se pueden consolidar los puntajes de todos
los incentivos para poder estimar promedios
en materia de incidencia y frecuencia para
cada una de las direcciones.

En el caso de la incidencia el promedio es de
4.0, mientras que la frecuencia tiene un
promedio de 3.1. Esto da cuenta de
diferencias significativas entre la percepción
de la importancia de los incentivos testeados y
la percepción de la frecuencia de los mismos.

38



5.3.6. Conclusiones

Cuando los incentivos son evaluados en forma
global (incluyendo la totalidad de casos), se
puede apreciar una relación entre incidencia y
frecuencia. De acuerdo a los antecedentes
previos, se puede deducir una relación entre la
frecuencia y la valoración. Es decir, en la
medida en que un incentivo se vuelve
frecuente, este empieza a ser valorado por las
jefaturas. Esto tiene que ver con la falta de
alternativas en materia de incentivos dentro
del sector público.

De esta forma, aquellos incentivos que tienen
alta incidencia pero baja frecuencia de
ocurrencia cuentan con una capacidad
importante para poder incrementarse como
importante dentro del sistema de incentivos de
la organización. Esto es Capacitación y
Reconocimiento por parte de la Autoridad; su
importancia radica en poder servir de
contrapeso para los incentivos que no
necesariamente permiten alinear las
actividades con la institución. 39



A continuación se presentan los resultasdos consolidados para las direcciones, con el
diagnóstico final en materia de arquitectura organziacional.

Debido a la estructura del instrumento, fue posible el poder agregar las respuestas en
indicadores de incidencia y frecuencia de los incentivos, así como en el caso de la
Autonomía para la toma de decisiones.

En el caso de la Medición del Desempeño, debido a la forma de la escala que buscó
establecer patrones de decisión entre mediciones, no se pudo agregar. Sin embargo, para
efectos de este caso, donde interesa conocer el grado de alineamiento de los objetivos de
una unidad con los objetivos del centro corporativo y en vista de la evidencia previa con
repsecto a que los indicadores externos de la DIPRES dan cuenta de variables que no
necesariamente son las sustanciales de la Organización, se optó por trabajar con la tasa de
importancia de cumplimiento de las metas con DIPRES para explicar el desempeño de la
unidad.

Esta agregación fue desarrollada para el caso de cada jefatura que participó en la encuesta y
posteriormente fueron agregadas de acuerdo a las direcciones que correspondían. Por otra
parte se trabajaron con las ocho áreas plantedas por el Modelo de Arquitectura
Organziacional con el que se trabajó este estudio.

40



En la tabla se pueden apreciar las direcciones en las filas y las áreas de Arquitectura
Organizacional en las Columnas, siendo los porcentajes la distribución para cada Dirección
en las diferentes áreas de la arquitectura.

En general se puede apreciar una concentración importante en la GESTIÓN BASADA EN LA
FORMA, GESTIÓN BASADA EN LA FORMA CON RIESGO DE NÚMEROS MUERTOS e
INSULARIZADO. Estas tres áreas concentran más de 2/3 de las jefaturas que respondieron.
Otra dimensión importante para el análisis tiene que ver con el área FUERA DE LAS 3
DIMENSIONES, es decir, que no suman suficientes puntos para contar con una incidencia
normal en alguna de las dimensiones de la Arquitectura Organizacional.
41



42


7. Conclusiones

1. La Arquitectura Organizacional es un análisis estrcutural, no evalúa las
administraciones actuales pero sí es un insumo importante para la toma de
decisiones en el esfuerzo por encausar a las diferentes jefaturas en el área de
equilibrio.
2. La mayor parte de las unidades de la Organización se encuentran concentradas en
el área gestión basada en la forma. Esto implica que en la actualidad, los esfuerzos
de las unidades tienden a satisfacer eficientemente indicadores que no se
encuentran necesariamente asociados a la estrategia de la organización.
3. Las unidades de la organización tienen una valoración media de los incentivos y
existe una relación regular entre la valoración de éstos y la frecuencia de ocurrencia.
4. X e Y son las direcciones que, de acuerdo a estos resultados, presentan un mayor
riesgo. Se recomienda tomar medidas rápidas para poder revertir los bajos valores
en las tres dimensiones de la arquitectura organizacional.
5. Z actualmente se encuentra en GESTIÓN BASADA EN LA FORMA pero presenta
un dilema entre el equilibrio de Arquitectura Organizacional o el entrar al área de los
Números Muertos. En este sentido es importante el ajustar las condiciones para que
vaya al área favorecida.
6. La Dirección A, B, C y D se encuentran con altas oportunidades de alcanzar el
equilibrio. En el caso de A y C existe una dispersión importante de las unidades en
diferentes áreas de la Arqutiectura, mientras que D y B tienen potencial de alcanzar
el equilibrio en forma más rápida.

43


7. Conclusiones

1. Las razones para la gestión basada en la forma radica en la falta de incentivos para
las direcciones, lo que repercute en la calidad de las mediciones de desempeño por
medio de la forma en la que las autonomías actualmente se encutran distribuidas.
2. Capacitación y reconocimiento de la autoridad son dos incentivos actualmente
controlables que no se encuentran vigentes en la forma en que esperan las
jefaturas. En el caso del reconocimiento de la autoridad se estima que existe una
relación estrecha con el clima organizacional y tiene efectos de corto plazo. Se
recomienda incrementar las situaciones de reconocimiento por parte de la autoridad
y distribuir en mejor forma los premios asociados a capacitación, ya que esto
acercaría a las direcciones desde el área de GESTIÓN BASADA EN LA FORMA
hacia el área de EQUILIBRIO.
3. Sin embargo, lo anterior aplica para el caso de las personas, se requiere de todos
modos un incentivo institucional, que de cuenta de desempeños concretos de las
direcciones y sus unidades con mediciones más asociadas al quehacer de de la
Organización.
4. Si es que la actual situación en materia de arquitectura organizacional persiste, se
espera una mayor ineficiencia por parte de las unidades y por tanto una menor
capacidad de la organización para cumplir sus compromisos con la ciudadanía.
5. Para el siguiente año, se propone el desarrollo de una evaluación durante el mismo
periodo para determinar si es que hubieron cambios o no dadas las decisiones
tomadas.

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