O documento discute conceitos e modelos de serviços compartilhados, definindo-os como um modelo organizacional no qual unidades de uma empresa decidem compartilhar serviços de apoio em vez de mantê-los separados. Apresenta os benefícios dos serviços compartilhados como padronização, redução de custos e foco nas atividades estratégicas. Também discute fatores críticos de sucesso como contratos internos e repasse de custos entre as unidades.
1. SHARED SERVICES
Conceitos
◦ Serviços compartilhados são definidos como um modelo
organizacional em que unidades de produção de empresas
decidem compartilhar um conjunto de serviços de apoio ao invés
de tê-los implantados em cada uma dessas unidades.
◦ Assim, a empresa pode criar seu Centro de Serviços
Compartilhados, beneficiando-se de ganho de escala, eficiência e
flexibilidade.
2. SHARED SERVICES
Atividades de apoio – 30% dos custos
Desafio
◦ O desafio está na redução dos custos, sem comprometer a
qualidade das operações e das ofertas. Portanto, otimizar os
processos internos, terceirizar as atividades que não
representam o foco principal e converter custos fixos em
variáveis.
4. SHARED SERVICES
Concentração de recursos das múltiplas atividades de apoio em
uma única área que se torna provedora da atividade para toda a
organização.
5. SHARED SERVICES
Benefícios
◦ Padronização
◦ Redução de custos
◦ Foco em decisões estratégicas (processo principal do negócio
7. Modelo Conceitual do CSC
A categorização das atividades das áreas em instâncias Transacional, Não Transacional
e Operativa permite dar maior foco à sua execução e capturar maior qualidade e
produtividade de trabalho.
Não Transacional Mescla
Transacional Operativa
ATIVIDADES DA AtividadesCOMERCIAL
ÁREA
Efetividade Não
e Análise de Transacionais,
Produtividade Otimização
Transacionais de recursos
Decisões
&
ATIVIDADES DA ÁREA ADMINISTRATIVA
Operativas
Planejamento Atividades repetitivas Atividades repetitivas
Análise Atividades burocráticas Operação no campo
Gestão Produção e
ATIVIDADES DAmontagem
OPERACAO
Prestadora
Serviços Serviços
de Serviços
7
8. SHARED SERVICES
tipos/modelos
Estratégia: foco no cliente interno
Modelo básico: concentração das atividades e das transações e a
utilização dos serviços são apropriados e não são alocados às
unidades de negócio: não há o repasse de cursos dos serviços. O
objetivo principal desse modelo é a economia de escala, permitindo
a redução de custos e a padronização dos serviços para garantir o
seu fornecimento às unidades de negócios no nível de qualidade
requerida.
9. SHARED SERVICES
tipos/modelos
Modelo marketplace:
◦ A utilização dos serviços pelas unidades de negócio deixa de ser
compulsória, o que motiva a organização de serviços a montar
uma estrutura de gerenciamento da execução das atividades
pela própria USC e manter o relacionamento com as unidades de
negócio. Principal característica é a ampliação das linhas de
prestação de serviços, contribuindo para retirar o máximo da
carga de gerenciamento de atividades de apoio das funções
gerenciais que tocam as operações de produção.
◦ Petrobras
10. SHARED SERVICES
tipos/modelos
Modelo marketplace avançado:
◦ Abre-se possibilidade de compra de
serviços ao mercado tanto pela USC
quanto pelas BU. Repasse dos custos
dos serviços às BU, o que torna inevitável
a comparação dos curstos dos serviços
providos pela USC com os fornecidos
pelo mercado. A aquisição dos serviços
pelas BU deixa de ser compulsória.
11. SHARED SERVICES
tipos/modelos
Modelo de empresa independente
◦ Última etapa: estruturação como negócio
independente. Serviços fornecidos para
múltiplos clientes, e o objetivo da empresa
criada é a geração de receitas e lucros para
a sua manutenção no mercado.
◦ Shell Services International
◦ Inc. GXS
◦ Telefônica gestão de serviços compartilhados
do brasil. (Tgestiona)
◦ Leitura: Dissertação I páginas 76 à 81
14. SHARED SERVICES
Pontos de atenção
◦ Realocação de pessoas deve ser feita com a necessárias cautela
para que não sejam boicotadas as vantagens do novo modelo
para os serviços de apoio.
◦ Perda do poder e do controle da execução dos serviços de apoio
◦ Execução do serviços: A decisão de solicitar serviços é sempre
da BU. Neste caso, a qualidade deve ser assegurada e a BU
deve estar convencida das vantagens da CSC.
15. SHARED SERVICES
Fatores críticos de sucesso
◦ Premissas da USC da Ambev
Criar massa crítica para as atividades de suporte e assim
reduzir custos operacionais
Processos eficientes e abrangentes
Conceito de cliente interno e estabelecer preços competitivos
para os serviços
Infraestrutura capaz de suportar a concentração das atividades
em um único ponto
Controlar e evitar a reprodução da estrutura de serviços nas
unidades de negócio
16. SHARED SERVICES
Fatores críticos de sucesso
◦ Definidos por Quinn, Cooke e Kris:
Os princípios que regulam têm que ser definidos pela alta
gerência
Estrutura organizacional e modelos de formatação de preços
Contratos internos que definem os condicionantes para a
prestação dos serviços
Repasse dos custos dos serviços executados para as BU
17. SHARED SERVICES
Regras de funcionamento:
Não permitir existência de serviços fornecidos
Repassar todos os custos às BU
Parceria com BU para projetos de redução de custos
Realizar comparações externas dos custos dos serviços
20. SHARED SERVICES
CUSTOS DE TRANSAÇÃO
As transações são feitas no ambiente interno à empresa e a
estratégia do compartilhamento envolve o estabelecimento de uma
relação de parceria para a produção dos serviços de apoio
necessários à operação do negócios, visando colaboração entre
tomador e prestador de serviços, com o foco no resultado global da
organização e não no melhor resultado para cada uma das partes.
21. SHARED SERVICES
Assimetria das informações
◦ Assimetria inicial favorável à BU, que detêm os recursos, a capacitação
e as informações necessárias à execução dos serviços de apoio.
◦ Na implantação, os recursos existentes são transferidos para a CSC.
◦ Na fase de funcionamento pleno do modelo, dá-se a especialização da
CSC em produzir serviços, ao tempo que as BU tornam-se dependentes
e não mais gerenciam a execução dos serviços. Aumenta a assimetria
favorável à CSC.
◦ A solução é a intensificação do relacionamento entre fornecedor e
tomador dos serviços para que o fluxo de informações sobre os serviços
seja contínuo com o objetivo de ajustar os requisitos e avaliação dos
serviços prestados.
22. SHARED SERVICES
Contrato
◦ Documentos contratuais que regulam o relacionamento (Service level
agreement – SLA)
◦ No máximo duas páginas e deve responder:
O que o cliente espera: descrição dos produtos e serviços que serão
fornecidos
O que será fornecido: os requisitos dos serviços e as medidas de performance
Princípios operacionais: frequência do fornecimento e o fluxo do atendimento,
desde solicitação até entrega do serviço; demanda excedente ao negociados;
e ações de contingência em caso de falhas
Apuração e repasse dos custos incorridos no fornecimento
Metas e objetivos de melhoria: custos e requisitos de qualidade
23. SHARED SERVICES
Datas e prazos de entrega
Definição dos procedimentos e responsabilidades
Cálculos de custos/preços
Prêmios e multas para reforças o cumprimento do contrato e
penalizar falhas
Critérios para rateio, alocação ou repasse dos custos da
implementação de novos serviços
Planos de contingência para falhas
Assinatura das partes
24. ANÁLISE DE CENÁRIOS
Vetor:
DESAFIOS E TENDÊNCIAS DO CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS NO RH
''Praticamente todos os serviços de RH podem ser encontrados para serem entregues através de um
modelo de serviços compartilhados em algum lugar''. O estudo foi baseado na opinião de 5.000
empresas dos Estados Unidos.
Fonte: http://www.recursoshumanosiq.com.br/centro-de-servi-os-compartilhados/articles/desafios-e-tend-ncias-do-centro-de-servi-os-compar/
::: AMEAÇA
::: OPORTUNIDADE
25. ANÁLISE DE CENÁRIOS
Vetor:
MEDINDO O SUCESSO DOS MODELOS DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS
Cerca de 15% das empresas que participaram da pesquisa disseram que seus serviços compartilhados
tinham o resultado abaixo da média em termos de transformação de RH, enquanto menos de 5% disse
que o modelo não tinham cumprido as suas expectativas em termos de economia de custos.
A maior proporção, mais de 40%, disseram que não sabiam ou se era muito cedo para dizer que seus
serviços compartilhados alcançou suas expectativas.
Fonte: http://www.recursoshumanosiq.com.br/centro-de-servi-os-compartilhados/articles/desafios-e-tend-ncias-do-centro-de-servi-os-compar/
::: AMEAÇA
::: OPORTUNIDADE
26. ANÁLISE DE CENÁRIOS
Vetor:
DESAFIOS CULTURAIS
Os colaboradores devem ter uma visão a longo prazo dos serviços compartilhados, eles podem ter a
resistência à mudança, especialmente se eles veem isso como uma maneira de cortar o número de
efetivos.
Fonte: http://www.recursoshumanosiq.com.br/centro-de-servi-os-compartilhados/articles/desafios-e-tend-ncias-do-centro-de-servi-os-compar/
::: AMEAÇA
::: OPORTUNIDADE
27. ANÁLISE DE CENÁRIOS
Vetor:
MUDANÇA RUMO A SERVIÇOS DE MAIOR VALOR
Atividades de valor mais alto serão consolidadas nos serviços compartilhados de RH. Os avanços
tecnológicos possibilitaram a consolidação dos elementos transacionais de um maior número de
processos das empresas.
Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3
%A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdf
James Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011
::: AMEAÇA
::: OPORTUNIDADE
28. ANÁLISE DE CENÁRIOS
Vetor:
TERMO ‘SERVIÇOS COMPARTILHADOS’ SERÁ REVISADO E SUBSTITUIDO
Os serviços compartilhados serão cada vez mais vistos como serviços de uma fábrica de processamento
transacional. Isso provavelmente levará ao surgimento de um termo que reflita essa evolução no escopo
e na abrangência dos serviços prestados.
Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3
%A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdf
James Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011
::: AMEAÇA
::: OPORTUNIDADE
29. ANÁLISE DE CENÁRIOS
Vetor:
CENTROS MULTIFUNCIONAL DEVEM SE TORNAR REGRA
Os centros multifuncionais tornar-se-ão regra para as organizações de grande porte. Mas se forem
centros globais localizados no exterior, haverá a necessidade de ter escritórios locais para serviços que
requerem um alto grau de interação local.
Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3
%A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdf
James Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011
::: AMEAÇA
::: OPORTUNIDADE
30. ANÁLISE DE CENÁRIOS
Vetor:
TERCEIRIZAÇÃO E AUTOSSUFICIÊNCIA COMO COMPLEMENTARES
As organizações começarão a parar de ver terceirização e autossuficiência como opções mutuamente
excludentes. Novas estratégias de criação de recursos que incluam componentes que terceirização e
autossuficiência.
Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3
%A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdf
James Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011
::: AMEAÇA
::: OPORTUNIDADE
31. ANÁLISE DE CENÁRIOS
Vetor:
VIRTUALIZAÇÃO POSSIBILITADA PELA TECNOLOGIA
Virtualizar-se tornará uma opção cada vez mais viável conforme a tecnologia expande as oportunidades
de localização remota ou em qualquer lugar dos funcionários.
Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3
%A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdf
James Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011
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32. ANÁLISE DE CENÁRIOS
Vetor:
AUTOATENDIMENTO CRESCERÁ RAPIDAMENTE EM IMPORTÂNCIA
As organizações investirão pesado nas soluções de autoatendimento. As reduções de custos potenciais,
junto com o fato de que os funcionários estão cada vez mais à vontade com as tecnologias, tornará uma
opção imprescindível.
Fonte:http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/10%20Previs%C3%B5es%20para%20os%20Servi%C3
%A7os%20Compartilhados%20de%20RH%20da%20pr%C3%B3xima%20gera%C3%A7%C3%A3o_3.pdf
James Creelman na 6ª edição do Shared Services Brasil 2011
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::: OPORTUNIDADE
33. ANÁLISE DE CENÁRIOS
Vetor:
KPI COMO FERRAMENTA PARA AGREGAR VALOR
Ao juntas os Acordos de nível de serviço com os KPIs há um risco de que os KPIs sejam vistos apenas
como uma ferramenta que permite a verificação se o desempenho satisfaz as necessidades da BU,
porém há muito mais potencial:
Governança e gestão do relacionamento entre o prestador e o usuário de serviços
Comunicação à diretoria
Gerenciar o centro de serviços compartilhados
http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/Indicadores_Chave_de_Desempenho_como_ferramenta_p
ara_agregar_valor_4.pdf
::: AMEAÇA
::: OPORTUNIDADE
34. ANÁLISE DE CENÁRIOS
Vetor:
FUTURO DE SHARED SERVICES NO BRASIL
Depois do período de “maturação” dos CSC no Brasil, muitos managers estão “desconfortáveis” com a
ideia de se perpetuar como uma estrutura organizacional incapaz de agregar valor às organizações. No
momento, iniciativas para alinhar os processos, revisar conceitos e especialmente a “agregar valor ao
negócio” se tornaram os verdadeiros desafios para essas pessoas. O autor ousa ao apontar:
• Terceirização (CSC cada vez mais especializados e eficientes)
• Cobrança pelos serviços (Readequação do modelo de alocação de custos para modelo de cobrança pelos serviços)
• Home Office (fatores como conveniência, redução de custos e a possibilidade de trazer de volta para o mercado as pessoas que não conseguem se
deslocar ao local de trabalho são tendências para áreas como IT and Help Desk, entre outras, especialmente aquelas que exigem 24x7)
• Profissionalização (mais cursos de especialização, profissionais treinados, etc.)
• Benchmarking (hoje, mesmo as empresas concorrentes não “competem” realmente em SC. A ideia é manter os CSC estabelecidos no Brazil e isso
depente de fatores como eficiência, diferenciação, custos baixos, conseguidos através da ferramenta)
http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/10985005/Assets/Futuro_dos_Centros_de_Servi+%C2%BAos_Compartilhados
_no_Brasil_1.pdf
::: AMEAÇA
::: OPORTUNIDADE
36. ANÁLISE DE CENÁRIOS
Vetor:
SHARED SERVICES UNDER FIRE
http://yaledailynews.com/blog/2012/02/08/shared-services-under-fire/
::: AMEAÇA
::: OPORTUNIDADE
37. ANÁLISE DE CENÁRIOS
Vetor:
SHARED SERVICES UNIT STREAMLINES GRANTS
http://yaledailynews.com/blog/2012/03/20/shared-services-unit-streamlines-grants/
::: AMEAÇA
::: OPORTUNIDADE
38. 5 razões para considerar seu modelo de CSC
assustador
Não ter uma estratégia crível
Não ter as habilidades necessárias no seu time
Não ter um cronograma de implementação atingível
Não ter os mecanismos corretos de governança
Não focar nos benefícios corretos
http://www.ssonetwork.com/business-process-management/articles/5-reasons-your-
shared-services-model-is-spookier-t/
39. SHARED SERVICES
links úteis
Sobre conceitos e vantagens:
http://suite101.com/article/what-is-a-shared-services-center-a221993
Melhores práticas de 2011
http://www.customer1.com/blog/shared-service-center-best-practices
Valor percebido pelo usuário
http://www.customer1.com/blog/business-shared-services-benefits
http://www.iqpc.com/uploadedFiles/EventRedesign/Brazil/2011/January/1098
5005/Assets/CSC_BRFoods_2.pdf
http://www.areadevelopment.com/article_pdf/id95850_2009junesharedservic
es.pdf
http://www.institutodegestao.com.br/centrodeservicoscompartilhados/
http://www.areadevelopment.com/search.aspx?val=shared%20services