Reflexiona sobre un cambio profesional importante que hayas experimentado. Compare su historia de cambio con una de las historias del comienzo del Captulo 1 del texto. Responda las siguientes preguntas y apoye sus pensamientos con al menos dos fuentes acadmicas. En su trabajo debe: Describir su historia de cambio y la seleccionada del Captulo 1 del texto. Discuta los problemas comunes y las lecciones presentes en ambas historias. Identifique y discuta la leccin integrada que se encuentra en las cuatro historias de cambio del Captulo 1. Describa cmo podra usar las lecciones como una plantilla de soluciones durante futuras estrategias de cambio. La historia del Centro Mdico Beth Israel Deaconess Cuestiones a tener en cuenta al leer esta historia 1. Identifique cinco factores que expliquen el xito de este cambio corporativo. 2. Cmo describira el papel y las contribuciones de Paul Levy a este cambio? 3. Qu ideas tiene para ofrecer esta historia sobre el papel del lder del cambio? 4. Qu lecciones sobre la gestin del cambio organizacional podemos extraer de esta experiencia y aplicar a otras organizaciones, en el cuidado de la salud y en otros sectores? O son las lecciones exclusivas del Centro Mdico Beth Israel Deaconess? El ajuste Esta es la historia de un cambio corporativo, rescatando a la organizacin del desastre financiero y restaurando su reputacin, competitividad y rentabilidad. Con sede en Boston, Massachusetts, el Centro Mdico Beth Israel Deaconess (BID) fue creado en 1996 por la fusin de dos hospitales. El caso comercial para la fusin era que la organizacin ms grande (ms de 600 camas) estara en mejores condiciones para competir, por ejemplo, con el Hospital General de Massachusetts y el Hospital de Mujeres Brigham. Los dos hospitales fusionados tenan culturas diferentes. Beth Israel tena un estilo de gestin informal que fomentaba la autonoma profesional y la creatividad. Deaconess Hospital era conocido por su gestin de arriba hacia abajo basada en reglas. El personal era leal a su propia organizacin. Despus de la fusin, la cultura de Beth Israel domin y muchos miembros del personal de Deaconess, especialmente enfermeras, se fueron para unirse a la competencia. Los problemas En 2002, el BID estaba perdiendo $100 millones al ao y se enfrentaba a un colapso financiero. Hubo problemas con la calidad y seguridad de la atencin, con la baja moral del personal y con malas relaciones entre el personal clnico y la gerencia. La atencin de los medios estaba daando la reputacin de BID. Las soluciones Los consultores de gestin externos recomendaron medidas drsticas para cambiar las finanzas del hospital, y Paul Levy fue nombrado director ejecutivo de BID en 2002. Levy no tena experiencia en atencin mdica y poco conocimiento de los hospitales. Sinti que eso le daba una ventaja, ya que era un hablador directo y poda actuar como un intermediario honesto. Pero el personal se mostr escptico al principio. La estrategia de recuperacin de Levy se bas en dos t.

1. Reflexiona sobre un cambio profesional importante que hayas experimentado. Compare su
historia de cambio con una de las historias del comienzo del Captulo 1 del texto. Responda las
siguientes preguntas y apoye sus pensamientos con al menos dos fuentes acadmicas. En su
trabajo debe: Describir su historia de cambio y la seleccionada del Captulo 1 del texto. Discuta
los problemas comunes y las lecciones presentes en ambas historias. Identifique y discuta la
leccin integrada que se encuentra en las cuatro historias de cambio del Captulo 1. Describa cmo
podra usar las lecciones como una plantilla de soluciones durante futuras estrategias de cambio.
La historia del Centro Mdico Beth Israel Deaconess
Cuestiones a tener en cuenta al leer esta historia
1. Identifique cinco factores que expliquen el xito de este cambio corporativo.
2. Cmo describira el papel y las contribuciones de Paul Levy a este cambio?
3. Qu ideas tiene para ofrecer esta historia sobre el papel del lder del cambio?
4. Qu lecciones sobre la gestin del cambio organizacional podemos extraer de esta experiencia y
aplicar a otras organizaciones, en el cuidado de la salud y en otros sectores? O son las lecciones
exclusivas del Centro Mdico Beth Israel Deaconess?
El ajuste
Esta es la historia de un cambio corporativo, rescatando a la organizacin del desastre financiero
y restaurando su reputacin, competitividad y rentabilidad. Con sede en Boston, Massachusetts, el
Centro Mdico Beth Israel Deaconess (BID) fue creado en 1996 por la fusin de dos hospitales. El
caso comercial para la fusin era que la organizacin ms grande (ms de 600 camas) estara en
mejores condiciones para competir, por ejemplo, con el Hospital General de Massachusetts y el
Hospital de Mujeres Brigham. Los dos hospitales fusionados tenan culturas diferentes. Beth
Israel tena un estilo de gestin informal que fomentaba la autonoma profesional y la creatividad.
Deaconess Hospital era conocido por su gestin de arriba hacia abajo basada en reglas. El
personal era leal a su propia organizacin. Despus de la fusin, la cultura de Beth Israel domin y
muchos miembros del personal de Deaconess, especialmente enfermeras, se fueron para unirse a
la competencia.
Los problemas
En 2002, el BID estaba perdiendo $100 millones al ao y se enfrentaba a un colapso financiero.
Hubo problemas con la calidad y seguridad de la atencin, con la baja moral del personal y con
malas relaciones entre el personal clnico y la gerencia. La atencin de los medios estaba daando la
reputacin de BID.
Las soluciones
Los consultores de gestin externos recomendaron medidas drsticas para cambiar las finanzas del
hospital, y Paul Levy fue nombrado director ejecutivo de BID en 2002. Levy no tena experiencia

2. en atencin mdica y poco conocimiento de los hospitales. Sinti que eso le daba una ventaja, ya
que era un hablador directo y poda actuar como un intermediario honesto. Pero el personal se
mostr escptico al principio. La estrategia de recuperacin de Levy se bas en dos temas:
transparencia y compromiso con la calidad. Su primera accin fue compartir con todo el personal
la escala completa de las dificultades financieras, para crear una plataforma en llamas, de la cual
solo sera posible escapar haciendo cambios radicales. Su segundo enfoque fue sealar un
compromiso absoluto con la mejora continua de la calidad, con el fin de generar confianza y
establecer un sentido de propsito comn. Levy describi su estilo de gestin: Tal vez tena un sentido
de confianza demasiado desarrollado, pero mi enfoque de gestin es que la gente quiere hacer las
cosas bien y quiero hacer el bien y creo un ambiente apropiado. Confo en la gente. Cuando la
gente comete errores no es incompetencia, es formacin insuficiente o el entorno inadecuado. Lo
que he aprendido es que mi estilo de gestin puede funcionar.
Fase 1: Con el hospital "perdiendo dinero", era necesaria una accin urgente. Levy acept algunas
de las recomendaciones de los consultores de gestin y se perdieron varios cientos de puestos de
trabajo en un intento por restablecer el equilibrio financiero. Se neg a reducir los niveles de
enfermera, pero la crisis financiera se resolvi.
Fase 2: El personal mdico estaba cansado de las malas relaciones con la gerencia. En 2003,
Levy contrat a Michael Epstein, mdico, como director de operaciones. Epstein se reuni con cada
departamento clnico para obtener su apoyo para los objetivos no clnicos del hospital y para
romper el trabajo en silos. Kathleen Murray, quien se uni a BID en 2002, fue directora de
evaluacin de desempeo y cumplimiento normativo. El hospital no tena planes operativos anuales
y ella se dispuso a corregir esto, comenzando con dos departamentos que se haban ofrecido como
voluntarios para participar en la fase 1, ortopedia y ciruga pancretica. Pronto se unieron otros
departamentos. Los planes operativos tenan cuatro objetivos, que abordaban la calidad y la
seguridad, la satisfaccin del paciente, las finanzas y la satisfaccin del personal y del remitente.
Uno de los objetivos era hacer que el personal se sintiera orgulloso de los resultados y crear una
sensacin de logro. Aunque el desempeo de los mdicos ahora sera monitoreado de cerca, la
introduccin de planes operativos fue vista como un importante punto de inflexin.
Fase 3: Para ayudar a abordar la opinin de que los errores mdicos eran inevitables, Levy nombr
a Mark Zeidel como jefe de medicina. Zeidel present una iniciativa que redujo las tasas de
"infeccin de la lnea central", reduciendo los costos y el dao a los pacientes y brindando la
motivacin para ms mejoras. Al principio, la junta directiva no estaba convencida de que los datos
de desempeo deberan publicarse, pero Levy fue persuasivo y puso la informacin en su blog
pblico, que comenz en 2006, y que se hizo popular entre el personal, el pblico y los medios. , con
ms de 10.000 visitantes al da. Levy explic: El sitio web de transparencia es el motor de nuestro
trabajo. A las personas les gusta ver cmo se comparan con los dems, les gusta ver mejoras. La

3. transparencia tambin es importante para los lderes clnicos y nuestra audiencia externa de
pacientes y aseguradoras. Recibimos comentarios alentadores de los pacientes. Tambin hemos
logrado evitar una gran controversia con los medios a pesar de nuestra apertura. El principal
imperativo social y estratgico de la transparencia es proporcionar tensin creativa dentro de los
hospitales para que se hagan responsables. Esta responsabilidad es lo que impulsar a los mdicos,
enfermeras y administradores a buscar mejoras constantes en la calidad y seguridad de la atencin
al paciente. Se publicaron otros datos de desempeo, para el hospital y para departamentos
individuales. Esto incluy medidas para evaluar si la atencin estaba basada en evidencia, era
efectiva, segura, centrada en el paciente, oportuna, eficiente y equitativa. El progreso en el
cumplimiento de las prioridades de calidad y seguridad se pudo rastrear en el sitio web del
hospital, y el personal utiliz los datos para impulsar mejoras en la calidad. La junta tambin
estableci objetivos estrictos para eliminar los daos prevenibles y aumentar la satisfaccin del
paciente. Cada ao, se invitaba al personal a resumir su trabajo de mejora en sesiones de carteles,
que presentaban el trabajo de 95 equipos de mejora de procesos de todo el hospital. Levy contrat
personal con experiencia en mtodos lean. Anteriormente una opcin, la formacin en calidad y
seguridad pas a ser obligatoria para los mdicos en formacin, que deban participar en proyectos de
mejora. La cultura era colaborativa y las enfermeras tenan el respeto de los mdicos. Los
pacientes a menudo eligieron BID por la calidad de la atencin de enfermera. Los directores
departamentales de mejora de la calidad se reunan dos veces al mes para compartir experiencias.
Las reuniones del departamento discutan rutinariamente los eventos adversos. Un comit de
atencin al paciente cumpli con un requisito legal para la supervisin de calidad y seguridad por
parte de la junta. La oficina de apoyo a las decisiones recopil datos sobre las tasas de
complicaciones, las tasas de infeccin, las medidas de calidad especficas del departamento y las
metas financieras. Una enfermera senior dijo: Sentimos un sentido de propiedad con los
problemas de calidad. Tenemos tableros en las unidades para ver cmo lo estamos haciendo. El
personal sabe cules son los objetivos operativos anuales, ya que participan activamente en
establecerlos e integrarlos en su trabajo.
Los resultados
Para 2010, BID era uno de los principales centros acadmicos de salud en los Estados Unidos,
con 6000 empleados y atencin clnica, investigacin y enseanza de vanguardia. Compitiendo de
manera efectiva con otras importantes organizaciones de atencin mdica, BID generaba ingresos
anuales de ms de $1200 millones.
Posdata
Paul Levy renunci en enero de 2011. Explic su decisin en una carta a la junta directiva y la puso
a disposicin del personal y del pblico en su blog. La carta inclua los siguientes comentarios: He
llegado a una conclusin en los ltimos meses, tal vez impulsada por cumplir 60 aos, que a menudo

4. es un momento para verificar y decidir sobre la prxima etapa de la vida. Me di cuenta de que mi
propio lugar aqu en BID haba seguido su curso. Si bien sigo firmemente comprometido con la
lucha por la calidad y la seguridad de los pacientes, la mejora de procesos dirigida por los
trabajadores y la transparencia, nuestra organizacin necesita una nueva perspectiva para alcanzar
nuevas alturas en estos campos. Del mismo modo, para m personalmente, si bien han sido nueve
excelentes aos trabajando con personas sobresalientes, eso es ms de lo que he pasado en
cualquier trabajo y necesito nuevos desafos.