Apresentação realizada para o Grupo Tá Sáfo, em Belém do Pará, que aborda abordagens adequadas para a gestão de profissionais do conhecimento.

1. Sou gerente de nerds. E Agora?
Alexandre Magno | www.adaptworks.com.br

3. Como um nerd era
visto há pouco tempo atrás?

4. E=mc2

5. Como um nerd é
visto atualmente?

6. E=mc2

8. Meta-nerd (Profissional do Conhecimento)
Além de estudar assuntos que fazem parte do seu trabalho (to-do), possui interesse e
curiosidade por outros assuntos, relacionados ou não com seu trabalho.

9. Você é um meta-nerd ?

11. O DNA da Administração

12. Pensar
Executar

13. Gerente
Trabalhador
Pensar
Executar

14. Cynefin Model for Complexity

15. A banheira de Taylor
complexidade
tempo
1850-1900 1970

16. A banheira de Taylor
complexidade
tempo
1850-1900 1970

17. 1960 - O lado humano das empresas
(McGregor)
X y
Pessoas não gostam
de trabalhar, mas
como precisam o
fazem.
Trabalhando sob as
condições certas as
pessoas gostam de
trabalhar.
Precisam de comando;
Precisam de controle;
“mão-de-obra” é sua maior
colaboração;
Criatividade é algo negativo;
Pessoas são auto-motivadas;
Vendo propósito, são capazes
de auto-direcionar;
Conhecimento é sua maior
colaboração;
Criatividade é algo positivo;

18. Quem é você,
x ou y?

19. Quem são eles,
x ou y?

20. C = f (P,A)
Comportamento é um função da
personalidade do indivíduo e de seu
ambiente.
- Kurt Lewin

21. 95% - ambiente
5% - pessoa

22. Então você é um gerente de
(meta) nerds?

23. Gerente
Trabalhador
y (pensar)
x (executar)
Você (e sua empresa) nunca
sobreviverão a um mercado
complexo pensando desta forma.
É só uma questão de tempo.

24. Há salvação para a gestão?

27. 3.0?
Por que

28. Um time de profissionais do conhecimento é um
sistema complexo adaptativo (CAS), porque consiste
de partes (pessoas) que foram um sistema (time), e o
sistema apresenta comportamento complexo ao passo
que mantinha-se adaptativos às mudanças do
ambiente.

29. É o mesmo com cérebros, bactérias, sistemas
imunológicos, a Internet, países, jardins, cidades, e
colmeias.
São todos sistemas complexos adaptativos.

30. A Gestão “liderando” uma hierarquia de
“seguidores” não é uma metáfora muito
boa

31. Gerentes ágeis trabalham o sistema,
não as pessoas.

32. Management 3.0

33. Visão #1: Energizar Pessoas
Pessoas são as partes mais importantes de
uma organização, e gerentes devem
fazem tudo o que puderem para manter
as pessoas ativas, criativas e motivadas.

34. X ou Y

35. Motivação Extrínseca
Desejo de atingir a meta G
Recompensar resultado R
Assumir que R leva to G
Problemas com efeitos não-lineares
Ex: Recompensar
pessoas por resolverem
bugs para melhorar a
qualidade do produto.

36. Motivação Intrínseca
Desejo de atingir a meta G
Onde G é a própria recompensa
Não há efeitos não-lineares

37. Motivadores Intrínsecos

38. Management 3.0

39. View #2: Empower Teams
Times devem auto-organizar, e isso
requerer empoderação, autorização, e
confiança da gestão.

40. Quatro tipos
de confiança

41. Sete níveis de autoridade

42. Considere empoderação
como um
investimento

43. Management 3.0

44. View #3: Alinhe Restrições
Auto-Organização pode levar a qualquer lugar,
portanto é necessário proteger as pessoas e
recursos compartilhados e dar a elas propósito
e metas claras.

45. Proteger pessoas

46. Protect People

47. Budgets
Office space
System admins
Energy
Environment
Food
Proteger recursos compartilhados

48. Propósito intrínseco

49. Propósito extrínseco

50. Propósito emergente

51. Management 3.0

53. Como avançar?

54. Aprenda com
pares.

55. Estude!

56. Estude!

57. Inspire-se!

59. Obrigado!
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