1300579454645 livro adm proc operacionais

ADMINISTRAÇÃO
DE PROCESSOS
OPERACIONAIS

SUMÁRIO
SUMÁRIO...............................................................................................................................2
APRESENTAÇÃO..................................................................................................................5
SOBRE O AUTOR..................................................................................................................8
EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES .............................9
1.1 Evolução histórica...............................................................................................10
1.2 Manufatura e serviços.........................................................................................12
1.3 Satisfação do consumidor...................................................................................14
Atividades..................................................................................................................14
PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PPCP) .................16
2.1 Conceito de PPCP ..............................................................................................17
2.2 Funções do PPCP...............................................................................................17
2.3 Características dos tipos de produção ................................................................17
2.4 Planejamento da produção .................................................................................19
2.5 Cálculo dos ajustes das necessidades de produtos, materiais e mão de obra ...20
Atividades..................................................................................................................22
MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (MRP) .................................................................24
3.1 Conceito e finalidades do MRP...........................................................................25
3.2 Objetivo do MRP .................................................................................................25
3.4 Lógica do MRP....................................................................................................25
3.4 Explosão do produto ...........................................................................................27
3. 5 Estrutura do produto ..........................................................................................28
3.6 Lista de materiais................................................................................................28
3.7 Registro básico do MRP......................................................................................30
Atividades..................................................................................................................32

Ensino a Distância - ULBRA
3
CÁLCULO DO MRP .............................................................................................................35
4.1 Princípios do cálculo ...........................................................................................36
4.2 Cálculo do MRP em uma linha de tempo............................................................37
4.3 Cálculo do MRP com registro básico ..................................................................39
Atividades..................................................................................................................41
MRP E ERP..........................................................................................................................43
5.1 Conceito de sistemas MRP II, ERP e suas diferenças........................................44
5.2 Módulos dos sistemas ERP para a gestão de operações...................................44
5.3 Vantagens do ERP..............................................................................................47
5.4 Limitações do sistema ERP ................................................................................48
5.5 Implantação de um sistema ERP........................................................................49
Atividades..................................................................................................................51
JUST-IN-TIME (JIT)..............................................................................................................53
6.1 História do JIT.....................................................................................................54
6.2 Objetivos .............................................................................................................55
6.3 Filosofia do sistema JIT.......................................................................................56
6.4 troca Rápida de Ferramentas.............................................................................61
Atividades..................................................................................................................63
SISTEMA KANBAN..............................................................................................................65
7.1 Elementos básicos do Kanban............................................................................66
7.2 Funcionamento do Sistema Kanban ...................................................................68
7.3 Controle Visual da Produção...............................................................................70
7.4 Cálculo do Kanban..............................................................................................70
7.5 Implantação do Kanban ......................................................................................72
Atividades..................................................................................................................73
TEORIA DAS RESTRIÇÕES ...............................................................................................75
8.1 Theory Of Constraint (TOC)................................................................................76
8.2 Tipos de recursos................................................................................................77
8.3 Os nove princípios da TOC.................................................................................78
8.4 Drum-Buffer-Rope (Tambor-Pulmão-Corda).......................................................81
Atividades..................................................................................................................81

4
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO......................................................................................83
9.1 Administração de Projetos – Rede CPM/PERT ..................................................84
9.2 Histórico do CPM/PERT......................................................................................84
9.3 Planejamento de Projeto....................................................................................84
9.4 Programação de Projeto ....................................................................................84
9.5 Conceitos básicos do CPM .................................................................................85
9.6 Fases para a elaboração da rede .......................................................................87
Atividades..................................................................................................................91
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES EM SERVIÇOS ........................................................93
10.1 Serviços ............................................................................................................94
10.2 Tendências no Setor de Serviços .....................................................................94
10.3 Planejamento das Operações em Serviços .....................................................95
Atividades..................................................................................................................97
REFERÊNCIAS POR CAPÍTULO ........................................................................................99
REFERÊNCIAS..................................................................................................................101
GABARITO.........................................................................................................................103

APRESENTAÇÃO
Este Texto, O presente trabalho foi desenvolvido para servir
de apoio à disciplina de Administração de Processos Operacionais e
nele são apresentadas as principais lógicas de administração de
operações da atualidade. Para um melhor desenvolvimento da
disciplina, o seu conteúdo foi dividido em dez capítulos.

6
No primeiro capítulo, faz-se uma retomada da evolução das técnicas, princípios e
conceitos que ocorreram ao longo da história e serviram de suporte para a administração
de operações como a conhecemos hoje. Não podemos esquecer, também, que produzir
significa agregar valor a algum bem (matéria-prima) tendo como resultado algo que tenha
maior valor para o indivíduo. Algumas contribuições apresentadas nesse capítulo têm
ligação mais direta com os sistemas de administração da produção propriamente ditos;
outras dizem respeito ao contexto geral que envolveu essa evolução em termos de
princípios de gestão.
No segundo capítulo serão abordados os objetivos e funções do Planejamento,
Programação e Controle da. Produção (PPCP), suas características, tipos de produção, a
essência do processo de planejamento e de controle e também o cálculo de ajustes das
necessidades de materiais, produtos e mão de obra.
No terceiro, apresenta-se o sistema MRP (Material Requirement Planning – em
português, Planejamento das Necessidades de Materiais), seu conceito, finalidade,
objetivos, lógica de funcionamento, explosão do produto, estrutura analítica, no qual se
visualiza a dependência entre os componentes, a lista de materiais e, por fim, o registro
básico – ferramenta essencial para o próximo capítulo, onde se detalhará o procedimento
de cálculo realizado por esse sistema.
No quarto capítulo, considerando-se os elementos básicos vistos no capítulo anterior,
parte-se para o desenvolvimento do cálculo realizado pelos sistemas que operam com a
lógica MRP, realizando-se, num primeiro momento, o cálculo de forma simplificada,
utilizando-se uma linha de tempo e variáveis restritas para, em um segundo momento,
iniciar o cálculo exatamente com o mesmo procedimento dos sistemas MRP.
Os sistemas MRP, na atualidade, fazem parte de sistemas mais complexos, com uma
série de módulos que atendem as mais diversas necessidades das empresas. Concluído o
estudo do MRP, cabe então o estudo desses sistemas, conhecidos, de forma geral, por
sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) ou MRP II, que serão o foco do quinto
capítulo. Os principais módulos dos sistemas ERP serão abordados de forma resumida
para que o aluno possa entender a essência desses sistemas e sua importância como
ferramenta de apoio à gestão.
No sexto capítulo, aborda-se o JIT (Just-in-Time), uma filosofia de produção de origem
japonesa, que se diferencia das demais pelo seu princípio de “puxar” o fluxo de produção
de acordo com a demanda corrente e pela sua simplicidade e dinâmica visual. Tem, em sua
filosofia, o princípio de melhoria contínua – detectar os problemas para que eles possam
ser corrigidos.
Detalha-se, no sétimo, a principal ferramenta do JIT que é o Kanban. A palavra Kanban é
de origem japonesa e significa “marcador” ou “sinalizador”. Através do Kanban, autoriza-se
alguém a fazer algo, ou seja, mostra-se o que fazer e em que quantidades. O sistema
Kanban sinaliza e puxa toda a produção de peças para atender ao comportamento das

7
demandas dos mercados. Ele é uma técnica de programação visual, que permite a
reposição automática dos produtos em função da demanda.
No oitavo capítulo, apresenta-se a teoria das restrições, sistema de administração da
produção com o gerenciamento realizado em função dos recursos restritivos críticos.
Abordam-se os conceitos de gargalo, medidas da TOC, sistema Drum-Buffer-Rope e, no
final, alguns exercícios para fixação da matéria.
No nono, estão presentes os métodos utilizados para a gestão de projetos, um breve
histórico destes, pontos importantes de um projeto, conceitos básicos necessários para a
elaboração da rede e os procedimentos para o cálculo das primeiras datas de início, últimas
datas de início, folgas e caminho crítico.
No décimo e último capítulo, apresenta-se, de forma breve, as especificidades da gestão
de operações em empresas prestadoras de serviços, as características dos serviços, suas
tendências, procedimentos adotados para o planejamento, programação e controle e, por
fim, alguns exercícios para fixação do conteúdo apresentado.

SOBRE OAUTOR
Cirino Bittencourt Carvalho é natural de
Santana do Livramento, cidade do interior do Rio Grande do Sul,
situada na região da Campanha, fronteira com a cidade de Rivera, no
Uruguai. É graduado em Administração de Empresas (1994) pela
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e mestre em
Administração (1999) por essa mesma universidade. Professor dos
cursos de Administração de Empresas da Universidade Luterana do
Brasil (Ulbra) há 10 anos, atualmente desempenha a função de
coordenador do curso de ADM EAD.

9
Cirino Bittencourt Carvalho
EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS
DEADMINISTRAÇÃO DE
OPERAÇÕES
Neste capítulo, serão apresentados os fatores relevantes
que colaboraram para a formação dos sistemas de administração de
operações utilizados na atualidade. Também serão abordadas as
diferenças entre produtos e serviços, a importância das operações
para a competitividade da empresa e as mudanças no panorama
competitivo mundial.
1

10
1.1 Evolução histórica
Quando se percorre a evolução dos sistemas de administração de operações, não passa
despercebido que o processo de transformação de bens em outros, com maior utilidade, é
um processo que acompanha o homem desde o seu surgimento.
Já na Pré-história, segundo Martins e Laugeni
1
, o homem apresentava produtos utilizados
na caça e na pesca, como armas ou utensílios domésticos. No período Paleolítico –
iniciado, aproximadamente, 265.000 anos a.C. –, esses utensílios eram feitos de pedra
lascada e, apenas em 9.000 a.C., é que se tem uma mudança significativa na sua
confecção, pois, nesse momento, inicia-se o período Neolítico, no qual os utensílios já não
são feitos de pedra lascada, mas de pedra polida. A mudança no método de confecção
dava aos produtos maior qualidade e eficiência. As melhorias nesse período ocorriam de
forma muito lenta e, na maioria das vezes, por acaso, diferentemente da atualidade, onde
as grandes empresas têm implantado processos de melhoria contínua para que esta seja
constante.
A esses períodos, segue-se a idade dos metais (3.500 a.C.) – primeiro o bronze, depois
o ferro. Nesse momento, aumenta-se novamente a qualidade dos produtos e também sua
variedade.
É claro que os períodos anteriormente citados por Martins e Laugeni
2
não ocorreram
exatamente no mesmo momento para todas as civilizações. Por exemplo, a Pré-história
termina com o aparecimento da escrita, que ocorreu no Egito e Mesopotâmia em 3000 a.C.;
entretanto, em alguns lugares da África, o surgimento da escrita só ocorreu no início do
século XX.
Outra característica interessante dos processos produtivos no início da história do
homem, segundo Chiavenato
3
, é que os produtos eram feitos para uso próprio, ou seja, não
existia o comércio. Porém, com o passar do tempo, algumas famílias começaram a
demonstrar extrema habilidade na confecção de determinados bens, passando, então, a
produzir não apenas para si, mas também para outras famílias, que inicialmente pagavam
com outras mercadorias – prática conhecida como escambo – e, mais tarde, com moeda.
Ainda segundo Chiavenato
4
, os processos produtivos até aqui evoluíam lentamente,
porém, em 1764, James Watt inventa a máquina a vapor. Pode-se dizer que aqui começa
a grande revolução dos processos produtivos – é a Revolução Industrial que começa na
Inglaterra e depois atinge todo o mundo civilizado. As melhorias, a partir de então,
começam a ocorrer em espaços de tempo muito menores.
Gaither e Frazier
5
apontam a Revolução Industrial como o grande divisor de águas da
administração de operações, tendo em vista que, anteriormente a esse período, os
sistemas de produção eram caseiros e os processos produtivos eram feitos pelos artesãos
e seus aprendizes.

11
Com a invenção da máquina a vapor, surgem as primeiras indústrias, que provocam dois
reflexos imediatos: a migração da mão de obra do campo para os grandes centros urbanos
da época e a substituição da força de trabalho humano pela força da máquina. É o fim do
domínio dos artesãos. Somado a isso, em 1776 Adam Smith
6
publica o livro A riqueza das
nações, no qual defende a divisão do trabalho em tarefas mais simples, como forma de
permitir a especialização dos trabalhadores e conseguir, conseqüentemente, maiores
índices de produtividade.
Essas alterações provocaram reflexos nas rotinas das empresas, como a necessidade de
padronização de produtos e processos e treinamento da mão de obra – isso porque, a partir
desse momento, o resultado do trabalho era produto de um esforço coletivo. Outras
mudanças também ocorreram no que diz respeito ao gerenciamento das empresas, como a
necessidade de criação e desenvolvimento de quadros gerenciais e de supervisão e o
desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção, de técnicas de
planejamento e controle financeiro e de técnicas de vendas.
Nesse sentido, segundo Martins e Laugeni
7
, é importante ressaltar a contribuição de Eli
Whitney, inventor americano que, em 1790, desenvolveu o conceito de peças
intercambiáveis. Whitney projetou rifles para serem fabricados pelo governo americano
numa linha de montagem, de forma que as peças produzidas pudessem ser encaixadas
corretamente desde a primeira vez, diferente do processo vigente, onde as peças eram
classificadas para se encontrar uma que encaixasse ou, então, modificadas (retrabalhadas)
para possibilitar o encaixe.
No final do século XIX, segundo Chiavenato
8
, surgem os trabalhos de Frederick Winslow
Taylor, que é considerado o pai da administração científica. Taylor buscou incessantemente
a otimização de métodos de trabalho e processos produtivos. Destaca-se, certamente, em
seus esforços, a busca do trabalhador certo para a tarefa certa e também o treinamento do
operário para a execução do trabalho.
Ainda segundo Chiavenato
9
, as origens de Taylor certamente explicam a sua devoção ao
trabalho, pois era originário de uma família Quaker. Os seguidores dessa religião
acreditavam que o valor de um homem era medido pela sua dedicação ao trabalho e que
este aproximava o homem de Deus. Dessa forma, a dedicação ao trabalho era a conduta
esperada de todos os adeptos dessa religião, não se podendo esperar um comportamento
diferente de Taylor.
Então, segundo o mesmo autor
10
, a busca constante de melhorias e eliminação de
desperdícios presentes no dia a dia não foi uma aptidão desenvolvida espontaneamente
por Taylor, mas, sim, influenciada pela sua convivência com os quaker’s, já que estes
também trabalhavam nesse sentido. Para eles, desenvolver métodos que aumentassem a
produtividade no trabalho era uma rotina.
Com seus estudos de tempos e movimentos, Taylor conseguiu aumentar a produtividade
dos operários e, consequentemente, os resultados da empresa.

12
Ainda conforme o mesmo autor
11
, os estudos de tempos e movimentos iniciados por
Taylor foram aprofundados por seu discípulo Frank B. Gilbreth, os quais são utilizados
ainda na atualidade para a otimização de processos de trabalho. Outro discípulo de Taylor
que contribuiu grandemente com os sistemas de administração da produção foi Henry
Lawrence Gantt, com o Gráfico de Gantt, que é um dos recursos principais do MS Project
(programa da Microsoft®), um dos mais utilizados softwares para a gestão de projetos na
atualidade.
Aproximadamente em 1910, conforme Chiavenato
12
, Henry Ford cria a linha de
montagem seriada, o que provoca uma revolução nos métodos de produção existentes
naquela época. Nesse momento, ele estava aperfeiçoando o processo de divisão de tarefas
defendido por Adam Smith e aprofundando os estudos de Taylor. Com a linha de
montagem seriada, segundo o mesmo autor
13
, aparece o conceito de produção em escala,
o qual se caracteriza por grandes lotes de produção e pela padronização dos itens.
Segundo Martins e Laugeni
14
, até aproximadamente 1965 esse tipo de produção era o
que predominava nas empresas, quando, em função da realidade de determinados
mercados, surgem novos métodos de produção, que resultaram na formação da
denominada produção enxuta (sistema Just-in-Time, células de produção, sistemas
flexíveis de manufatura e benchmarking).
1.2 Manufatura e serviços
Até a década de 1950, a indústria de transformação era a que mais se destacava no
cenário mundial. Era ela que respondia pela maior quantidade de postos de trabalho do
mercado e também quem respondia pela maior parte do produto interno bruto dos países
industrializados.
Toda a literatura sobre produção, nesse período, só se referia ao chão de fábrica,
deixando no esquecimento os serviços.
Hoje, a realidade é completamente diferente, pois o setor de serviços é o responsável
pela maioria dos postos de trabalho do mercado e também pela maior parte do produto
interno bruto da maioria das nações. Martins e Laugeni
15
dizem que essa participação
chega, nas economias modernas, a 75% dos empregos e 75% do produto interno bruto
(PIB).
Os sistemas de administração da produção, atualmente, são utilizados não só em
empresas manufatureiras, mas também naquelas prestadoras de serviços. Por esse motivo,
utiliza-se o termo operações para abranger não só a produção como os serviços.
1.2.1 Distinção entre produto e serviço
A atividade manufatureira caracteriza-se pela produção de um bem tangível, como um
computador, um automóvel ou uma caneta. A prestação de um serviço tem implícita uma

13
ação e pode necessitar de meios físicos para que seja realizada, mas o resultado final é
intangível. Por exemplo: quando participamos de um curso recebemos conhecimento do
professor, isso é um serviço. Para prestar esse serviço, a escola coloca à disposição do
aluno uma série de recursos físicos como bibliotecas, salas de aula, laboratórios de
informática, apostilas e outros, mas estes não constituem o serviço em si, diz Moreira
16
.
Entretanto, apesar de as empresas manufatureiras e prestadoras de serviços terem
produtos completamente diferentes, ambas possuem atividades que devem ser planejadas,
organizadas e controladas e isso explica porque são alvos das disciplinas de Administração
de Operações.
Basicamente, existem quatro diferenças entre bens e serviços, quais sejam:
1. Contato com o cliente: na prestação de serviços, o contato com o cliente
normalmente é maior. Martins e Laugeni
17
afirmam que na ”operação de serviços é
necessário o encontro entre o fornecedor e o cliente”. Na seqüência, esses mesmos
autores dizem que o local onde esse encontro ocorre chama-se Front Office. Já no
caso da produção de um determinado bem esse encontro não é necessário.
2. Consumo do produto ou serviço: a prestação do serviço confunde-se com o seu
consumo. Por exemplo: quando um cabeleireiro está realizando um corte de cabelo
ele está prestando um serviço e a pessoa que está pagando pelo corte está
consumindo o serviço. Já um produto pode ser adquirido e consumido dias ou
meses depois da aquisição, dependendo das suas características e prazo de
validade. Outra diferença interessante quanto ao consumo reside no fato de que
produtos podem ser estocados para atender oscilações da demanda, já os serviços
não.
3. Variedade e controle dos insumos necessários: comparativamente, as
empresas manufatureiras têm uma variedade menor de itens para a realização de
suas atividades do que as prestadoras de serviços e, devido a essa uniformidade,
têm também uma facilidade maior para o controle dos processos. Um bom exemplo
é o de um “martelinho de ouro” que, ao realizar um serviço em um veículo, deve
analisar a situação específica para definir os insumos necessários e o preço a ser
cobrado, pois dificilmente terá dois carros danificados exatamente da mesma forma.
4. Possibilidade de mecanização: a mecanização, automação de processos ou
robotização é bem mais comum na empresa manufatureira, exatamente pela
padronização e uniformização dos processos que não ocorrem em igual grau na
empresa prestadora de serviços, a qual, por sua vez, tem uma ênfase maior na
utilização intensiva de mão de obra.
Percebe-se, dessa forma, que existem diferenças entre as empresas prestadoras de
serviços e as manufatureiras, as quais devem ser consideradas no momento de fazer o
planejamento para o atendimento da demanda.

14
1.3 Satisfação do consumidor
Na atualidade todos os esforços das empresas se voltam para, primeiramente, atrair o
consumidor e, posteriormente, para mantê-lo como cliente, por isso a satisfação deste é tão
importante. A área de produção pode contribuir muito para isso, como nos exemplos a
seguir:
Ao organizar o processo produtivo de forma que só saiam para o mercado produtos
dentro de um padrão de qualidade predefinido, estará contribuindo para satisfazer
os clientes, os quais, entre os fatores de decisão no momento da compra,
observam e desejam um produto de qualidade.
Ao buscar a eliminação de desperdícios no processo produtivo, a empresa pode
obter redução dos custos de manufatura e, com isso, ter a possibilidade de colocar
o produto no mercado a um preço mais baixo. Para o cliente que considera o preço
no processo de decisão, isso será importante.
Ao eliminar movimentos inúteis e movimentação desnecessária, aliada ou não a um
fracionamento do lote de processamento, a empresa pode reduzir o tempo de
entrega do produto. No caso de venda por encomenda, isso pode significar um
prazo de entrega menor, o que pode ser relevante, se o cliente o desejar,,e motivo
de satisfação.
Vários fatores são analisados pelo consumidor no momento da compra, como qualidade
do produto, preço, prazo de entrega, condições de pagamento, assistência técnica,
confiabilidade do fornecedor e disponibilidade do produto.
Como visto anteriormente, a área de produção atua diretamente para que a empresa
possa satisfazer o cliente, assim, esforços realizados no chão de fábrica podem repercutir
diretamente na satisfação e manutenção do cliente.
A seguir, serão apresentadas algumas atividades que servem para fixação do conteúdo
apresentado neste capítulo. Observe com atenção o enunciado de cada uma para dar sua
resposta.
Atividades
1. Relacione a coluna da esquerda com a coluna da direita. Para cada item na coluna
da esquerda pode haver uma, mais de uma ou nenhuma resposta na coluna da
direita.
(1) Taylor ( ) conceito de peças intercambiáveis
(2) Adam Smith ( ) máquina a vapor
(3) Ford ( ) estudo de tempos e movimentos
(4) Gantt ( ) discípulo de Taylor que aprofundou seus estudos

15
(5) James Watt ( ) princípio da divisão do trabalho
(6) Ely Whitney ( ) criou o gráfico de atividades x tempo (cronograma)
(7) Gilbreth ( ) inventou a linha de montagem seriada
( ) era de uma família Quaker
( ) é com ele que surge o conceito de produção em escala
( ) escreveu o livro A riqueza das nações
2. Quanto à utilização dos sistemas de administração de operações, podemos afirmar
que:
a. são utilizados apenas na indústria manufatureira.
b. são utilizados apenas em empresas prestadoras de serviços.
c. são utilizados tanto em empresas manufatureiras como em prestadoras de
serviços.
d. atualmente, eles não são utilizados nem em empresas manufatureiras nem em
empresas prestadoras de serviços.
e. todas as alternativas anteriores estão erradas.
3. A área de operações pode contribuir com a satisfação do cliente quando:
a. Produz produtos de qualidade.
b. Cumpre com os prazos de entrega prometidos.
c. Através da eliminação de desperdícios permite que o produto chegue ao
consumidor final com um preço mais acessível.
d. Presta serviços com qualidade.
e. Todas as alternativas estão corretas.
4. Analise as afirmações abaixo considerando as diferenças entre produtos e serviços.
São elas:
I – Na prestação de serviços normalmente ocorre um contato maior com o cliente.
II – Produtos tendem a ter mais uniformidade que os serviços e por esse motivo são
suscetíveis de padronização.
III – As prestadoras de serviço tem uma dependência maior da mão de obra e as
empresas manufatureiras tem maior possibilidade de mecanização.
Com base nas afirmação acima podemos concluir que:
a. Apenas a afirmação I está correta.
b. Apenas a afirmação II está correta.
c. Apenas a afirmação III está correta.
d. Estão corretas as afirmações II e III.
e. Todas as afirmações estão corretas.

16
PLANEJAMENTO,
PROGRAMAÇÃO E
CONTROLE DAPRODUÇÃO
(PPCP)
O presente capítulo aborda os objetivos e funções
do Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP), suas
características, tipos de produção, a essência do processo de
planejamento e de controle. É também apresentado o cálculo de
ajustes das necessidades de materiais, produtos e mão de obra.
2

17
2.1 Conceito de PPCP
O PPCP consiste em um sistema que tem como atribuições o planejamento de curto,
médio e longo prazos da produção de bens ou prestação de serviços, a organização dos
recursos para atender a esse planejamento, bem como o acompanhamento e controle para
garantir que o previsto será concretizado.
Com base na demanda corrente (carteira de pedidos) ou na demanda presumida
(previsão de vendas), na posição de estoque e compras, na capacidade dos recursos e nos
tempos de cada etapa do processo, o PPCP determina as ações que devem ser realizadas
para o atendimento das demandas no momento certo.
2.2 Funções do PPCP
As principais funções de um sistema de PPCP são:
programar e controlar as operações necessárias para o atendimento da demanda;
determinar as necessidades de materiais necessários para atender a programação
do período acionando compras quando necessário;
determinar a necessidade de capacidade instalada e mão de obra para atender a
programação do sistema;
gerar as informações necessárias para a gestão das operações, atendendo as
necessidades dos setores envolvidos, além de guardá-las em arquivo;
manter um controle sobre a posição dos estoques de forma a auxiliar na política de
estoques da empresa;
permitir o registro dos problemas do processo produtivo de forma a subsidiar os
gestores com dados sobre estes, a fim de que possam tomar as medidas
necessárias para reduzi-los ou eliminá-los.
Percebe-se que o PPCP tem, na sua essência, a função de determinar todos os recursos
necessários para que a empresa possa atender as suas demandas, bem como de gerenciar
e disponibilizar as informações necessárias à esse processo.
2.3 Características dos tipos de produção
Em essência, pode-se dividir os tipos de produção em: produção seriada e produção por
lote. O tipo de produção a ser utilizado depende, em primeira instância, do que se vai
oferecer ao cliente e do nível de demanda existente.

18
Quadro 2.1 – Tipos de produção
Produção seriada Produção por lote
Características
Normalmente a produção ocorre
em grandes quantidades, com
pouca ou nenhuma variedade.
Existe pouca flexibilidade no
processo.
Grande variedade de produtos
produzidos, na maioria das vezes,
em pequenas quantidades. Existe
muita flexibilidade no processo.
Exemplos
Automóveis, motos, refrigeradores,
fogões, microondas, bicicletas,
computadores, cigarros, calçados,
confecções, móveis etc.
Embarcações, móveis, confecções,
joias, aviões, etc.
Projeto do
produto
Feito de forma bastante minuciosa
e detalhada, tendo em vista que
todo o processo de produção vai
ser feito em função das
características específicas do
produto. Depois de pronto o
projeto, podem ocorrer nele
pequenas alterações, mas isso
não é frequente.
O produto é projetado considerando-
se o equipamento disponível para a
produção.
Equipamento
da produção
O equipamento de produção é
planejado depois que o projeto do
produto já está pronto e aprovado,
tendo em vista que os
equipamentos serão feitos para a
produção específica desse
produto. Por esse motivo, o
número de setups
1
é pequeno e a
distribuição de trabalho para as
máquinas é uniforme.
Tipo universal, projetados para
realizar uma determinada função,
com grande flexibilidade, mas requer
a realização de setups frequentes.
Movimentação
dos materiais
Normalmente mecanizada, com a
utilização de esteiras ou pontes
rolantes, as quais permitem a
movimentação constante em
pequenas distâncias.
Realizada com equipamento de
movimentação de materiais do tipo
universal (equipamento que tem por
função o transporte de carga, mas
com grande flexibilidade de
utilização, como, por exemplo,
carrinhos e empilhadeiras). Para
utilização desse tipo de equipamento
são necessários corredores para
permitir o deslocamento dos
materiais.
1
Setup é o tempo de preparação de uma máquina para produzir um outro tipo de peça diferente
daquela que estava em produção. Assim, é contado desde o momento em que se para a produção até
o momento em que a produção da nova peça se inicia. Nas palavras de Moura (1994, p. 13); “Troca e
ajustes de ferramentas (moldes, estampos, etc). É o intervalo decorrido entre duas corridas de
produção.”

19
Material
Pouca variação no tipo de material
que é utilizado e também nas
quantidades deste. Os estoques
intermediários são pequenos ou
nulos. Estoca-se o produto
acabado.
Grande variedade de materiais
diferentes, já que tem de atender a
produção de uma grande variedade
de itens. Os estoques de produtos
acabados são pequenos e ficam
pouco tempo na empresa.
Pessoal
Altamente especializado,
realizando sempre a mesma
função.
Colaborador multifuncional,
realizando operações diferentes para
a confecção de uma variedade de
itens.
Operações Repetitivas Variadas
Planejamento
do processo
produtivo
Ocorre antes da venda do produto.
É necessária uma série de
informações como tempo de
processamento, estrutura dos
produtos, custos das operações
etc.
Ocorre depois da venda do produto,
tendo em vista que estes variam
muito. Deve ter a capacidade de
calcular rapidamente o tempo de
processamento, o roteiro de
produção e os seus custos.
Programação
Feita com base na previsão de
venda
Feita com base nos pedidos
confirmados.
Ordens de
produção
Em geral, poucas e simples.
Cada operador deve receber as suas
ordens de produção para saber o
que produzir, em que quantidade,
quando e onde disponibilizar esse
item.
Controle de
custos
Fácil de ser realizado,
considerando-se que o produto
produzido é quase sempre o
mesmo.
Difícil de realizar, pois varia de lote
para lote.
Na prática, no dia a dia das organizações, pode-se encontrar empresas que tenham
algumas características de produção seriada e também outras de produção por lote. Se
fossemos, nesse caso, classificar uma dessas empresas quanto ao tipo de produção,
consideraríamos qual dos tipos é predominante, ou seja, de que tipo de produção é a
maioria das características presentes.
2.4 Planejamento da produção
O planejamento da produção parte de uma previsão de demanda ou de um pedido
realizado. A partir desse momento, tem de ser determinada a quantidade de todos os
materiais que serão utilizados e o momento específico em que cada um deles deve estar
disponível para o atendimento da programação, no menor espaço de tempo e sem a
formação de estoques, considerando-se também a capacidade dos equipamentos e a mão
de obra necessária.
Pode-se citar, como essenciais no processo de planejamento da produção, as seguintes
informações:
quantidades que serão produzidas;

20
estrutura dos produtos, na qual apareçam todos os componentes necessários à
fabricação de cada um deles;
fluxo de produção de cada um dos produtos, indicando o roteiro que cada um irá
fazer pelo processo produtivo;
níveis de perdas, defeitos e rendimento da mão de obra;
níveis de estoques atualizados e recebimentos programados;
capacidade instalada e ocupação dos recursos do processo produtivo.
O planejamento da produção é essencial para a empresa – seja obtido através de uma
previsão de vendas, seja considerando-se os pedidos dos clientes –, pois é através dele
que se viabiliza o atendimento da demanda no momento certo, na quantidade certa e com o
mínimo possível de desperdícios.
2.5 Cálculo dos ajustes das necessidades de produtos,
materiais e mão de obra
No dia a dia das empresas, apresentar um determinado percentual de perdas de
matérias-primas, ocorrer a produção de produtos com defeito ou não ter 100% de
rendimento da mão de obra, não é nada mais que a realidade. Conseguir 100% de
aproveitamento dos recursos utilizados ainda é uma utopia; o que as empresas procuram
fazer é tentar reduzir constantemente essas perdas e defeitos e aumentar o rendimento da
mão de obra.
Para o planejamento do processo produtivo, é indispensável saber o percentual de
perdas e de defeitos e o rendimento percentual da mão de obra, a fim de que as
quantidades necessárias possam ser atendidas.
De posse dessas informações, deve-se realizar o cálculo dos ajustes para determinar as
quantidades que devem ser programadas, a fim de que se tenha, no final do processo, as
quantidades necessárias para atender a demanda existente.
A seguir, serão apresentadas as fórmulas de ajustes para compensar os defeitos, perdas
e rendimento da mão de obra. São elas:
a. Peças ou produtos:
Onde:
UP: Unidades Programadas;
UN: Unidades Necessárias;
%D: Percentual de Defeitos.

21
As Unidades Programadas (UP) representam a quantidade de peças ou produtos
que devem ser inseridas no sistema para que, ao final do processo, obtenham as
unidades necessárias para atender a demanda. Por exemplo: Se o pedido do cliente
for de 100 unidades de um determinado produto e existir no processo de produção o
registro de um percentual de defeitos de 10%, então deve-se programar a produção
de 111,11 peças ou, para ser mais exato, 112 peças (não posso ter 111,11 baldes
por exemplo), pois, aplicando-se a fórmula, tem-se que:
b. Matéria-prima:
Onde:
QP: Quantidade Programada;
QN: Quantidade Necessária;
%P: Percentual de perdas.
O raciocínio para o cálculo de ajuste de matérias-primas é igual ao de produtos ou
peças, apenas a denominação das variáveis é que muda. Em vez de se considerar o
percentual de defeitos, considera-se o percentual de perdas (%P). O QN é a
quantidade necessária para atender a demanda e o QP é a quantidade que deve se
programada para se obter, após o processo com perdas, a quantidade necessária.
Para a matéria prima normalmente não existe a necessidade de se arredondar o
valor encontrado, pois dependendo da unidade de medida, frações são aceitáveis.
c. Mão de obra:
Para a definição do rendimento da mão de obra existem três tempos que devem ser
considerados. São eles:
I - Tempo Normal (TN): É o tempo que uma pessoa treinada para a realização de
uma tarefa, em perfeitas condições físicas e psíquicas, leva para realizá-la. Nesse
caso, ter-se-ia um rendimento de 100% da mão de obra.
II - Tempo Padrão (TP): É o tempo da mão de obra no processo, levando-se em
consideração o percentual de atrasos inevitáveis (AI) que ocorrem na produção.
Atrasos inevitáveis, como o próprio nome diz, são todas aquelas atividades que
provocam atrasos no processo, mas que não tem como ser evitadas, como, por
exemplo: a limpeza do local de trabalho, parada para ir ao banheiro ou tomar água,
parada para descanso, paradas para receber orientações da chefia etc.

22
Normalmente se utiliza, como referência para o cálculo do tempo padrão, os
seguintes valores de atrasos inevitáveis:
entre 10% e 20% para trabalhos leves;
entre 15% e 25% para trabalhos médios;
entre 20% e 30% para trabalhos pesados.
III - Tempo Real (TR): O tempo real por sua vez é o tempo padrão do processo
descontado o rendimento do processo (RP). Com base no tempo real é que se
calculam as necessidades de mão de obra, pois nele já foram previstas as
compensações em função dos atrasos inevitáveis e do rendimento do processo.
Normalmente, o cálculo do rendimento da mão de obra só é realizado em grandes
empresas, as quais utilizam para a sua gestão o suporte de sistemas ERP e, por
esse motivo, a informação do tempo de realização de cada atividade/tarefa é
importante, já que influencia diretamente no planejamento das suas operações.
Atividades
1. Dos itens a seguir, assinale aquele que é importante para subsidiar o processo de
planejamento da produção:
a. Quantidades a serem produzidas e datas de entrega.
b. Estrutura dos produtos (detalhamento dos componentes).
c. Fluxo de produção (roteiro que cada produto faz pelo chão de fábrica).
d. Percentuais de perdas, defeitos, atrasos inevitáveis e rendimento do processo.
e. Todas as alternativas anteriores estão corretas.
2. Para as características apresentadas a seguir, marque 1 quando se referir a uma
característica da produção seriada e 2 quando se referir à produção por lote.
( ) Grande volume de produção e pequena ou nenhuma variedade
( ) Movimentação de materiais realizada com equipamento universal
( ) Pessoal especializado na realização de uma única função
( ) Pouca variação no tipo de material que é utilizado
( ) Pequeno volume e grande variedade
( ) Planejamento realizado após a venda do produto
( ) Movimentação de materiais normalmente mecanizada
( ) Equipamento de produção universal
( ) Planejamento realizado antes da venda do produto
( ) Ordens de produção, em geral, poucas e simples

23
3. O tempo normal para uma operação de montagem de um determinado produto é de
2.570 horas para 100 unidades. Estima-se que os atrasos inevitáveis representarão
25% do tempo total e que o rendimento do trabalho será de 90%. Calcular o tempo
médio padrão e real para cada produto montado.
a. TP = 3426,67 horas; TR = 3807,41 horas.
b. TP = 48,67 horas; TR = 52,77 horas.
c. TP = 3427 horas; TR = 3808 horas.
d. TP = 34,27 horas; TR = 38,08 horas.
e. Todas as alternativas anteriores estão erradas.
4. O tempo real médio para uma operação de costura em uma indústria de confecções
é de três minutos e 30 segundos por peça de roupa. O rendimento médio da
costureira tem sido de 90% e seus percentuais de atrasos inevitáveis de 15% do
tempo total. Qual o tempo padrão e o tempo normal do processo com essa
costureira?
a. TP = 3,42 min; TN = 3,83 min.
b. TP = 3,15 min; TN = 2,68 min.
c. TP = 3,27 min; TN = 2,52 min.
d. TP = 3 min; TN = 2 min.
e. Todas as alternativas anteriores estão erradas.

24
MATERIALREQUIREMENT
PLANNING (MRP)
Este capítulo trata do sistema Material Requirement
Planning (MRP), apresentando seu conceito, finalidade, objetivos,
lógica de funcionamento e explicando a explosão do produto, a
estrutura analítica onde se visualiza a dependência entre os
componentes, a lista de materiais e, por fim, o registro básico –
ferramenta essencial para o próximo capítulo, onde se detalhará o
procedimento de cálculo realizado por esse sistema.
3

25
3.1 Conceito e finalidades do MRP
MRP significa Material Requirement Planning, o equivalente, em português, a
Planejamento das Necessidades de Materiais. O MRP é um sistema computacional que
permite determinar, com base nos estoques disponíveis, nos recebimentos programados e
nas necessidades brutas, o que deve ser comprado e produzido. A lógica do MRP já existe
há muito tempo, mas a sua utilização nas empresas só se tornou possível a partir do
momento que estas começaram a utilizar computadores, tendo em vista o volume de
informações processadas para a programação da produção.
O MRP surgiu para viabilizar o cálculo da demanda dependente. Para que se possa
entender o que é demanda dependente, deve-se, primeiramente, compreender o que é a
demanda independente. Pode-se dizer que esta última é a demanda que se manifesta das
necessidades do mercado, ou seja, é a demanda do mercado pelos produtos produzidos
por uma empresa. A demanda dependente, por sua vez, é aquela decorrente da demanda
independente. Pode-se citar como exemplo uma empresa que fabrica skate. Se existe uma
demanda para 100 unidades desse produto, isso gera, para a empresa, a demanda de 400
rodas, já que a demanda de rodas depende da demanda do produto acabado – skate – no
mercado. Simplificando, pode-se dizer que os produtos acabados têm demanda
independente e que os componentes utilizados na sua fabricação têm demanda
dependente da quantidade deste que se pretende produzir para atender ao mercado.
3.2 Objetivo do MRP
O principal objetivo do MRP é o de comprar e produzir no momento certo, com a mínima
formação de estoques.
Percebe-se, dessa forma, que o objetivo é a otimização do processo para atender às
demandas de mercado com o menor nível de imobilização de capital, o que é muito
importante em um mercado extremamente competitivo como o atual, onde desperdícios não
podem mais ser aceitos, pois acabam tirando a empresa do mercado.
3.4 Lógica do MRP
A lógica do MRP é bem simples e pode ser descrita observando-se os passos a seguir:
1º. parte-se das necessidades de entrega dos produtos finais, considerando-se a data de
entrega prometida para o cliente ou o dia que se deseja ter o produto pronto para atender
à demanda de mercado;

26
2º. calcula-se para trás, no tempo, subtraindo-se os Tempos de Entrega
*
(TE) de compra,
produção ou montagem, determinando-se as datas em que as etapas do processo de
produção devem iniciar e terminar;
3º. determina-se os recursos e respectivas quantidades necessárias para que se execute
cada etapa.
Percebe-se que o MRP parte da necessidade de atendimento de uma demanda no futuro
e, a partir desse ponto, considerando a explosão do produto acabado em todos os seus
componentes, vem subtraindo os seus TE e determinando, assim, a necessidade líquida e
o momento de liberação de ordens. É o que se chama de programação para trás, backward
scheduling em inglês, segundo Corrêa, Gianesi e Caon
1
.
Para exemplificar a lógica do MRP considera-se a figura a seguir, que representa um
processo produtivo extremamente simplificado, observando-se também as informações
adicionais apresentadas.
Figura 3.1 – Lógica do MRP
*
O Tempo de Entrega (TE), em inglês Lead-Time, é o tempo necessário para o ressuprimento do item,
contado desde o momento em que se inicia o processo de reposição até que este esteja disponível
para ser utilizado. Esse conceito será tratado mais adiante com mais profundidade.
Com base na Figura 3.1, apresentada anteriormente e nas informações adicionais, faz-
se o seguinte questionamento:
Quando se deve comprar a matéria-prima, produzir os componentes e montar o
produto acabado?
Respostas:
1. Se o objetivo do MRP é comprar, produzir e montar apenas no momento certo,
com a menor formação de estoque possível, então a entrega do produto acabado
Continua
Informações adicionais
1. A entrega deve ocorrer na sexta-feira da semana seguinte à semana vigente.
2. As quantidades a serem produzidas nesse primeiro momento não serão
consideradas para simplificar o entendimento da lógica do MRP.
3. Deve-se levar em consideração apenas as informações apresentadas.
4. O número de dias entre parênteses é o tempo necessário para realizar a atividade.

27
Os passos anteriormente expostos nos permitem ver o procedimento de cálculo do MRP
e constatar a importância de possuir tempos de entrega que realmente reflitam a realidade,
pois, ao contrário, pode-se atrasar os pedidos dos clientes ou terminar o processamento
muito antes do desejado, o que não seria interessante para a empresa por uma série de
motivos.
3.4 Explosão do produto
A explosão do produto seria, a princípio, o inverso da montagem. É quando se
apresentam, utilizando uma figura, todos os componentes do produto e a sua posição no
processo de montagem. Serve para ilustrar a montagem do produto, facilitando-a. A seguir,
podemos observar um exemplo de explosão do produto.
Figura 3.2 – Explosão do produto
deve ocorrer na sexta-feira, no final do expediente.
2. Seguindo a lógica do MRP, deve-se subtrair o tempo de entrega da montagem,
considerando a data de entrega, para saber quando se deve autorizar a
montagem. Se o tempo de entrega da montagem é de um dia, então deve-se
autorizar a montagem no início da sexta-feira, para que esteja pronta ao final do
dia, que é o que se deseja.
3. A operação que antecede a montagem é a produção dos componentes, assim,
para que se possa iniciar a montagem na sexta-feira pela manhã, é necessário
que todos os componentes que devem ser produzidos estejam prontos na quinta-
feira no final do expediente.
4. Para que os componentes estejam prontos na quinta-feira no final do expediente,
subtraindo-se o seu tempo de entrega que é de 2 dias, percebe-se que a ordem
de produção deve ser dada na quarta-feira, no início do dia.
5. Considerando a mesma lógica para o processo de compra, os itens comprados
devem estar disponíveis na empresa na terça-feira até o final do expediente, e
que, para isso, a ordem de compra deve ter sido dada na segunda-feira no
primeiro horário da manhã.
6. A resposta da pergunta é então: A ordem de compra (OC) deve ser feita no
primeiro horário da segunda-feira, a ordem de produção (OP) deve ser feita no
primeiro horário da quarta-feira e a ordem de montagem no primeiro horário da
sexta-feira. Dessa forma, em todas as etapas, o objetivo principal do MRP é
atendido.

28
3. 5 Estrutura do produto
É a estrutura que descreve todas as relações de dependência entre os itens que
compõem o produto final. É também conhecida por Estrutura Analítica e Árvore do Produto.
A maioria dos autores
2
consideram que o nível em que se encontra o produto acabado é
o nível 0 (zero), porém, existem alguns que apresentam o produto acabado no nível 1,
como é o caso de Martins e Laugeni
3
. Aqui, para fins de estudo, consideramos que o
produto acabado está no nível 0.
Figura 3.3 - Exemplo de estrutura de produto
Ao se analisar uma estrutura analítica ou árvore do produto, deve-se saber o que significa
um item pai e um item filho. Pode-se dizer, de uma forma simples, que todo item que tem
outro abaixo de si na estrutura analítica é um item pai, e todo item que tem algum item
acima de si é um item filho. Percebe-se, então, que um item pode ser pai e filho
simultaneamente, dependendo da relação que está sendo analisada. Por exemplo: o item
“corpo” (MP 0191) é pai do item “mola” (MP 0239), porém, o mesmo item “corpo” (MP 0191)
é filho do item “lanterna” (PR 0032).
3.6 Lista de materiais
A lista de materiais é uma tabela que nos apresenta uma série de informações sobre
todos os itens que compõem o produto acabado. A quantidade de variáveis informadas
depende da empresa, do produto e do sistema que está sendo utilizado. A lista de materiais
também é conhecida pela sigla BOM, já que, em inglês, lista de materiais é Bill of Material.
A seguir, apresenta-se um exemplo de lista de materiais para a lanterna (PR 0032), que é
o produto que está sendo utilizado como exemplo.

29
Tabela 3.1 - Lista de materiais – Lanterna PR 0032
Item
Unidade
Consumo
Unitário
Tempo de
Entrega
(TE)
Tamanho
do Lote
(TL)
Estoque de
Segurança
(ES)Nome Código Nível
Lanterna PR 0032 0 Peça 1 1 LL -
Cj.cabeça MP 0102 1 Peça 1 1 LL -
Bateria MP 0218 1 Peça 4 1 M4 -
Cj. corpo MP 0191 1 Peça 1 1 LL -
Cabeça MP 0301 2 Peça 1 3 LL 10
Lente MP 0253 2 Peça 1 4 LL 20
Lâmpada MP 0261 2 Peça 1 1 LL -
Corpo MP 0337 2 Peça 1 3 LL 10
Conj. L/D MP 0422 2 Peça 1 3 LL 20
Mola MP 0239 2 Peça 4 2 LL 48
Na sequência, é exposto o conceito das variáveis apresentadas na tabela anterior, quais
sejam:
a. Unidade: É a unidade de medida do item. No exemplo anterior, todos os itens são
peças do produto acabado. Mas podem ocorrer situações em que apareçam
unidades de medida como kilograma (kg), metro cúbico (m
3
), mililitro (ml), entre
outras.
b. Consumo unitário: é a quantidade do item necessária para fazer uma unidade do
seu item pai.
c. Tempo de Entrega (TE): Em inglês, Lead Time (LT). É o tempo necessário para a
obtenção de um determinado item, seja através de compra, montagem ou
produção, contado a partir do momento em que se inicia o processo de reposição
deste, até o momento em que ele esteja disponível para utilização. O tempo de
entrega quase sempre é apresentado em semanas, porém, não se pode esquecer
que é normalmente um dos itens parametrizáveis dos sistemas ERP e, por esse
motivo, pode-se alterar a unidade de medida de tempo. Nos exercícios
apresentados neste livro, o tempo de entrega será apresentado sempre em
semanas.
d. Tamanho do Lote (TL): é a forma em que se obtêm o item em questão do nosso
fornecedor. Quando o item é fornecido em Lote Líquido (LL), significa que o
fornecedor nos atende a qualquer quantidade solicitada. Porém, isso não ocorre
para diversos produtos disponíveis no mercado. Em alguns casos, o item é
fornecido em múltiplos, por exemplo, no caso de baterias tipo AA, que,
normalmente, são comercializadas em embalagens com quatro peças (múltiplo de 4
– M4) ou com duas peças (múltiplo de 2 – M2); nessa situação, diz-se que a
empresa está utilizando uma política de fornecimento de lotes múltiplos. Além
dessa política, pode-se citar a política de lotes mínimos – que ocorre quando se
estabelece uma quantidade mínima para se abrir uma ordem e, a partir dessa

30
quantidade, produz-se qualquer quantidade do item – e também a política de lotes
máximos – que é quando a empresa estabelece uma quantidade máxima a
produzir, considerando-se alguma restrição da empresa.
e. Estoque de Segurança (ES)
*
: O estoque de segurança é uma quantidade adicional
do material em estoque que se mantêm para o caso de ocorrência de uma
eventualidade, uma emergência, ou seja, um evento não previsto. Pode ser um
atraso do fornecedor, um atraso no processo de produção causado por uma quebra
em uma máquina etc.
Os conceitos que foram apresentados neste item serão utilizados para o cálculo do MRP
no capítulo seguinte, por isso é importante entendê-los e memorizá-los.
3.7 Registro básico do MRP
O registro básico do MRP é uma planilha (linhas x colunas) onde são registradas as
informações necessárias para o cálculo das necessidades de materiais e determinação do
momento para a liberação das ordens de produção, montagem e compra, segundo Corrêa,
Gianesi e Caon
4
.
A seguir, apresenta-se um modelo de registro básico.
Tabela 3.2 – Modelo de registro básico
Semana
Item 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade bruta
Recebimentos programados
Estoque disponível
Plano de liberação de ordens
TE = ES = TL=
Para um melhor entendimento do registro básico do MRP, é necessário que se comentem
as variáveis que o compõem. São elas:
a. Semanas: Sendo o tempo expresso em semanas, a semana 1 é sempre a seguinte
à vigente, pois a programação para a semana vigente já está em andamento e o
MRP faz o planejamento futuro. As ordens de produção, montagem e compras são
sempre acionadas no início da semana. Dessa forma, pode-se entender o processo
conhecido como rolagem do planejamento, pois a cada semana que inicia, a
*
Estoque de Segurança – Existem diversas maneiras de se calcular o Estoque de Segurança (ES),
cada uma com suas vantagens e desvantagens, entretanto, esse cálculo não será aqui detalhado
tendo em vista que é objeto de estudo da disciplina de Administração de Suprimentos e Compras.
Dessa forma, o ES será fornecido nos enunciados dos exercícios.

31
semana 2 do planejamento anterior passa a ser a semana 1, a semana 1
desaparece e é acrescentado mais um período no final do horizonte de
planejamento (o horizonte de planejamento representa quantos períodos serão
considerados pelo sistema para o cálculo futuro).
b. Necessidade Bruta (NB): é a quantidade do item necessária para atender a
demanda de mercado, no caso dos produtos de demanda independente, ou para
atender as necessidades de produção ou montagem do seu item pai. Nesse
momento, não foram considerados o estoque disponível, os recebimentos
programados e o estoque de segurança. A NB pode ser calculada com a seguinte
equação:
Onde:
NB = Necessidade Bruta;
Cons. Unit = Consumo Unitário;
LO = Liberação de Ordem;
Deve-se ter em mente que, como o tempo no MRP é expresso em semanas, então
a NB de uma determinada semana representa o somatório das demandas
existentes para cada dia da semana.
c. Recebimentos Programados (RP): representam aqueles itens que entrarão em
estoque – itens que foram comprados ou estão em fase de produção, e serão
entregues num determinado momento do futuro. Como as NB’s, na prática,
representam as demandas de cada dia da semana, o RP deve ocorrer no primeiro
instante do período previsto, para que possa atender ás demandas da semana na
medida em que forem ocorrendo. Isso é uma convenção do sistema MRP.
d. Estoque Disponível (ED): O ED são as quantidades que sobram em estoque no
final de cada período, ou seja, o que realmente se terá para atender as
necessidades de períodos futuros. O ED pode ser calculado utilizando-se a
seguinte equação:
Onde:
NL = Necessidade Líquida;
NB = Necessidade Bruta;

32
RP = Recebimento Programado;
(ED)t-1 = Estoque disponível no período imediatamente anterior ao que se está
fazendo o planejamento;
ES = Estoque de Segurança.
Porém a NL é apenas uma referência para a determinação da LO, as quais só
serão iguais quando o item for fornecido com Tamanho do Lote = Lote Líquido
(LL).
Ex.: Se a NL for igual a 50 unidades e o item for fornecido em múltiplos de 12,
teríamos que liberar, então, 60 unidades que é o múltiplo de 12 imediatamente
superior a 50. Se não for possível visualizar o resultado, procede-se da seguinte
forma:
Divide-se a necessidade líquida pelo múltiplo: 50/12 = 4,17.
Do resultado encontrado, pega-se o seu maior inteiro: 4,17 = > 5.
Por fim, multiplica-se o maior inteiro encontrado pelo múltiplo e esta será a
quantidade que realmente terá de ser liberada. Nesse caso, 5 x 12 = 60. 60 seria a
quantidade a ser liberada, mesmo sendo a necessidade líquida igual a 50, já que a
política do fornecedor nos impede de pedir a quantidade exata que era necessária.
Para ser coerente com a convenção de que os recebimentos programados RP
devem ocorrer sempre no início do período, por convenção, da mesma forma as
liberações de ordem também devem ser feitas no início de cada período.
Atividades
Para as questões a seguir, marque a alternativa correta.
1. Qual o objetivo do MRP?
a. Atender o cliente no menor espaço de tempo, tendo que, dessa forma, formar
estoques para poder atender em pronta entrega.
b. Tendo em vista que surgiu para atender o planejamento da produção de itens
com demanda dependente, o seu objetivo consiste em garantir que todos os
componentes do processo produtivo estejam sempre disponíveis em estoque
para que, no momento em que forem necessários, possam ser utilizados.
c. Em essência, é eliminar as perdas e defeitos do processo produtivo, reduzindo,
dessa forma, os custos de produção e tornando a empresa mais competitiva.

33
d. Propiciar aos gestores uma ferramenta para o planejamento estratégico, tático e
operacional da empresa e, também, para acompanhamento e controle das
entregas dos pedidos dos clientes.
e. Comprar e produzir no momento certo, com a mínima formação de estoques
possível e atendendo aos pedidos dos clientes no prazo prometido.
2. Considerando os conceitos e princípios relacionados à Estrutura Analítica ou Árvore
do Produto apresentados, analise a estrutura analítica do produto A e determine o
número de itens C e D necessários para atender a um pedido de 100 unidades desse
produto.
O número de itens C e D necessários para atender ao pedido é, respectivamente, de:
a. a 1.500.
b. a 2.500.
c. 600 e 600.
d. 3.000 e 5.000.
e. Todas as alternativas anteriores
estão incorretas.
3. Com relação a lógica do MRP pode-se resumi-la da seguinte forma:
a. Observando-se a entrada dos pedidos dos clientes, procura-se produzir no
menor espaço de tempo, disponibilizando o material para o cliente o quanto
antes possível.
b. Com base na previsão de demanda de cada um dos componentes do produto
acabado, que é feita considerando-se o consumo de cada item nos últimos 6
meses, abate-se dessa demanda o estoque disponível e inicia-se a produção
observando-se a ordem crescente do tamanho dos lotes.
c. Parte-se do momento determinado para a entrega, subtrai-se os tempos de
entrega, considerando-se a relação de dependência dos itens, e vai-se
determinando os momentos das liberações de ordem e as quantidades que
devem ser produzidas, montadas ou compradas.
d. O recebimento do pedido do cliente ou a previsão de demanda é o start para o
processo produtivo, a partir daí as ordens de produção, montagem e compras
são liberadas e se inicia o abastecimento dos estoques para atender as
demandas presumida e corrente.
e. Todas as alternativas estão erradas.
4. Quais as variáveis são consideradas pelo sistema MRP para determinar a
quantidade que deve ser produzida, montada ou comprada.
a. Estoque disponível, demanda, estoque de segurança, recebimento programado
e tamanho do lote.
b. Estoque disponível, demanda, estoque de segurança, consumo unitário,
recebimento programado, tempo de entrega e tamanho do lote.

34
c. Estoque disponível, demanda, consumo unitário, consumo unitário, recebimento
programado e tamanho do lote.
d. Estoque disponível, demanda, estoque de segurança, consumo unitário,
recebimento programado e tamanho do lote.
e. Estoque disponível, demanda, estoque de segurança, consumo unitário e
tamanho do lote.

35
CÁLCULO DO MRP
Este capítulo Nesse momento, considerando-se os
elementos básicos vistos no capítulo anterior, partiremos para o
desenvolvimento do cálculo realizado pelos sistemas que operam com
a lógica MRP, realizando, num primeiro momento, o cálculo de forma
simplificada, utilizando uma linha de tempo e variáveis restritas para,
depois, em um segundo momento, iniciar o cálculo com o mesmo
procedimento do MRP.
4

36
4.1 Princípios do cálculo
O cálculo do MRP é feito partindo-se do item de nível 0 (produto acabado) e, na
sequência, calculando os itens dos níveis seguintes até o último nível.
Existe um princípio do cálculo do MRP determinado – Level Low Code (LLC) –, o qual é
utilizado pelo sistema no momento do cálculo. Quando o sistema vai calcular um
componente de determinado nível, ele verifica se este não aparece novamente na estrutura
do produto, isso porque o cálculo é feito apenas uma vez para cada item e, como a
sequência de cálculo é do nível zero (0) até o último nível, o sistema só calcula o item no
último nível em que ele aparecer, isto por que para o cálculo do item é necessário que se
tenha as necessidades brutas dos seus itens pais, assim, deixa-se para o último nível.
Antes de iniciar o cálculo do MRP propriamente dito, no qual é utilizado o registro básico
do MRP, será feito, para fins de exemplo, o cálculo do momento de liberação de ordens e
da quantidade a ser liberada de forma simplificada, utilizando-se, para isso, apenas uma
linha de tempo.
Para que se possa realizar esse procedimento é necessário se ter conhecimento da
estrutura analítica do produto (Figura 4.1) e também da sua lista de materiais (Quadro 4.1),
que tendo em vista o objetivo desse exemplo serão extremamente simples.
A estrutura analítica do produto “A” ficaria, então, como segue:
Figura 4.1 - Estrutura do produto
1
Fonte: Corrêa; Gianesi, 1996, p. 110.
Apresentada a estrutura do produto, cabe agora mostrar a sua lista de materiais, como
segue:
1
O número entre parênteses representa o consumo unitário do item.

37
Quadro 4.1 - Lista de materiais simplificada
ITEM
Tempo de Entrega
(TE)
A 1 semana
B 2 semanas
C 1 semana
D 1 semana
E 2 semanas
Fonte: Corrêa; Gianesi, 1996, p. 110.
O objetivo desse exercício é fazer a lógica do MRP para o cálculo das necessidades de
materiais, considerando um pedido de 100 unidades do produto “A”, a ser entregue na
semana nove. No próximo item se apresenta o cálculo previsto.
4.2 Cálculo do MRP em uma linha de tempo
Na sequência, será feita, então, a lógica do MRP utilizando uma linha de tempo. Os
procedimentos se darão passo a passo, como segue:
1º - Determina-se o momento de entrega do pedido (M1). Segundo o enunciado, a
entrega deve ocorrer na 9ª semana.
2º - Subtrai-se o tempo de entrega do produto acabado (item A) e, com base na sua
necessidade bruta, que é a demanda de mercado ou pedido, faz-se a liberação de ordem.
Se o item A tem que ficar pronto na semana 9 e seu tempo de entrega é de uma semana,
então o item deve começar a ser produzido na semana 8 (9-1= 8). Precisamos de 100
unidades de A em M1, então, na 8ª semana, deve-se fazer uma ordem de produção de 100
unidades do A.

38
3º Calculado o produto acabado, é necessário passar para o cálculo do próximo nível da
estrutura analítica que é o nível 1, onde estão os itens B e C. Para estes, tem-se o mesmo
momento de entrega, que é a semana 8, já que os dois serão utilizados para a produção de
A. Desse momento, deve-se subtrair seus TE’s. O item B, que tem que ficar pronto na
semana 8 (com TE = 2), deve ter sua compra liberada na semana 6 (8-2=6) e o item C, que
deve ficar pronto na mesma semana, mas possui TE=1, deve ter sua produção liberada na
semana 7 (8-1=7). Observe-se que, para o item B, foi utilizada uma liberação de compra,
isso porque todo o item que não tem componentes (não tem nenhum item abaixo de si na
estrutura do produto) vem de fora da empresa, ou seja, é comprado. Já para o item C, que
tem como componentes os itens D e E, referiu-se a uma liberação de produção. Agora falta
definir as necessidades brutas de B e C para registrar as liberações. Como já visto, a NB =
Cons.Unit (item) x LO (PAI). Então, para B a NB = 1 x 100 = 100, e para C a NB = 2 x 100 =
200. Como os momentos de liberação já foram definidos anteriormente, agora, de posse
das quantidades, aparece a seguinte situação:
4º Finalmente, calcula-se os itens do nível 2 que, para o exemplo em questão, é o último
nível. Neste estão os componentes D e E, que são filhos do item C, o qual terá iniciada a
sua produção na semana 7, este então é o momento de entrega para estes dois itens do
nível 2. Primeiro subtrai-se os seus TE. O item D que tem TE = 1 deve ter sua compra
liberada na semana 6 (7-1=6) e o item E que tem TE = 2 deve ter sua compra liberada na
semana 5 (7-2=5). Para concluir, definem-se as necessidades brutas de D e E para
registrar as liberações. Assim, para D a NB = 1 x 200 = 200 e para E a NB = 1 x 200 = 200.
Como os momentos de liberação já foram definidos anteriormente, agora de posse das
quantidades aparece a seguinte situação:

39
Nesse momento está concluído o cálculo do MRP em uma linha de tempo, através do
mesmo se determinou o momento para a liberação das ordens e as quantidades que
deveriam ser liberadas, ou seja, se atingiu o objetivo do MRP.
4.3 Cálculo do MRP com registro básico
Tendo em vista que já foi apresentada a lógica do MRP e já foi realizado um cálculo
simplificado em uma linha de tempo, pode-se agora realizar o cálculo das necessidades de
materiais utilizando-se o registro básico. Para demonstrar esse procedimento, será utilizado
o exemplo a seguir.A estrutura do produto Figura 4.1 e a imagem do produto Figura 4.2
representam uma mesa de jantar redonda (cod. 0100), cuja montagem é feita apenas
encaixando-se as peças que consistem em um tampo (0201), quatro pernas (0303) e quatro
travessas (0304). A base (0202) é formada por quatro pernas e quatro travessas e é o
resultado da montagem destes. A empresa apenas faz as montagens, já que todos os
componentes vêm de fornecedores externos. Calcule as liberações de ordem que terão que
ser feitas para atender a um pedido de 100 mesas, que devem ser entregues na semana 8.
Figura 4.1 – Estrutura do Produto
Figura 4.2 – Produto mesa
Tabela 4.1 - Lista de materiais
Item TE ED ES TL RP
Quant. Sem.
Mesa 1 0 0 LL - -
Base 1 20 0 LL 15 1ª
Tampo 2 45 0 LL - -
Perna 2 65 50 M100 100 1ª
Travessa 1 160 50 LL - -

40
Com base nas informações já fornecidas, é possível realizar o cálculo do MRP. Existem
cinco itens na estrutura analítica e, por esse motivo, serão necessários cinco registros
básicos, um para cada item.
Quadro 4.3 – Item mesa
Semana
Item - Mesa 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade bruta 100
Recebimentos programados 100
Estoque disponível 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Plano de liberação de ordens 100
TE = 1 ES = 0 TL= LL
Semana
Item - Trampo 1 2 3 4 5 6 7 8
Estoque disponível 45 45 45 45 45 45 45 0
TE = 2 ES = 0 TL = LL
Semana
Item - Base 1 2 3 4 5 6 7 8
Recebimentos programados 15 65
Estoque disponível 20 35 35 35 35 35 35 0
TE = 1 ES = 0 TL = LL
Semana
Item - Perna 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade bruta 100 260
Estoque disponível 65 165 165 165 165 165 105
TE =2 ES = 50 TL = M100
Semana
Item - Travessa 1 2 3 4 5 6 7 8
Estoque disponível 160 160 160 160 160 160 50
TE = 1 ES = 50 TL = LL
Fonte:Corrêa; Gianesi, 1996.
Percebe-se, assim, que, para atender esse pedido, seriam necessárias as seguintes
liberações de ordem:

41
Quadro 4.4 – Lista de liberações de ordem
Semana Liberação
4 Liberar a compra de 200 unidades do item perna – 0303
5 Liberar a compra de 150 unidades do item travessa – 0304
Liberar a compra de 55 unidades do item tampo – 0201
6 Liberar a montagem de 65 unidades do item base – 0202
7 Liberar a montagem de 100 unidades do item mesa – 0100
Dessa forma, está concluído o cálculo do MRP: com a obtenção das ordens de compra e
montagem se atinge o objetivo do sistema que é determinar o que produzir, montar e
comprar, com a menor formação de estoques possíveis e atendendo à demanda do
mercado.
Atividades
1. Faça uma programação de necessidades no tempo “para trás”, para 200 unidades de
um produto A, cuja árvore está esquematizada a seguir, determinando a quantidade
e a data das liberações de pedido planejado para todos os componentes. Não existe
estoque de qualquer componente ou sob pedido e todos os tamanhos de pedidos
são lote por lote. A entrega deverá ocorrer na 10ª semana.
ITEM
TE -
semanas
A 1
B 1
C 2
D 2
2. Uma empresa que fabrica carrinhos de mão deve entregar os seguintes pedidos:
Semana
Item - Carrinho 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade bruta 160 90
Entre os requisitos para cada carrinho estão dois cabos, uma montagem de roda e
um pneu para o conjunto da roda. As quantidades de pedido, tempos de
atendimento e estoques disponíveis no início da semana 1 são mostrados a seguir:
Peça
Tamanho
lote
Tempo de
entrega
Quantidade
disponível
Cabos LL 2 10
Conjunto de rodas
1
LL 3 200
Roda 20 1 50
Pneu 15 1 50
1
90 conjuntos de rodas são também necessários na semana 5, para um embarque de cortadores de
grama de jardim que usam a mesma roda.

42
Um recebimento de 100 cabos de mão já está programado para o começo da
semana 2.
Faça o plano de necessidades MRP para os cabos de mão, conjuntos de rodas e
pneus e mostre as quantidades de pedidos que devem ser liberados e quando
devem ser liberados, a fim de atender o programa de pedidos, sabendo que o tempo
de entrega de montagem do carrinho é de uma semana.
3. Uma empresa fabrica dois produtos X e Y, os quais possuem árvore de produto,
demanda e estoque de segurança, estoque disponível, conforme mostrado a seguir
ITEM ED TL ES TE
A 10 LL - 2
B 20 LL - 1
C 30 LL - 1
D 200 M4 - 2
50 LL 20 1
Y 20 LL 30 2
Demanda prevista no período
Semana
Prod. 1 2 3 4 5 6 7 8
X 100 300
Y 150 200
O produto X possui um recebimento programado de 100 unidades na segunda
semana. Determine as quantidades de pedido e o plano de liberação de ordens para
os produtos e todos os componentes, através do MRP.
4. Uma empresa fabrica dois produtos, com árvore de produto, demanda e estoque de
segurança conforme segue:
ITEM ED TL ES TE
A 30 LL - 1
B 400 LL - 2
C 1600 LL - 3
D 8000 LL - 1
X 200 M10 40 1
Y 180 LL 50 1
Demanda prevista por semana
Prod. 1 2 3 4 5 6 7 8
X 100 50 200 100 250 150 300 200
Y 50 30 60 80 100 100 100 100
Determine as quantidades de pedido e o plano de liberação de ordens para os
produtos e todos os componentes, através do MRP.

43
MRPE ERP
Os sistemas MRP, na atualidade, fazem parte de
sistemas mais complexos, com uma série de módulos que atendem as
mais diversas necessidades das empresas. Concluído o estudo do
MRP, cabe, então, o estudo de sistemas que são conhecidos, de
forma geral, por sistemas ERP ou MRP II.
Os principais módulos dos sistemas ERP serão abordados de forma
resumida, a fim de que o aluno possa entender a essência desses
sistemas e sua importância como ferramenta de apoio à gestão.
5

44
5.1 Conceito de sistemas MRP II, ERP e suas diferenças
MRP II é a sigla para Manufacturing Resources Planning, que significa, em português,
Planejamento dos Recursos de Manufatura. O II que acompanha a sigla foi acrescentado
para evitar confusões com o sistema de Planejamento das Necessidades de Materiais, que
já utilizava a sigla MRP. Já ERP é a sigla de Enterprise Resources Planning, que quer
dizer, em português, Planejamento dos Recursos da Empresa.
1
Percebe-se, assim, que o sistema ERP é mais abrangente que o sistema MRP II, já que o
primeiro diz respeito ao planejamento de todos os recursos da empresa e o último apenas
ao planejamento dos recursos de manufatura. Fica claro ainda que o sistema MRP II
também é mais completo que o sistema MRP estudado anteriormente, pois este último se
limita apenas ao planejamento das necessidades de materiais (o MRP é, na verdade, um
dos módulos dos sistemas MRP II).
É interessante a colocação de Corrêa, Gianesi e Caon
2
, abordando a diferença entre os
sistemas MRP II e ERP, quando dizem que “hoje a maioria dos melhores aplicativos de
software que trazem no seu coração a lógica de MRP II [...] já tem um escopo que
transcende em muito aquele do MRP II original. Por tratarem também da gestão integrada
de recursos outros que não apenas aqueles de manufatura, já têm sido chamados ERP.”
Tendo em vista a realidade dos sistemas de administração de operações disponíveis no
mercado, não há sentido em utilizar o termo MRP II, portanto, daqui em diante se utilizará o
termo ERP. Os sistemas ERP permitem a gestão do negócio fornecendo recursos para a
realização do planejamento de curto, médio e longo prazo, nos níveis estratégico, tático e
operacional.
5.2 Módulos dos sistemas ERP para a gestão de operações
Os sistemas ERP apresentam, para a gestão de operações, segundo Corrêa, Gianesi e
Caon
3
, os seguintes módulos principais: Material Requirement Planning (MRP), Capacity
Requirement Planning (CRP), Master Production Schedule (MPS), Rought Cut Capacity
Planning (RCCP), Gestão de Demanda, Shop Floor Control (SFC) e Sales and Operations
Planning (S&OP).
A seguir, esses módulos serão abordados de forma breve:
S&OP – Sales and Operations Planning (Planejamento de Vendas e Operações):
esse é o módulo do sistema através do qual se faz o planejamento estratégico da
empresa, ou seja, o planejamento de longo prazo. Para isso, faz-se uma projeção de
uma situação desejada no futuro considerando a situação atual da empresa. Através
desse sistema, pode-se fazer um acompanhamento para ver se o planejamento
estratégico está sendo cumprido. Como ele trabalha com um horizonte de
planejamento determinado, de tempos em tempos deve ser revisto para que este se
mantenha sempre o mesmo. Por exemplo: uma empresa que possui um horizonte de

45
planejamento de dez anos deve, a cada ano, planejar mais um ano para mantê-lo
sempre com 10 anos. O planejamento para esse módulo é expresso em unidades
monetárias e os produtos normalmente são agrupados em famílias de produtos. Isso
acontece porque, como o período de planejamento é grande, se houver um maior
detalhamento a margem de erro será maior, o que pode desmotivar os colaboradores
da empresa. O sucesso desse módulo depende muito menos do sistema do que das
pessoas das diversas áreas da empresa, pois são elas que materializarão um
planejamento de longo prazo coerente e que permita o melhor cenário futuro. Por
essa razão, é comum as pessoas envolvidas nesse módulo passarem por um
treinamento específico, que vai além da simples utilização do sistema. Além disso,
ele também propicia a integração entre as diversas áreas da empresa, como
marketing, financeira, recursos humanos, entre outras, de forma que todos estejam
trabalhando para atingir um objetivo comum. Antigamente era chamado de Plano
Agregado de Produção.
Gestão da Demanda: esta não é um módulo específico dos sistemas ERP, mas,
normalmente, encontra apoio em seus módulos. Na verdade, é uma função
extremamente importante para o processo de planejamento, pois, gerir a demanda é
essencial para as empresas, tendo em vista que a maioria delas não tem flexibilidade
suficiente para atender todas as oscilações de mercado. Assim,, equilibrar a
demanda é necessário, e isso pode ser feito de várias formas: através de relações de
parceria com os clientes nas quais se procura uma situação adequada para ambas
as partes, através de esforços de vendas, campanhas de divulgação do produto,
entre outras.
MPS – Master Production Schedule (Planejamento Mestre da Produção): como
visto anteriormente, o S&OP faz o planejamento agrupando os itens em famílias. Já
o MPS é responsável por desagrupar os itens e fazer a projeção de cada produto
acabado, considerando a demanda de mercado prevista para o período. O MPS
viabiliza o planejamento tático para a empresa. O programador mestre de produção
procura manter suas taxas de produção com a mínima formação de estoque,
considerando os custos gerados. Entretanto, nesse sentido, não se pode esquecer
que o tipo de ambiente produtivo influenciará no gerenciamento do MPS. Em um
ambiente MTS (make-to-stock), ou seja, feito para estoque, por exemplo, serão
mantidos estoques do produto acabado. Em um ambiente ATO (assembly to order),
que é a montagem sob encomenda, serão mantidos em estoques os diversos
componentes possíveis de fazerem parte do produto acabado, sendo que este não
será estocado porque depende das definições específicas de cada cliente. É o caso
de um notebook comprado pela internet, ocasião em que o cliente determina as
configurações no seu pedido. A empresa tem o estoque das peças e monta o
notebook para atender ao pedido do cliente. Já no ambiente MTO (make to order),
que significa “feito sob encomenda”, apenas as matérias-primas são mantidas em
estoques, tendo em vista a grande variação que pode haver de um pedido para
outro. Finalmente, tem-se o ambiente ETO (engineer to order), quando até o projeto

46
do produto é feito sob encomenda e, nesse caso, nem a matéria-prima pode ser
mantida em estoque. Da mesma forma que o MRP, o MPS também tem o seu
registro básico, mas diferente daquele, que tem como objetivo realizar um cálculo,
este tem como objetivo dar suporte ao processo de tomada de decisão. São
considerados, nesse registro, a previsão de demanda independente do item, a
previsão de demanda dependente, se for o caso desse item, e os pedidos em
carteira para a formação da necessidade bruta do item que será utilizada
posteriormente no MRP.
RCCP – Rough Cut Capacity Planning (Planejamento Grosseiro de Capacidade):
com base nas projeções do MPS, o RCCP faz um cálculo grosseiro da capacidade
necessária para atender essa programação. Na verdade, é um cálculo simplificado,
porém bem mais rápido que o dos módulos MRP e CRP. O objetivo desse módulo é
evitar que planos completamente inviáveis sejam rodados nos módulos MRP e CRP,
o que implicaria em perda de tempo, já que teria de ser rodado novamente. Dessa
forma, as restrições mais gritantes são detectadas previamente e o processamento
ganha tempo com isso.
MRP – Material Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de
Materiais): esse módulo, tendo em vista que já foi abordado de forma mais detalhada
e a importância e função que desempenha na gestão das operações já são
conhecidas, não será discutido aqui.
CRP – Capacity Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de
Capacidade): a partir do momento em que foi feito o planejamento das necessidades
de materiais, o sistema precisa verificar a compatibilidade com a capacidade
instalada. Nesse momento, entra em atuação o módulo CRP, que, com base nas
informações dos centros produtivos, roteiros e tempos, faz o planejamento das
necessidades de capacidade para cada centro, período a período. O sistema, então,
gera um gráfico de carga onde se pode acompanhar os estouros de capacidade
(quando se necessita de mais capacidade do que se tem) e a ociosidade de
capacidade (quando se tem capacidade sobrando). A grande dificuldade, nesse
momento, é que os módulos MRP e CRP trabalham de forma isolada, ou seja,
primeiro é feito o cálculo das necessidades de materiais e, depois, passa-se para o
cálculo das necessidades de capacidade. Não havendo capacidade suficiente para
rodar a programação do MRP, algumas liberações de ordem terão que ser
postergadas e o cálculo do MRP terá que ser realizado novamente para verificar se
essas ordens não impedirão a abertura de ordem de itens pai.
SFC – Shop Floor Control (Controle de Chão de Fábrica) e Compras: este módulo
é responsável pela operacionalização das ordens de montagem e produção emitidas
pelo MRP e pelo controle da produção propriamente dito. Através dele, procura-se
ser o mais fiel possível à programação realizada, para que as ordens sejam abertas
nos momentos e nas quantidades certas. Tendo em vista a grande quantidade de
informações envolvidas nesse processo, algumas empresas, para simplificar a

47
operacionalização da produção, optam pelo sistema Kanban, que tem como essência
a simplicidade. O SFC faz todo o acompanhamento do processo, desde a abertura
da ordem até o momento que o item é disponibilizado para ser encaminhado à
próxima etapa do processo produtivo ou para o estoque, fazendo a atualização das
informações no sistema. O módulo de compras é semelhante ao SFC, só que
atuando com relação às ordens de compras. Cobre desde a abertura das ordens de
compras até o recebimento dos materiais, atualizando o registro do Estoque
Disponível. Isso envolve também o processo de seleção, negociação, fechamento e
acompanhamento do pedido.
Esses são, em essência, os módulos principais dos sistemas ERP voltados para a gestão
dos processos operacionais, eles propiciam aos gestores um suporte para a realização do
planejamento da empresa, seja a nível estratégico, tático ou operacional.
5.3 Vantagens do ERP
Os sistemas ERP são sistemas adequados para uma realidade de produção do tipo job
shop
*
, onde se tem diversos produtos diferentes, roteiros diferentes, itens de demanda
dependente, estruturas complexas, peças comuns a mais de um produto e oscilações
significativas na demanda, pois é um sistema bastante dinâmico, no qual, havendo
necessidade de fazer uma alteração na programação, basta rodar novamente o sistema e
ele faz todos os ajustes necessários. No ambiente competitivo atual, as empresas precisam
dessa flexibilidade para atender seus clientes. Deve-se considerar que mudanças com
relação à necessidade de um produto acabado no MPS podem acarretar em uma
quantidade significativa de alterações na programação da produção. Simplesmente
controlar um processo produtivo – em que se tem diversos produtos que compartilham
componentes em comum em um ambiente job shop e no qual se necessita dizer para cada
operador o que, quando, quanto e como produzir – já é bastante complexo. Essas
alterações de programação seriam praticamente inviáveis sem a utilização de aplicativos
como os ERP. A lógica do MRP é adequada para itens de demanda dependente, pois,
considerando-se essa relação de dependência dos componentes com relação aos seus
itens pais, pode-se providenciar as quantidades exatas para atender as previsões de
vendas dos produtos acabados ou os pedidos dos clientes. Nos casos de itens feitos em
ambiente MTS (feitos para estoque), só é necessária a previsão de vendas dos produtos
acabados. A lógica do MRP também se mostra superior à lógica do ponto de reposição,
para o caso de itens de demanda dependente. Isso pode ser melhor entendido ao se
observar a figura a seguir.
*
Produção do tipo Job Shop: caracteriza-se pela organização das máquinas ou setores com relação a
sua função, dessa forma os diversos itens tem roteiros de produção diferenciados, ou seja, fazem
percursos diferentes ao longo do processo produtivo, os tempos de entrega tendem a ser longos, o
nível de materiais em processo é alto e os gestores buscam elevar a utilização dos equipamentos.
(Martins; Laugeni, 2006, p. 238).

48
Figura 5.1 – Sistema de Ponto de pedido
Fonte: Corrêa; Gianesi; Caon, 2001, p. 85.
O sistema de ponto de reposição parte do princípio que os itens apresentam uma
demanda constante. Pela figura anterior, onde são apresentados gráficos Quantidade X
Tempo, pode-se perceber que o item pai tem demanda constante, entretanto, os seus
componentes, item filho e item neto, apresentam uma demanda pontual, determinada pelo
ponto de pedido do seu pai (ponto de pedido um – PP1). Nos trechos onde a linha que
demonstra o consumo (linha vermelha) está perpendicular ao eixo Q (quantidades), há uma
determinada quantidade de material parada em estoque por um determinado período de
tempo.
Dessa maneira, fica clara a vantagem da lógica do MRP para itens de demanda
dependente, pois permite que estes sejam comprados, montados ou produzidos apenas
quando necessário. No sistema de ponto de reposição, um item filho só é utilizado quanto
o seu item pai atinge o seu ponto de reposição. Além disso, pode-se citar como vantagens
dos sistemas ERP o fato de eles envolverem os diversos setores da empresa propiciando a
integração e o compartilhamento de informações. O sistema ERP, quando utilizado
corretamente, traz uma série de benefícios para a empresa, mas também nele existem
limitações que devem ser consideradas no momento de se decidir pelo sistema a ser
utilizado para a gestão das operações. Algumas dessas limitações serão tratadas no
próximo item.
5.4 Limitações do sistema ERP
Os sistemas ERP são, normalmente, sistemas complexos, caros e com limitações para a
adaptação às necessidades da empresa. Comumente, a empresa tem de mudar suas
rotinas para que a adaptação ocorra. A possibilidade de adequação que existe é a
parametrização do sistema. Segundo Corrêa, Gianesi e Caon
4
, a parametrização é a forma
de trazer a realidade da empresa para dentro do sistema. O número de variáveis
parametrizáveis do sistema não é fixo, mas varia entre os sistemas. Podemos citar, como

49
variáveis parametrizáveis, o estoque de segurança, o tempo de entrega, o tamanho do lote,
a unidade de medida, o tempo de preparação das máquinas, o horizonte de planejamento,
entre outras. Não podemos esquecer que a parametrização deve ser revista
periodicamente, considerando sempre as mudanças que forem ocorrendo ao longo do
tempo para que a programação seja feita com base em dados atualizados. Críticos desse
sistema dizem que a empresa, para implantar com sucesso um sistema ERP, necessita de
um nível de organização tão elevado que, ao alcançarem esse nível, nem precisariam do
sistema.
Sendo um aplicativo, a qualidade dos seus dados de saída depende diretamente dos
dados de entrada. Esses dados de entrada, que serão a referência do sistema para gerar
as suas saídas, devem ser fornecidos ao sistema de forma constante e exata. Para que
isso ocorra todas, as pessoas envolvidas no processo devem estar cientes da importância
do lançamento destes para que o sistema gere informações precisas e confiáveis. Por esse
motivo, na implantação de sistemas ERP uma parte significativa dos custos está
relacionada ao treinamento dos seus futuros usuários.
Outra limitação do sistema está relacionada ao fato de que o ERP é um sistema passivo,
no sentido de que aceita os dados de entrada sem questionamento. Dessa forma a entrada
de dados incorretos gerará saídas também incorretas, além de que o sistema trabalhará
sempre com as mesmas informações; se não houver um esforço externo ao sistema,
nenhuma melhoria será agregada ao processo. Percebe-se, então, que o sistema em si
automatiza o processo, mas não ajuda na busca de melhorias.
Além disso, o sistema pode ser considerado “taylorista”, pois atribui as funções de
planejamento estratégico e tático à cúpula da empresa e, aos operários, apenas a
execução das ordens, ficando estes alijados das contribuições com os processos de
melhorias.
Isso não significa que empresas que possuem sistemas ERP não possam ter programas
de melhoria da qualidade, nem que não possam permitir a participação dos colaboradores
nos processos decisórios da empresa, mas, sim, que esses esforços devem ocorrer de
forma externa ao sistema, pois este não foi preparado para isso.
5.5 Implantação de um sistema ERP
A implantação de um sistema ERP não pode ser confundida com a simples compra de
um novo software pela empresa, pois, em verdade, representa uma profunda modificação
nos métodos de trabalho, no comportamento dos funcionários com relação as suas
atividades específicas e, também, nas relações funcionais de cada um com os demais
integrantes da empresa.
Um sistema ERP propicia a automatização dos processos de trabalho e, dessa forma, é
necessária uma análise dos processos antigos para que se obtenham novos processos de
trabalho que permitam a efetivação do sistema em sua plenitude.

50
Não há dúvida de que a escolha do software é importante para o sucesso da
implantação, mas não é o único fator a ser observado nesse processo. A seguir, são
apresentados quatro itens essenciais para o sucesso da implantação de um ERP, além da
própria escolha do software já mencionada. São eles:
1. Comprometimento da alta direção: envolve apoio ao processo de mudança,
compreensão da filosofia do sistema e liberação dos recursos necessários para que
a implantação possa ocorrer. Se a participação das pessoas é essencial para o
sucesso da implantação, é importante que elas percebam o comprometimento por
parte da direção da empresa, pois isso gerará motivação e confiança no novo
processo.
2. Treinamento intensivo e continuado: já foi mencionada a necessidade de
treinamento de todas as pessoas para que o sistema possa dar as respostas
esperadas pela empresa, pois elas não ocorrerão se cada pessoa envolvida no
processo não souber exatamente qual a sua participação para o funcionamento do
sistema ou não fizer a sua parte. Não basta, porém, conhecer as suas atribuições
com relação ao sistema, é importante também que cada um conheça a lógica global
do sistema. Só assim as pessoas entenderão o que pode ocorrer se uma
informação não for lançada no sistema, for lançada atrasada ou se estiver incorreta.
O treinamento também é importante para vencer a resistência à mudança, pois, a
partir do momento em que as pessoas ficam mais informadas sobre o novo sistema
e de como as coisas ocorrerão futuramente, existe uma tendência de redução do
medo da mudança.
3. Gerenciamento adequado do processo de implantação: para a gestão do
processo de implantação é importante que se tenha um plano das atividades a
serem realizadas para a conclusão desse projeto. Iniciada a implantação, deve-se
fazer o acompanhamento e controle com base no que estava previsto no plano, a
fim de que sejam feitas as correções necessárias para garantir a qualidade do
processo como um todo. Nesse momento, é importante que se apresente os
grandes blocos do planejamento, a relação entre eles, as responsabilidades e as
informações necessárias.
4. Acuidade dos dados de entrada: considera-se que o nível de acuracidade
necessária para que um sistema ERP possa ser implantado é de, no mínimo, 98%
com relação à estrutura de produtos e registros de estoque. Isso quer dizer que
quando se compara as estruturas registradas no sistema e as efetivamente usadas,
e os estoques registrados no sistema com o estoque físico, deve-se ter, no máximo,
2% de erro. Iniciar um processo de implantação com um baixo nível de acuracidade
é colocar em risco a credibilidade do sistema e, dessa forma, dificultar ou
inviabilizar a implantação do sistema.

51
Atividades
1. Os sistemas ERP propiciam um apoio ao processo de planejamento na empresa,
seja no nível estratégico, seja nos níveis tático e operacional. O módulo responsável
por apoiar o planejamento estratégico, ou seja, de longo prazo, normalmente
trabalha com dados agregados, os produtos são reunidos por famílias de produtos e
a análise é feita pelo valor monetário do item. Esse módulo é conhecido por:
a. Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP).
b. Controle de Chão de Fábrica (SFC).
c. Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP).
d. Planejamento de Vendas e Operações (S&OP).
e. Plano Mestre de Produção (MPS).
2. Tendo como referência o conteúdo sobre o processo de implantação de um sistema
ERP, analise as afirmações a seguir:
I – Diferente da maioria dos processos de mudança organizacional, a implantação de
um sistema, tendo em vista que se trata de um pacote computacional, não depende
do comprometimento da alta direção embora isso seja desejável.
II – Considerando-se que o sistema ERP faz todo o cruzamento de informações de
entrada e dessa forma gera as saídas dos sistema, se cada operador souber a sua
parte da contribuição para com o funcionamento do sistema não existe a
necessidade de conhecimento da realidade de funcionamento global do sistema.
III – A acuidade dos dados de entrada do sistema é fundamental para que não se
coloque em risco a credibilidade do sistema e com isso o sucesso de sua
implantação.
a. Apenas a afirmação I está correta.
b. Apenas a afirmação II está correta.
c. Estão certas as afirmções I e II
d. Estão certas as afirmações II e III
e. Todas as afirmações estão erradas
3. No capítulo 2 deste livro foi visto o que é o PPCP e suas atribuições, agora
terminado o presente capítulo questiona-se: Qual a relação entre o PPCP e o ERP?
a. O ERP é um sistema de gestão da empresa e o PPCP é a área da empresa
encarregada de gerenciar todo o processo de produção. Dessa forma percebe-
se que não existe relação entre os mesmos, pois atuam de forma
independentes.
b. O sistema ERP é um sistema de planejamento dos recursos da empresa, que
tem entre seus módulos, aqueles responsáveis por operacionalizar e dar suporte
para o planejamento, programação e controle da produção.
c. São pacotes computacionais indicados para situações diferentes por isso na
realidade do mercado não coexistem simultaneamente.

52
d. O ERP é o módulo que faz o planejamento estratégico do aplicativo PPCP.
e. Todas as alternativas estão erradas.
4. Com relação as limitações dos sistemas ERP está correto afirmar que:
a. São sistemas complexos e caros.
b. A empresa tem que se adaptar ao sistema pois este apresenta pouca
flexibilidade para se adaptar a realidade de cada empresa.
c. É um sistema “passivo” pois aceita qualquer dado de entrada como se estivesse
correto e faz a programação com base nas informações recebidas, certas ou
erradas.
d. É um sistema que pode se dizer de estrutura “Taylorista”, pois atribui a função
de planejamento a cúpula da empresa e aos operários apenas a execução das
tarefas.
e. Todas as alternativas estão corretas.

53
JUST-IN-TIME (JIT)
O Just-in-Time é uma filosofia de produção de origem
japonesa, que se diferencia das demais pelo seu princípio de “puxar” o
fluxo de produção de acordo com a demanda corrente e pela sua
simplicidade e dinâmica visual. Adota entre os seus princípios básicos
o princípio de melhoria contínua, isto é, detectar os problemas para
que estes possam ser corrigidos.
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