Daniel García Corbacho, Presidente de Transko Internacional Argentina. 3º Encuentro AMBA Banca y Seguros

1. “Técnicas para fortalecer eficientemente
los servicios a los clientes”
“Los siete mandamientos”

2. ¿Qué “grado de compromiso” tiene cada
uno de nosotros con su habilidad de
Aprender a Aprender?
“ Para sobrevivir debemos aplicar
lo que hemos aprendido de la experiencia,
pero para crecer tenemos que superar
constantemente lo que hemos aprendido en el
pasado”.
Brad Blanton

3. Inducción
Toda actividad humana debe
generar un producto destinado a
satisfacer nuestro principal
instinto :

4. Inducción
SOBREVIVIR

5. Inducción

6. Inducción
Toda organización existe
porque presta un servicio útil a
la comunidad, recibiendo a
cambio:

7. Inducción
Por lo tanto, cuanto más útil
Utilidad del sea el servicio que presta y así
Servicio sea percibido,
más valorización se obtendrá
para la organización y sus
integrantes.

8. Inducción
Por lo tanto.
Toda actividad humana
esta destinada a generar
un producto que nos
aporte valores de
sobrevivencia.
LA VENTA
Y LA CALIDAD TAMBIEN

9. Inducción
Toda actividad humana debe
tener como finalidad la
obtención de un producto que
genere sobrevivencia a quien
la realiza y por lo mismo,
necesariamente, debe ser
extensiva a su entorno.

10. Inducción
¿Cómo tiene que estar los
siguientes aspectos de
Racionalidad nuestra vida?
acerca de la
sobrevivencia
Para que
nuestra vida
este bien

11. Inducción
Cambio de los De colectiva a individual
paradigmas de
responsabilidad

12. Inducción
Expectativas
de vida Época Expectativa
40.000 AC 18 años
Romanos 25 años
1900 50 años
1992 72 años
2030 + de 100 años

13. Inducción
Cuando una persona de 20 años se vincula
con nuestro Banco o Companía de
Seguros, puede llegar a tener que
utilizarlos
Por más de 50 años
Por lo tanto para completar el ciclo de
satisfacción de nuestro servicio y ser
realmente útiles, debemos administrar
nuestra empresa para que exista en el
tiempo.
Trascender

14. PRIMER MANDAMIENTO
Generaremos redes
protectivas en beneficio
de nuestros clientes a
través del tiempo
Trascender

15. FACTORES QUE
ATENTAN CONTRA EL
CRECIMIENTO
INSTITUCIONAL

16. Tome nota ...
ENVEJECER ES OBLIGATORIO,
CRECER ES OPCIONAL.

17. Factores que atentan contra el
crecimiento institucional
• Incapacidad o miedo a decir "No sé".
• El facilismo de considerarse la victima y culpar a
los factores “externos”, de las causas de los
problemas que enfrentamos y no podemos
resolver.
• Dado como soy no puedo aprender eso.
• El fenómeno de la ceguera cognitiva. ( Cuando no
sabemos que no sabemos, reconocer la
“ignorancia”. Esto no es lo opuesto al aprendizaje;
es el “umbral del aprendizaje”).
• Querer tenerlo todo claro todo el tiempo.
• Tener adicción a las respuestas.

18. Factores que atentan contra el
crecimiento institucional
7. No asignarle prioridad al aprendizaje. (“No tengo
tiempo”).
8. La incapacidad de desaprender. (Pensamos que si
funcionó bien hasta ahora lo va a seguir haciendo).
9. Artritis organizacional.
4. Creer que Aprender y Divertirse no son una mezcla
posible y poderosa.
5. Confundir Saber con Estar informado.
6. No dar autoridad a “otro” para que nos enseñe.
13. La desconfianza.
14. Creer que Saber es sinónimo de Tener la Verdad.

19. SEGUNDO MANDAMIENTO
Asumiremos nuestra propia incapacidad,
modificando actitudes y conductas
depositando en mi estructura mayor
responsabilidad

20. Visión – Planificación
Causa
Efecto

21. Visión – Planificación
Causa
Origen de una situación o cosa.
Efecto
No ser el origen, sino el resultado de una
acción que no depende de uno.

22. El poder de una visión en el negocio
Recuerde . . .
Una visión de futuro sin acción
es simplemente un sueño.
Una acción sin visión de futuro carece de
sentido.
Una visión de futuro puesta en práctica
puede cambiar el mundo.
Joel Barker

23. Focalización de la visión
VISIÓN DE SÍ MISMO ( PERSONAL Y DE LA TAREA )
VISIÓN DE LA ORGANIZACION Y DE SU SECTOR
VISIÓN DE LOS PRODUCTOS Y DE LOS SERVICIOS
VISIÓN DEL MERCADO Y DE LA REALIDAD

24. Visión - Planificación
Los resultados no son producto de la suerte
Los resultados son productos de la planificación
Recuerde :
Si no tiene un plan no sabe a donde va ,
por lo tanto llegará a cualquier lugar.
La planificación apropiada
previene un desempeño pobre.

25. Visión - Planificación
Un día Alicia llegó a una bifurcación en el camino
y vio el gato Cheshire sobre un árbol.
"¿Qué camino tomo ?“ le preguntó.
El gato le respondió con otra pregunta: "¿A dónde quieres ir ? “
“ ¡ No sé ! " contestó Alicia.
“ Entonces...“ dijo el gato. “ ¡ No tiene importancia que camino tomes ! "
“Alicia en el país de la Maravillas”
Lewis Carroll
El diálogo refleja la importancia
del poder de una Visión.
Si no sabemos a donde queremos ir,
cualquier dirección es buena.

26. La importancia de planificar
Costos de la no
planificación

27. La importancia de planificar
Imprevisiones y Visión a corto
gastos plazo
Falta de una
improductivos
medida de la
gestión
Situación
imprevista Costos de la no Falta de guías
planificación
Falta de control
Desperdicio de
tiempo
Desperdicio de
Desperdicio de
dinero
oportunidades

28. La importancia de planificar
.
Ventajas de la
Planificación
.

29. La importancia de planificar
Constituye un útil y
eficaz método para su
autodesarrollo.
Constituye un eficaz
elemento de control Suministra una guía
de la situación. clara a seguir.
Ventajas de la
Planificación
Constituye un eficaz Constituye un valioso
instrumento instrumento de
de comunicación comunicación
externa. Ayuda a crear una interna.
mentalidad interna
orientada a la
rentabilidad.

30. Reflexiones
“ La Educación es el principal motor del futuro “
Alain Touraine
Buenos Aires, 23 de octubre de 2002
“El contar con una visión aprendiente
es el mejor camino
para lograr un buen desempeño a largo plazo”

31. TERCER MANDAMIENTO
Es mejor tener un plan que ningún
plan y
el peor de los planes es mejor que
ningún plan.
Por lo tanto asumiremos la
transformación de efecto a causa, de
inmovilización a movilización.

32. Paradigmas
¿Qué resultaría posible hacer hoy en
día en su Organizacion,
pero que de hacerlo cambiaría
radicalmente lo que usted hace?

33. Orientaciones de la gerencia
ANTIGUA ADMINISTRACIÓN NUEVA ADMINISTRACIÓN
La persona seguía órdenes. La persona contribuye con su iniciativa.
El grupo dependía del Gerente. El grupo tiene la autoridad necesaria
para planear sus propias actividades.
El grupo era un equipo porque las El grupo es un equipo porque las
personas se conformaban con la personas aprenden a colaborar a la luz
dirección establecida por el Gerente. de su nuevo derecho a pensar por sí
Nadie disentía. mismas. La gente disiente y trabaja en
forma conjunta.
Las personas cooperaban reprimiendo Las personas cooperan haciendo uso
sus ideas y sentimientos. Actuaban de sus ideas y sentimientos.
para quedar bien. Se relacionan con una comunicación
directa.

34. Asumiendo el cambio
"La vida es oscuridad cuando no hay impulso
y
todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento
y
todo saber es inútil cuando no hay trabajo
y
todo trabajo es rutinario si no existe el cambio"

35. La resistencia al cambio
Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que :
“...la ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a
cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...”.
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural.
Ahora bien, ¿Cuáles son los motivos que pueden ocasionarla?
No
querer
No poder
No conocer

36. La resistencia al cambio
No
querer
No poder
No conocer
En la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas
que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que
es percibido como cierta forma de resistencia.

37. La resistencia al cambio
No Esta ignorancia esta generalmente
querer ocasionada por dos factores:
No poder 1- La falta de comunicación sobre el
proyecto de cambio.
En general se resiste cualquier tipo de
No conocer cambio si no se conoce en que consiste,
para que se lleva a cabo y cual es su
impacto en términos personales.
2- La visión demasiado parcializada del cambio.
En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al
cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de
influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin
considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su
conjunto.

38. La resistencia al cambio
No
querer
Si las personas tienen suficiente
información sobre el cambio, pueden
No poder
ofrecer cierta resistencia simplemente
porque perciben que no pueden cambiar.
No conocer
Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no
saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades
requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta
inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.

39. La resistencia al cambio
No
Algunos factores que contribuyen a esto
querer son:
 El tipo de cultura organizacional que
No poder castiga excesivamente el error.
No conocer  La falta de capacidad individual, que limita
el accionar concreto.
 Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar
todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
 La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios
económicos o humanos;
 La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse.
Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos
para encarar las iniciativas realmente necesarias.

40. La resistencia al cambio
No
querer Por último, si las personas conocen lo
suficiente sobre el cambio a encarar y se
No poder sienten capaces de realizarlo, empieza a
tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.
No conocer
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en
las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que
consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de
su zona de comodidad.

41. La resistencia al cambio
Estas reacciones pueden partir de
No sentimientos tales como :
querer
El desacuerdo. Las personas pueden estar
No poder simplemente en desacuerdo en cuanto a las
premisas o los razonamientos sobre los que
se sustenta el cambio. Basan sus juicios en
No conocer modelos mentales muy cerrados o tienen
dificultades para abandonar hábitos muy
arraigados.
La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus
resultados.
La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad
sobre lo que hacen. Los cambios califican y ofenden. Aparecen las
actitudes defensivas.
La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben
encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de
las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.

42. La resistencia al cambio
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de
alguna forma y en alguna medida los sentimientos
mencionados, pero también es cierto que también pueden
aparecer algunos sentimientos positivos como :
 el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor,
 la liberación de los problemas del viejo orden y
 las expectativas de crecimiento o consolidación
personal.

43. Asumiendo el cambio - Síntesis
Para hacernos cargo del cambio debemos comprender que cada uno
de nosotros
pasara por tres etapas distintas
ETAPA DE LOS FINALES
Necesitamos ser pacientes y sobreponernos al proceso de duelo
por el recuerdo de “ como eran las cosas antes “.
ETAPA NEUTRAL
Debemos aprender a vivir en la incertidumbre y evitar buscar
soluciones muy especiales y únicas.
ETAPA DEL INICIO
Debemos estar abiertos a los nuevos enfoques y tratar de dirigir
la energía negativa del cambio hacia resultados productivos.

44. Todo empieza cuando se sale del
estado de comodidad,
y por cierto... eso no es sencillo.
Para ello usted deberá pasar de considerar el cambio
como algo más que “ interesante “ ;
deberá evaluarlo como algo “ importante “
Esta importante decisión se vincula con
la convicción personal y ella es sólo suya.
Luego, la llave para lograrlo se llama COMPROMISO.

45. CUARTO MANDAMIENTO
Al cambio lo veremos positivamente;
no como algo a lo que debemos temer o
resistirnos,
sino como una oportunidad de
auto - motivación,
innovación y capacidad de decidir y actuar.
COMPROMISO

46. ¿Cómo se logran los resultados?

47. ¿Qué es un equipo?

48. ¿Qué es un equipo?
Es una unidad formada por dos o más personas
con habilidades complementarias
que se comprometen en un propósito común y
fijan objetivos y expectativas de desempeño,
de lo que se responsabilizan.

49. Diferencia entre un grupo y un equipo
Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo.
GRUPO EQUIPO
El compromiso en un grupo El concepto de equipo conlleva
puede no ser tan fuerte como en un sentido de misión y
el equipo. responsabilidad compartida.
Los integrantes del grupo suelen Los integrantes de los equipos
trabajar de manera tienen objetivos comunes
independiente.
Cuentan con un líder fuerte El equipo suele tener funciones
de liderazgo compartidas.
Se destaca la responsabilidad Hay una responsabilidad
individual. individual y mutua.
Suele haber estrellas. No hay estrellas individuales.
Hay intereses personales. Todos supeditan sus intereses
en aras del conjunto.

50. Funciones claves en la formación de
equipos efectivos
 Destacar el reconocimiento al grupo y las recompensas del
equipo más que de los individuos.
 Identificar y edificar con base en las fortalezas del conjunto.
 Generar confianza y una norma de trabajo en equipo entre los
integrantes.
 Consolidar las capacidades del conjunto para que anticipe y
enfrente los cambios de manera efectiva.
 Conferir autoridad al grupo para que realice su labor con la
menor interferencia.

51. Funciones claves en la formación de
equipos efectivos
 Inspirar y generar la motivación en el equipo para que
alcance niveles de desempeño elevados.
 Reconocer las necesidades individuales y de equipo y
atenderlas de manera oportuna.
 Alentar y apoyar las decisiones del equipo.
 Ofrecer a los equipos un trabajo que represente un desafío y
los motive.

52. Trabajo en equipo
Un equipo es un conjunto de personas,
que debe depender de la colaboración del grupo para que cada uno
de los miembros experimente el éxito óptimo y se alcancen las
metas,
que privilegia el resultado del TODO por encima de las partes,
que requiere de un liderazgo basado en la cooperación y la
participación de sus integrantes,
que tiene especialización en la tarea y división del trabajo y en el
que cada una de las personas carga una parte importante del trabajo
total, con un 100 % de responsabilidad por el éxito del grupo.

53. Características de los Equipos de
trabajo con poder y autoridad
 OBJETIVOS COMUNES
 IDONEIDAD EN EL TEMA O LA TAREA
 GANAS DE HACER LAS COSAS BIEN ( MOTIVADOS )
 CONOCIMIENTO MUTUO
 CONFIANZA MUTUA
 DIFERENCIACIÓN DE ROLES O FUNCIONES
 TIEMPO COMPARTIDO
 EJERCICIO DEL LIDERAZGO
 IDEA DEL “NOSOTROS”

54. Trabajo en equipo
Si los equipos no aprenden, la organización no
puede aprender.
Una Organización inteligente y orientada al
aprendizaje,
es un ámbito donde la gente descubre
continuamente
cómo crea su realidad y cómo modificarla.

55. QUINTO MANDAMIENTO
El aprendizaje en equipo es vital porque la
unidad fundamental del aprendizaje en las
Organizaciones modernas,no es el individuo,
sino el equipo.
Por lo tanto asumiremos el pensamiento en el
sentido que la resultante del trabajo en
equipo es mucho mas productiva, eficaz,
segura y confiable.

56. Calidad de servicio y satisfacción del
cliente
¿Qué significa Calidad Total?

57. Calidad de servicio y satisfacción del
cliente
Significado tradicional:
¿Qué significa
Calidad Total?
Calidad del producto o servicio
Significado amplio del
concepto calidad:
Calidad de trabajo, de servicio,
de producto, de proceso, de
atención, de definición de
objetivos, etc.

58. Calidad de servicio y satisfacción del
cliente
¿Qué es la
Calidad de
Servicio?
Es una ventaja
estratégica
imprescindible para
competir en las
condiciones actuales del
mercado.

59. Calidad de servicio y satisfacción del
cliente
¿Qué significa
Calidad Total?
Que todos los integrantes de la
organización evalúen sin pausa y
con sentido crítico como cada
trabajo, proceso, producto o
servicio puede mejorarse.

60. Calidad de servicio y satisfacción del
cliente
Escalas
Primordiales
De Procedimientos
De Personal

61. Calidad de servicio y satisfacción del
cliente
Escalas
Primordiales
Consiste en los sistemas y
De Procedimientos métodos establecidos para
ofrecer productos y/o
De Personal servicios

62. Calidad de servicio y satisfacción del
cliente
Escalas
Primordiales
Consiste en la manera que
De Procedimientos el personal de servicio se
relaciona con los clientes.
De Personal

63. Calidad de servicio y satisfacción del
cliente
A B
Procedimiento
Procedimiento
Personal Personal
C D
Procedimiento Procedimiento
Personal Personal

64. Calidad de servicio y satisfacción del
cliente
PROCEDIMIENTOS PERSONAL
Lento Insensible
Poco coherente Frío o impersonal
Desorganizado Apático
Caótico Distante
Inconvenientes Sin interés

65. Calidad de servicio y satisfacción del
cliente
PROCEDIMIENTOS PERSONAL
Lento Insensible
Poco coherente Frío o impersonal
Desorganizado Apático
Caótico Distante
Inconvenientes Sin interés
“El congelador” “ Ud. no nos
importa”

66. Calidad de servicio y satisfacción del
cliente
PROCEDIMIENTOS PERSONAL
Puntual Insensible
Eficiente Apático
Uniforme Distante
Sin interés

67. Calidad de servicio y satisfacción del
cliente
PROCEDIMIENTOS PERSONAL
Puntual Insensible
Eficiente Apático
Uniforme Distante
Sin interés
Usted es un número. “Nosotros
“Fabrica” estamos aquí para procesarlo”

68. Calidad de servicio y satisfacción del
cliente
PROCEDIMIENTOS PERSONAL
Lento Amistoso
Poco Coherente Personal
Desorganizado Con interés
Caótico Con tacto

69. Calidad de servicio y satisfacción del
cliente
PROCEDIMIENTOS PERSONAL
Lento Amistoso
Poco Coherente Personal
Desorganizado Con interés
Caótico Con tacto
“ Nos estamos esforzando,
“Zoológico amistoso” pero en realidad no
sabemos lo que estamos
haciendo”

70. Calidad de servicio y satisfacción del
cliente
PROCEDIMIENTOS PERSONAL
Puntual Amistoso
Eficiente Personal
Uniforme Con interés
Con tacto

71. Calidad de servicio y satisfacción del
cliente
PROCEDIMIENTOS PERSONAL
Puntual Amistoso
Eficiente Personal
Uniforme Con interés
Con tacto
“Calidad de servicio al
socio”
“ Ud. nos interesa y
le cumplimos”

72. SEXTO MANDAMIENTO
Todos los integrantes de la organización
evaluarán sin pausa y con sentido crítico
como cada trabajo, proceso, producto o
servicio puede mejorarse en beneficio
del cliente.

73. Comunicaciones

74. Comunicaciones
Receptor
Emisor
Idea Imagen Codificar Emitir Recibir Decodi Imagen Analizar
ficar
Emisor Receptor

75. Comunicaciones
Palabras 7%

76. Comunicaciones
Palabras 7%
Carisma 38%

77. Comunicaciones
Palabras 7%
Carisma 38%
Gestos 55%

78. Comunicaciones
¿Como lo decimos?
La forma de decir algo es tan importante como lo que
queremos comunicar
Yo no dije que él robara el dinero!

79. Comunicaciones
¿Como lo decimos?
Yo no dije que él robara el dinero!
¿Quien lo dijo?

80. Comunicaciones
¿Como lo decimos?
Yo no dije que él robara el dinero!
¿Recuerda que yo haya dicho esto?

81. Comunicaciones
¿Como lo decimos?
Yo no dije que él robara el dinero!
¿Quién lo robó?

82. Comunicaciones
¿Como lo decimos?
Yo no dije que él robara el dinero!
¿Cómo lo consiguió?

83. Comunicaciones
¿Como lo decimos?
Yo no dije que él robara el dinero!
¿Qué fue lo que robó?

84. Comunicaciones
Lo que dije efectivamente representa el
70%
Emisor
Lo que supe decir representa el
80%
Lo que pienso decir representa el
90%
Lo que quiero decir representa el
100%
Lo que oigo efectivamente es el 60%
Lo que escucho es el
50%
Receptor
Lo que entiendo efectivamente es el 40%
Lo que admito es el
30%
Lo que incorporo es el 20%
Lo que repetiré es el
10%

85. SEPTIMO MANDAMIENTO
Mantendremos comunicaciones
constantes y permanentes con
nuestros clientes, pilares
fundamentales del crecimiento de mi
organización.

86. LOS SIETE MANDAMIENTOS
QUE GARANTIZAN EL ÉXITO
EN UN 100%

87. Preguntas

88. Lic. Daniel Garcia Corbacho
daniel_corbacho@hotmail.com