Toyota Motor Corporation (TMC) ha disfrutado de la envidiable posicin de ser conocida como el estndar de oro de la industria automotriz. A partir de 2014, la empresa era el fabricante de automviles ms grande del mundo, tena ms de 300 000 empleados y se encontraba entre las 20 principales empresas del mundo en funcin de los ingresos. Con sede en la ciudad de Tokio, Toyota Motor Corporation es el fabricante de Toyota, Lexus y Scion, y su marca Prius elctrica hbrida se ha convertido en un smbolo de estatus en vecindarios ricos y conscientes del medio ambiente. Toyota debe su xito en gran medida a su sistema de fabricacin, basado en gran medida en los principios de Gestin de calidad total (TQM) que W. Edwards Deming trajo a Japn poco despus de la Segunda Guerra Mundial. El Sistema de produccin de Toyota (TPS), originalmente llamado produccin "justo a tiempo", permite a Toyota entregar materias primas y suministros a la lnea de ensamblaje exactamente en el momento en que se utilizarn. TPS ahora se conoce comnmente como manufactura esbelta y sus principios transformaron negocios, incluido el gigante minorista Amazon, hospitales, bancos y aerolneas. El sistema tiene muchos componentes, incluido Kaizen, o la idea de mejora continua y siempre cuestionando cmo se hacen las cosas; Kanban, o produccin justo a tiempo; y Andon Cord, donde los trabajadores de la lnea de montaje estn facultados para tirar de un cable y detener la lnea de fabricacin cuando ven un problema. Lo que esto significa es que en las plantas de la empresa en todo el mundo, cada trabajador est facultado para cerrar la lnea de produccin si hay un problema, sin importar cun pequeo sea. En ltima instancia, la idea fundamental detrs de TPS es el respeto por los clientes y los empleados, donde los empleados de primera lnea estn facultados para brindar los mejores productos y servicios con el mnimo desperdicio. La creencia de que lo suficientemente bueno nunca es suficiente impregna todos los niveles. Un ejecutivo de Toyota atribuye esa mentalidad a la paranoia sobre lo que est haciendo la competencia. Es una paranoia saludable que es valiosa para una organizacin, incluso cuando ha llegado a la cima, como lo hizo Toyota cuando super a GM para convertirse en el fabricante de automviles ms grande del mundo. Una gran parte del sistema de Toyota es ser una organizacin de aprendizaje. La gerencia busca aportes, escucha y difunde el conocimiento rpidamente en toda la organizacin para realizar mejoras. Cuando su planta en Vietnam encontr una forma menos costosa de mantener unidas las piezas de un automvil mientras se suelda, Toyota instal el nuevo proceso de ensamblaje en sus fbricas de todo el mundo en seis meses. Sin embargo, al final, los sistemas de produccin son tan buenos como la cultura de la empresa, y el xito de un negocio requiere ambos. Los aos 2009 y 2010 estuvieron plagados de crisis de seguridad para Toyota, lo que result en la retirada de ms de 6 millones de vehculos debido a que los.

1. Toyota Motor Corporation (TMC) ha disfrutado de la envidiable posicin de ser conocida como el
estndar de oro de la industria automotriz. A partir de 2014, la empresa era el fabricante de
automviles ms grande del mundo, tena ms de 300 000 empleados y se encontraba entre las 20
principales empresas del mundo en funcin de los ingresos. Con sede en la ciudad de Tokio,
Toyota Motor Corporation es el fabricante de Toyota, Lexus y Scion, y su marca Prius elctrica
hbrida se ha convertido en un smbolo de estatus en vecindarios ricos y conscientes del medio
ambiente.
Toyota debe su xito en gran medida a su sistema de fabricacin, basado en gran medida en los
principios de Gestin de calidad total (TQM) que W. Edwards Deming trajo a Japn poco despus
de la Segunda Guerra Mundial. El Sistema de produccin de Toyota (TPS), originalmente llamado
produccin "justo a tiempo", permite a Toyota entregar materias primas y suministros a la lnea de
ensamblaje exactamente en el momento en que se utilizarn. TPS ahora se conoce comnmente
como manufactura esbelta y sus principios transformaron negocios, incluido el gigante minorista
Amazon, hospitales, bancos y aerolneas. El sistema tiene muchos componentes, incluido Kaizen,
o la idea de mejora continua y siempre cuestionando cmo se hacen las cosas; Kanban, o
produccin justo a tiempo; y Andon Cord, donde los trabajadores de la lnea de montaje estn
facultados para tirar de un cable y detener la lnea de fabricacin cuando ven un problema. Lo que
esto significa es que en las plantas de la empresa en todo el mundo, cada trabajador est facultado
para cerrar la lnea de produccin si hay un problema, sin importar cun pequeo sea. En ltima
instancia, la idea fundamental detrs de TPS es el respeto por los clientes y los empleados, donde
los empleados de primera lnea estn facultados para brindar los mejores productos y servicios con
el mnimo desperdicio.
La creencia de que lo suficientemente bueno nunca es suficiente impregna todos los niveles. Un
ejecutivo de Toyota atribuye esa mentalidad a la paranoia sobre lo que est haciendo la
competencia. Es una paranoia saludable que es valiosa para una organizacin, incluso cuando ha
llegado a la cima, como lo hizo Toyota cuando super a GM para convertirse en el fabricante de
automviles ms grande del mundo.
Una gran parte del sistema de Toyota es ser una organizacin de aprendizaje. La gerencia busca
aportes, escucha y difunde el conocimiento rpidamente en toda la organizacin para realizar
mejoras. Cuando su planta en Vietnam encontr una forma menos costosa de mantener unidas las
piezas de un automvil mientras se suelda, Toyota instal el nuevo proceso de ensamblaje en sus
fbricas de todo el mundo en seis meses.
Sin embargo, al final, los sistemas de produccin son tan buenos como la cultura de la empresa, y
el xito de un negocio requiere ambos. Los aos 2009 y 2010 estuvieron plagados de crisis de
seguridad para Toyota, lo que result en la retirada de ms de 6 millones de vehculos debido a que

2. los pedales del acelerador se atascaron. La investigacin criminal resultante condujo a un eventual
acuerdo de $1,200 millones en 2014 con el Departamento de Justicia. La crisis del retiro (y la
lenta respuesta a ella) fue un gran golpe para la reputacin de la empresa. El ao 2011 vio a Toyota
luchar con las secuelas de un terremoto en Japn que descarril la produccin. La crisis financiera
mundial tambin fue un golpe para las ganancias de la compaa.
Qu pas? Una cuestin clave fue el rpido crecimiento de la empresa. La expansin agot los recursos
de toda la organizacin y redujo el tiempo de respuesta. El director ejecutivo de Toyota, Akio
Toyoda, nieto de su fundador, admiti: "Francamente, me temo que el ritmo al que hemos crecido
puede haber sido demasiado rpido". La empresa haba comenzado a anteponer los objetivos
relacionados con el crecimiento a los objetivos de calidad, recompensando a quienes alcanzaban
sus mtricas relacionadas con el crecimiento. El rpido crecimiento tambin signific que la empresa
tuvo que contratar nuevos empleados rpidamente, dedicando poco tiempo a capacitarlos en el
"estilo Toyota", y tuvo que contratar a una gran cantidad de empleados por contrato. Estos
cambios en la composicin de los empleados significaron que la comunicacin, la coordinacin y la
confianza sufrieron.
Otro problema clave fue la estructura organizativa centralizada y controlada por los japoneses.
En el momento de la crisis, Toyota era una organizacin altamente centralizada que no delegaba
mucha autoridad o poder de decisin en sus operaciones en los Estados Unidos, a pesar de que el
mercado estadounidense proporcionaba dos tercios de sus ganancias. Cada vez que haba un
problema de calidad que requera un retiro, el problema deba comunicarse a la sede mediante un
proceso altamente burocrtico, y luego la sede proporcionaba la solucin. A todos los ejecutivos
estadounidenses se les asign un jefe japons para que los guiara, y ningn ejecutivo de Toyota en
los Estados Unidos estaba autorizado a retirar del mercado. La mayor parte del flujo de
informacin era unidireccional, de vuelta a Japn, donde se toman las decisiones. A menudo, la alta
direccin descart las preocupaciones de calidad planteadas por la baja direccin. En resumen,
Toyota se haba vuelto demasiado burocrtica, demasiado centralizada y demasiado grande para
los desafos que enfrentaba.
Asignacin: Usted es un consultor de administracin que se especializa en ayudar a las empresas a
determinar la mejor manera de disear su estructura organizacional y, como tal, lo contrataron
para evaluar la estructura actual de Toyota y hacer una recomendacin sobre qu diseo estructural
ser el ms apropiado ahora y en el futuro. el futuro a medida que los cambios en el entorno
externo afectan a la empresa. Su anlisis debera arrojar al menos dos alternativas para que el Sr.
Toyoda las considere, pero debe recomendarle una. El diseo recomendado debe ser el que usted
crea que ayudar a la empresa a operar de manera ms eficiente y eficaz sin interrumpir su cultura
actual basada en TQM. 500-600 palabras... lista de referencias
Qu es el enunciado del problema?

3. Anlisis y Evaluacin
recomendacin