Sociocracia 3.0

Índice
Sociocracia 3.0
Conceptos básicos
Patrones
Co-creación y evolución
Desarrollo entre iguales
Facilitadores de colaboración
Construyendo organizaciones
Trayendo la S3
Deﬁniendo acuerdos
Interacciones enfocadas
Prácticas de reuniones
Organización del trabajo
Estructuras de
organización
01
02
03
04
08
09
10
11
12
13
05
06
07

4
Sociocracia 3.0 a.k.a
Sociocracia 3.0 - también conocida como "S3"- ofrece una amplia colección de pautas y prácticas (patrones)
que han demostrado ser útiles para las organizaciones para mejorar su capacidad de actuación, la
alineación, el cumplimiento y el bienestar.
S3 ayuda a descubrir cómo alcanzar mejor tus objetivos y navegar por la complejidad, paso a paso, sin
necesidad de una reorganización radical repentina ni de planiﬁcar una iniciativa de cambio a largo plazo:
★ Simplemente, comienza con el área de mayor necesidad, selecciona uno o más patrones para probar,
muévete a tu propio ritmo y desarrolla habilidades a medida que avanzas.
★ Independientemente de tu posición en la organización, encontrarás patrones que te son relevantes y
útiles.
Driver para aprender la S3
Las personas dentro de las organizaciones están buscando nuevas maneras de navegar en la complejidad,
aumentar el compromiso y adaptarse a los contextos cambiantes.
Se necesitan prácticas y principios que faciliten una colaboración efectiva, optimicen la productividad y ayuden
a transformar desafíos en oportunidades para innovar y aprender.

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Colaboración efectiva a cualquier escala
Flexible
Patrones adaptables,
independientes y que se
refuerzan
mutuamente, para ayudarte
en todos los aspectos de la
colaboración.
Basada en principios
Una manera coherente de
aumentar la integridad
organizacional y
desarrollar una mentalidad
sociocrática y ágil.
Libre acceso
Licenciado bajo una
licencia Creative
Commons Free Culture
License.

6
Historia y evolución
Socio ~ cracia
{grupo social} {poder/reglas}

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Conceptos básicos
Hay que aprender unos conceptos básicos antes de sumergirse en la S3.
★ ¿Qué es un patrón?
★ Los siete principios
★ Drivers, valor y desperdicio
★ Dominios, delegación y responsabilidad (rendición de cuentas)
★ Gobernanza, Semi-Autonomía y Auto-Organización (operaciones)

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¿Qué es un patrón?
Un patrón es una plantilla para navegar con
éxito en un contexto especíﬁco.
★ Los patrones S3 se descubren a través
de la observación de muchas
organizaciones a medida que
resuelven problemas y responden a
oportunidades
★ Los patrones S3 pueden evolucionar y
adaptarse a diferentes contextos
★ Los patrones se agrupan por tema en
diez categorías

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Los 7 principios
Empirismo
Comprobar todos los supuestos
a través de experimentos y
revisión continua
Efectividad
Dedicar tiempo sólo a
lo que te acerca más al
logro de los objetivos
Transparencia
Mejora contínua
Hacer que toda la
información sea
accesible a todos en la
organización, a menos
que exista una razón
para la conﬁdencialidad
Cambiar gradualmente para generar un
aprendizaje empírico constante
Responsabilidad
Equivalencia
Consentimiento
Señalar, solicitar y resolver
objeciones a decisiones y
acciones
Involucrar a las personas en la
toma y desarrollo de las
decisiones que les afectan
Responder cuando sea
necesario, hacer lo que
hayas acordado y ser
partícipe del rumbo de la
organización

12
Drivers, valor y desperdicio
Un driver es el motivo de una persona o de un grupo para
responder a una situación específica.
Los drivers:
★ Pueden ser usados para obtener metas, objetivos, metas,
misión, visión, propósito
★ Pueden cambiar con el tiempo
Drivers: Valor y Desperdicio
El valor es la importancia, el valor o la utilidad de algo en relación con un driver.
Los desperdicios son cualquier cosa innecesaria para -o que se interponga en el camino de- una respuesta
(más) eficaz de un driver.
Al adoptar el concepto de valor y desperdicio, muchas prácticas e ideas de producción Lean y desarrollo de
software Lean pueden ser utilizadas por organizaciones que hacen uso de los patrones S3:
★ Mapear el flujo de valor
★ Varias estrategias para eliminar los desperdicios
★ El método Kanban

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Dominios
Un dominio es un área distinta de
influencia, actividad y toma de
decisiones dentro de una organización.
Todos los dominios están dentro del
dominio general de una organización y
pueden solaparse y/o estar totalmente
contenidos dentro de otros dominios.
Los dominios se delegan a personas
(por ejemplo, a una unidad,
departamento, equipo o individuos), que
asumen la responsabilidad del dominio y
actúan dentro de sus limitaciones
definidas de influencia y autonomía.

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Delegando dominios
Aquellos que delegan un dominio (los delegadores) todavía mantienen la
responsabilidad general de ese dominio, y a menudo deﬁnen:
★ Responsabilidades clave (cualquier trabajo esencial y toma de decisiones que
se delegue)
★ Limitaciones a la autonomía e inﬂuencia de aquellos a quienes se delega el
dominio (los delegados), generalmente relacionadas con la propia organización
(por ejemplo, presupuesto, recursos, nivel de delegación, informes)

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Drivers y Dominios
También es posible entender un dominio en relación
con los drivers de la organización:
★ El driver principal del dominio - el driver
principal al que responden las personas
responsables de ese dominio (los delegados)
★ El conjunto de subdrivers que la organización
puede beneﬁciarse al responder al driver
principal, entre los que se incluyen:
○ Responsabilidades clave (cualquier driver
que siga directamente al driver principal
del dominio)
○ Drivers para limitaciones del dominio
(que normalmente se relacionan con el
contexto más amplio de la organización)

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Dominios y responsabilidad
★ La responsabilidad se aplica a
todos los acuerdos, incluyendo la
propia organización, círculos y
roles
★ La responsabilidad primordial de
todos es la colaboración efectiva
en respuesta a los drivers
organizacionales
★ Las personas y los grupos son
responsables de su trabajo y de su
propio desarrollo
★ Todos en una organización son
responsables de alinear la acción
con los valores organizacionales

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Gobernanza y Operaciones
S3 busca que las personas hagan y decidan por sí mismas
lo más posible, mientras asegura la coherencia en la
colaboración para una organización efectiva y exitosa.
Una mayor autonomía de las personas y equipos requiere
de acuerdos claros (directrices y limitaciones) que permitan una
colaboración ﬂuida.
★ Gobernanza en una organización (o un dominio) es el acto de establecer
objetivos, tomar y evolucionar decisiones que guíen a las personas hacia su
consecución y el establecimiento de límites sobre cómo y cuándo se harán las
cosas
★ Operaciones (haciendo el trabajo): el trabajo que se está realizando para crear y
entregar valor, guiado por la gobernanza

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Gobernanza y Operaciones
S3 busca que las personas hagan y decidan por sí
mismas lo más posible, mientras asegura la coherencia en
la colaboración para una organización efectiva y exitosa.
Una mayor autonomía de las personas y equipos requiere
de acuerdos claros (directrices y limitaciones) que
permitan una colaboración ﬂuida.
★ Gobernanza en una organización (o un dominio) es
el acto de establecer objetivos, tomar y evolucionar
decisiones que guíen a las personas hacia su
consecución y el establecimiento de límites sobre
cómo y cuándo se harán las cosas
★ Operaciones (haciendo el trabajo): el trabajo que se
está realizando para crear y entregar valor, guiado
por la gobernanza

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Formas de distribuir el trabajo y la gobernanza
Hay muchas formas de distribuir el trabajo y la gobernanza:
★ Auto-Gobierno: personas que se gobiernan a sí mismas dentro de las
limitaciones de un dominio
★ Semi-Autonomía: la autonomía de las personas para crear valor dentro de un
dominio está limitada por las decisiones de gobierno y objeciones de otros
(delegado y representantes)
★ Auto-Organización: las personas organizan el trabajo del día a día dentro de las
limitaciones deﬁnidas a través de la gobernanza

23
Patrones co-creación y evolución

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4.1 Responder a los drivers organizacionales
Aclara los Driver de la organización (es decir, lo
que está sucediendo y lo que se necesita en
relación con la organización) y responde según
sea necesario.
Las respuestas a los drivers de la organización
incluyen:
★ Acción directa (operaciones)
★ Organizar cómo se llevará a cabo el trabajo
★ Tomar decisiones de gobernanza
La respuesta a un driver organizacional es
típicamente tratada como un experimento que es
evaluado y evolucionado con el tiempo.

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Caliﬁcar drivers organizacionales
Se considera que un driver es un driver organizacional si responder a él ayudaría a la
organización a generar valor, eliminar desperdicios o evitar daños.
Una forma sencilla de determinar si un driver pertenece o no al dominio de una organización es
comprobando:

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4.2 Navegar a través de la tensión
Presta atención a la tensión que experimentas en relación con la organización, investiga la
causa y transmite al dominio apropiado los drivers de organización que descubras.
Los retos y oportunidades para una organización son revelados por las personas que dan a
conocer las razones por las que experimentan tensión.
En este contexto, una tensión es una experiencia personal: un síntoma de disonancia entre la
percepción de un individuo de una situación y sus expectativas (o preferencias).
Para descubrir los drivers, investiga lo que origina la tensión y describe lo que está sucediendo
y lo que se necesita. A veces una investigación revela conceptos erróneos y la tensión
desaparece.

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Usando el patrón
El ciclo puede pausarse cuando lo necesitemos.
Visualizamos e identiﬁcamos la tensión.
Buscamos entender el por qué de la necesidad.
Nos preguntamos si es un driver organizacional.
Para ello nos tenemos que preguntar si dar
respuesta a la tensión ayudará a la organización,
sino es así, lo abandonamos.
Si está en nuestro dominio, pasamos a describir
el driver organizacional, sino lo pasamos al
dominio correspondiente.

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4.3 Describir drivers organizacionales
Describir los drivers de la organización para comprenderlos, comunicarlos y recordarlos.
Una declaración del driver es un breve resumen pero completo de la información necesaria para entender el
driver que describe qué está pasando y cuál es el efecto, que se necesita y cuál es el impacto.
Contiene la información suﬁciente para comunicar la necesidad de una acción o una decisión. Puede
resumirse en una o dos frases. Dependiendo de la perspectiva se puede describir como un problema a
resolver o como una oportunidad para aprovechar.
Un driver describe una situación, no la juzga. No son ni positivos ni negativos, son neutros. No se escriben de
forma generalizada y no usan un lenguaje evaluativo.
El objetivo del driver es tener una meta común del problema.
Se puede registrar el driver en el Logbook.

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Usando el patrón
Situación actual. Describa la situación:
- Resume brevemente lo esencial de lo que está sucediendo
- Se objetivo, describa las observaciones y evite la evaluación
Efecto. Explique el efecto de esta situación en la organización:
- Aclarar por qué la situación necesita atención, ¿Cómo afecta a la
organización?
- Se explicito en si los efectos son actuales o anticipados
- Explica los desafíos, pérdidas, oportunidades, ganancias
Necesidad. Explica la necesidad de la organización en relación con esta
situación:
- Una necesidad de una organización es todo lo que un grupo (o
individuo) requiere para dar cuenta efectiva de un dominio.
- Se específico sobre de quién es la necesidad (yo necesito, nosotros
necesitamos, ellos necesitan)
- Si hay desacuerdo sobre la necesidad, ayuda alejarse de las
soluciones específicas y enfocarse en lo que le falta a la
organización en esta situación
Impacto. Describa el impacto de atender esa necesidad:
- Explique el resultado deseado, los beneficios potenciales o las
oportunidades
- El impacto puede ser obvio o implícito, especialmente cuando ya se
han descrito los efectos de la situación actual

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Ejemplos de drivers
Nuestro equipo se está atascando en asuntos
administrativos y eso está reduciendo nuestra
capacidad de generación de ingresos.
Necesitamos liberar tiempo para realizar más
trabajo que se pueda facturar.
Estamos expandiendo nuestras operaciones
con equipos cada vez más distribuidos, y vemos
que hay posibilidad de mejora.
Necesitamos adaptar nuestra gestión del
departamento para construir y mantener
coherencia y desempeño mientras crecemos.
Situación actual: La cocina es un
desastre: no hay tazas limpias, el
fregadero está lleno y
Efecto: no es posible tomar
rápidamente un café y volver al
trabajo.
Necesidad: Necesitamos la cocina
esté en un estado utilizable
Impacto: para poder concentrarnos
en nuestro trabajo.

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Revisión de drivers
La respuesta a un driver suele ser un
experimento que evoluciona con el tiempo,
basado en el aprendizaje.
★ ¿La descripción de la situación sigue
siendo correcta?
★ ¿Seguimos asociando las mismas
necesidades a la situación?
★ ¿El driver sigue dentro de nuestro
dominio?
★ ¿El driver sigue siendo relevante?

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Un proceso de grupo (facilitado) para la toma de decisiones: invita a las
objeciones, e integra la sabiduría que revelan a desarrollar propuestas o
acuerdos existentes.
Las propuestas se convierten en acuerdos cuando se consideran
suﬁcientemente buenas por ahora y suﬁcientemente seguras para intentarlo
hasta la próxima revisión.
Las objeciones no resueltas impiden que las propuestas se conviertan en
acuerdos.
Retener objeciones puede perjudicar los objetivos de un grupo u organización.
Contrato implícito de consentimiento
★ En ausencia de objeciones a un acuerdo, tengo la intención de seguir el
acuerdo lo mejor que pueda
★ Acepto compartir mis objeciones a medida que me voy dando cuenta de
ellas
4.4 Consentimiento para la toma de decisiones

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Tener siempre en mente que...

35
Una objeción es una razón por la cual hacer algo se interpone en el camino de una
respuesta (más) efectiva a un driver organizacional (es decir, un requisito
organizacional).
Las objeciones contienen información que revela:
★ Ciertas o probables consecuencia de un daño (no considerado lo
suﬁcientemente seguro como para intentarlo)
★ Oportunidades para mejorar las propuestas, decisiones, acuerdos o acciones
existentes
Es responsabilidad de los individuos plantear objeciones potenciales.
Los responsables de la acción o del acuerdo (propuesto) en cuestión, son
responsables de considerar los argumentos y abordar las objeciones.
4.5 Objeción

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Al buscar posibles objeciones, ten en cuenta:
★ Por qué no se lograría (plenamente) el resultado previsto: efectividad
★ Por qué sería un desperdicio proceder como se ha propuesto (o acordado previamente):
eﬁcacia
★ Las consecuencias negativas que algo tendría en otro lugar (en el mismo dominio, en la
organización en general o más allá): efectos secundarios
La información revelada por las objeciones puede utilizarse para mejorar:
★ Acciones en curso y previstas
★ Cómo las personas ejecutan las decisiones
★ Acuerdos en vigor
★ Propuestas
★ La comprensión compartida de los drivers
Buscar posibles objeciones

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No todos los argumentos planteados son
objeciones.
Distingue entre las objeciones, que siempre
revelan información útil, y otros argumentos que
se basan únicamente en suposiciones o
preferencias.
Para descubrir si un argumento se califica como
objeción, en un contexto de grupo un facilitador
podría preguntar...
Si nadie está en desacuerdo con el argumento,
una objeción típicamente se califica. De lo
contrario, trata de descubrir la objeción real o
revelar cualquier concepto erróneo.
Calificar objeciones

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Algunas preguntas útiles:
★ ¿Cómo se relaciona el argumento con esta propuesta o acuerdo específico?
★ ¿El argumento revela cómo una acción o acuerdo (propuesto o actual):
○ ¿Daña la respuesta a cualquier impulsor de la organización?
○ ¿Se puede mejorar en este momento?
○ ¿Impide o disminuye la contribución de alguien para responder a un driver?
○ ¿Está en conflicto con los valores de la organización?
○ ¿No se considera lo suficientemente seguro como para intentarlo?
Entendiendo las objeciones

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Una preocupación es suponer que hacer algo (incluso en ausencia de objeciones)
podría obstaculizar una respuesta (más) efectiva a un driver de la organización.
En la toma de decisiones por consentimiento, las preocupaciones:
★ Pueden informar formas de seguir desarrollando los acuerdos (incluyendo los
criterios de evaluación y la frecuencia de la evaluación)
★ Se escuchan si hay tiempo o si se considera que son importantes
★ Se registran en el Logbook
Plantea tus preocupaciones si las considera importantes y registralas junto con los
criterios de evaluación.
Si tienes dudas sobre si tienes una objeción o una preocupación, consulta con otras
personas si creen que se caliﬁca como una objeción.
Preocupaciones

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Usando el patrón
Pulgar arriba
Sin objeción
Palma de la mano hacia
abajo (balanceando la
mano)
Tengo una preocupación
Palma de la mano hacia
arriba
Tengo una objeción

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4.6 Resolver objeciones
Este patrón se utiliza como parte de varios patrones de la S3.

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4.7 Evaluar y evolucionar acuerdos
Evoluciona continuamente el conjunto de acuerdos, y elimina los desperdicios. La revisión
regular de los acuerdos es una práctica esencial para una organización que aprende a:
★ Adaptar los acuerdos a un contexto cambiante
★ Integrar el aprendizaje para hacerlos más eﬁcaces
Asegúrate de que todos los acuerdos tengan una fecha de revisión apropiada.
La evaluación de los acuerdos puede ser tan simple como comprobar que un acuerdo sigue
siendo relevante, y no hay objeción a que se mantenga tal cual.
Los acuerdos a menudo se revisan en las reuniones de gobernanza; sin embargo, a veces es más
efectivo programar una sesión dedicada.
Ajusta la frecuencia de revisión según sea necesario y revísala con anticipación si es necesario.
Los individuos también pueden utilizar elementos de este patrón para evaluar las decisiones
que toman.

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Formato breve para evaluar acuerdos
Formato breve para evaluar acuerdos
★ ¿Cómo nos ha ayudado este acuerdo?
★ ¿Hay alguna razón para abandonar
este acuerdo?
★ ¿Cómo se puede mejorar este
acuerdo?
★ Acordar una fecha para la próxima
revisión.

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Formato largo para evaluar acuerdos
Preparación
★ Programa la revisión
★ Asegurate de que toda la
información necesaria esté
disponible
Seguimiento
★ Acuerda la fecha de la próxima
revisión
★ Documenta las decisiones y tareas,
y compártelas con las personas
pertinentes
★ Considera los efectos sobre
cualquier acuerdo relacionado

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4.8 Los afectados deciden
Involucra a todas las personas que se verán
afectadas por una decisión, para mantener la
equivalencia y la responsabilidad, y para aumentar la
cantidad de información disponible sobre el tema.
Para grupos más grandes:
★ Facilita un proceso en varias etapas y crea
grupos más pequeños que seleccionen a los
delegados
★ Usa un proceso virtual, asíncrono, con timebox y
por etapas
Considera también la posibilidad de incluir a los
afectados en la revisión y evolución de las decisiones.

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4.9 Co-crear propuestas
Un proceso de grupo (facilitado) para co-crear propuestas en respuesta a
los drivers de la organización. Se basa en la inteligencia colectiva y
diversidad dentro de grupos. Construye un sentido de propiedad y
aumenta el compromiso y la responsabilidad.
Hay muchas maneras de co-crear propuestas. Típicamente siguen un
patrón similar:
1. Ponerse de acuerdo sobre el driver (o problema / oportunidad /
necesidad)
2. Explorar el tema y comprender las limitaciones
3. Generar ideas
4. Diseñar una propuesta (a menudo hecha por un grupo más pequeño)
Una manera de co-crear propuestas es usar el patrón de Formación de
Propuestas.
Para inspirarse en los pasos 2 y 3, busca técnicas clásicas de facilitación de
grupos o actividades de pensamiento de diseño (Design Thinking).

48
4.10 Formación de propuestas

49
Ejemplo de co-creación y formación de propuesta

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4.11 Selección de roles
Un proceso grupal para seleccionar personas para roles. En lugar de limitarse a asignar a una
persona al rol, o de tomar una decisión basada en la mayoría, utiliza este patrón para:
★ Aprovechar la inteligencia colectiva escuchando y deliberando sobre las razones de las
nominaciones
★ Aumentar el ownership de la decisión
★ Garantizar el apoyo de los afectados al responsable del rol
Para evitar inﬂuenciar a otros, abstente de expresar tu interés u opiniones personales antes de
realizar una selección. Puedes nominarte a ti mismo o pasar. Cuando surjan objeciones,
pregúntale a la persona designada en último lugar. Las objeciones a un nominado pueden
resolverse de muchas maneras, incluyendo enmendar la descripción del dominio del rol o
nominar a alguien más. Se necesita un facilitador y este puede participar en la selección.
Un prerrequisito de este patrón es tener una descripción clara del dominio del rol, usa el patrón
de Clariﬁcación de Dominios.

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Usando el patrón I
Presentar el dominio del rol: envía la descripción del dominio
de la función con antelación.
Apuntar nominaciones: los participantes escriben su
nominación en una hoja de papel. La gente puede nominarse a
sí misma, a otro, o pasar.
Escuchar las razones: cada persona comparte a quién ha
nominado y por qué.
Recoger información: los participantes comparten o solicitan
cualquier información que pueda ayudar al grupo a hacer una
selección apropiada.
Cambiar las nominaciones: veriﬁca si alguien desea cambiar
su nominación a la luz de las razones y la información
compartida hasta ahora, y escucha las razones de cada cambio.

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Usando el patrón II
Proponer a un nominado: el facilitador guía el proceso para identificar a
un candidato adecuado en base a las razones escuchadas, por ejemplo:
- Proponer a un candidato por sí mismo o preguntar a un miembro del
grupo
- Invitar a (algunos) nominados a ponerse de acuerdo sobre quién
debe ser propuesto
- Invitar al diálogo de grupo para ayudar a revelar al candidato más
fuerte
Recoger objeciones: pide a los participantes (incluido el candidato
propuesto) que señalen si tienen o no alguna objeción.
Abordarlas y resolverlas: comenzando con cualquiera del nominado
propuesto. Cuando se hayan resuelto todas las objeciones, verifica con el
nominado (final) si acepta la función.
¡Celebrar!: felicitar a la persona que ahora mantendrá el papel.

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4.12 Driver Mapping
Un formato de taller para identificar una
respuesta eficaz a una situación compleja:
organizar start-ups, poner en marcha los
proyectos, abordar los principales
impedimentos u oportunidades, desarrollar la
estructura organizativa para permitir un mejor
flujo de valor.
Los grupos pequeños o grandes identifican y
priorizan los drivers, progresando rápidamente
del concepto a la acción en grupos
auto-organizados.
Cada grupo se organizará alrededor de un
dominio.

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Usando el patrón I
1. Consentimiento del driver
2. Mapeo de los actores
internos y externos
3. Qué necesitan los actores
y nosotros. Añadimos el
impacto de la necesidad
4. Las personas se apuntan a
responder las necesidades
en las que consideren que
pueden aportar

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Usando el patrón II
5. Clusterización de
dominios por actores y por
drivers
6. Damos un driver
primario a cada dominio
7. Se crea un círculo de
delegados (representante
de cada dominio)
8. Conectamos dominios y
co-creamos

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Patrones desarrollo entre iguales

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5.1 Pedir ayuda
Un protocolo simple para aprender, compartir habilidades,
y construir conexiones, con respeto por los logros de la
gente.
Pregúntale a alguien, ¿estarías dispuesto a ayudarme con...?
La persona preguntada puede responder con un simple "sí" o
"no".
★ Si la solicitud es rechazada, la persona que pregunta
acepta la respuesta sin negociación o indagación
★ Si la solicitud no es clara, solicita más información
★ Si acepta la solicitud de ayuda, apoya a tu compañero de
la mejor manera posible

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5.2 Feedback entre pares
Invite a un compañero para que te dé un feedback constructivo:
★ Tu desempeño en un rol
★ Comentarios generales sobre tu participación y colaboración
★ En cualquier aspecto especíﬁco que te pueda interesar
Consideraciones:
★ Invita a tus compañeros que se tomen un tiempo para
prepararse
★ Te invitamos a realizar apreciaciones y sugerencias de mejora
que se puedan accionar y poner en práctica
★ Pregunta para entender mejor el feedback, y evita discutirlo o
juzgarlo
★ Decide por ti mismo lo que harás con el feedback que recibas

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5.3 Revisión por pares
Las personas se apoyan entre sí para aprender y crecer en los roles y grupos a los que
sirven.
El responsable de la función - o grupo - dirige la revisión por pares estableciendo el
proceso y hablando primero en cada paso.
Asegúrate de invitar a personas con perspectivas complementarias a contribuir a la
revisión, y a un facilitador.
Las sugerencias de mejora pueden estar relacionadas con el plan de desarrollo personal,
la colaboración, las actualizaciones de la descripción del dominio (incluído el driver) y la
estrategia.

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5.4 Plan de desarrollo
Un plan sobre cómo desarrollar formas más efectivas de
responsabilizarse de un dominio, acordado entre el delegador y el
delegado. Se puede crear para una persona en un rol o para un grupo
(por ejemplo, un departamento, un círculo, un equipo o un dominio
abierto).
El desarrollo puede consistir en:
- Afinar la descripción del driver y del dominio
- Introducir modificaciones en la estrategia
- Acuerdos nuevos o actualizados
- Acciones específicas que deben emprenderse, ya sea en el
ámbito del delegador o en el del delegado
Un plan de desarrollo (y las recomendaciones que lo acompañan para
los cambios en la descripción del dominio y la declaración del driver)
requiere el consentimiento tanto del delegador como del delegado.

Facilitadores de la
colaboración
06

65
Patrones facilitadores de colaboración

66
6.1 Participación ingeniosa
Comprométete a hacer tu mejor esfuerzo para actuar e
interactuar de manera que permita una colaboración efectiva.
Participar ingeniosamente puede incluir interrumpir, objetar o
romper acuerdos. La participación ingeniosa es un compromiso
individual:
★ Activamente considera y haz un seguimiento de todos
los acuerdos alcanzados, de la mejor manera posible
★ Desarrolla la conciencia y la comprensión de las
necesidades individuales y colectivas
★ Desarrolla las competencias necesarias
★ Apoya a otros a participar ingeniosamente
★ Señala los impedimentos y las sugerencias de mejora a la
atención de los demás si es necesario

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Beneﬁcios de la participación ingeniosa
La participación ingeniosa:
★ Permite la co-creación y evolución de acuerdos
★ Ayuda a que se formen equipos más fuertes
★ Fomenta la responsabilidad propia, la integridad y la conﬁanza
★ Genera una cultura de apoyo mutuo y estrecha colaboración
★ Es más poderoso cuando es abrazado por muchos

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Autoevaluación de la participación ingeniosa
★ ¿Cómo puedo apoyarme a mí mismo y a otros para participar
de manera más ingeniosa?
★ ¿Dónde están mis interacciones inútiles o ineﬁcaces con otros?
★ ¿Qué acuerdos me cuesta cumplir? ¿Qué puedo hacer para
resolver este problema?
★ ¿Qué habilidades puedo desarrollar que me ayuden a
participar de manera más ingeniosa?
★ ¿Qué signiﬁca la participación ingeniosa en relación a:
○ Mis actividades diarias?
○ Colaboración e interacción con otros?
○ La organización? ...nuestros clientes?
○ Más allá de mi entorno?
○ El medio ambiente en general?

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6.2 Adoptar los 7 principios
Alinear la colaboración con los Siete Principios. La adopción de los principios reduce el
número de acuerdos explícitos requeridos y guían la adaptación de los patrones S3 al
contexto de la organización. Los valores de una organización necesitan abrazar los principios.

70
6.3 Acuerdo en valores
Desarrolla intencionalmente la cultura en tu organización. Los valores son
principios valiosos que guían el comportamiento. Los valores guían el
comportamiento. Deﬁnen el ámbito de acción y las limitaciones éticas.
★ Cada miembro aporta sus propios valores a una organización basada
en experiencias y creencias personales
★ Un equipo u organización puede elegir adoptar colectivamente los
valores que guían la colaboración
Los valores ofrecen orientación para determinar las acciones apropiadas,
incluso en ausencia de acuerdos explícitos.
Adoptar colectivamente los valores ayuda a la eﬁcacia de una organización:
★ Reduce la posibilidad de malentendidos
★ Ayuda a alinear la toma de decisiones y la acción
★ Atrae a nuevos miembros, socios y clientes que están alineados con
la organización
Los valores elegidos son un acuerdo y están sujetos a una revisión periódica.

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6.4 Facilitador de gobernanza
Selecciona a alguien que facilite las reuniones de gobernanza.
Un facilitador de gobernanza:
★ Asegura que las reuniones de gobernanza se mantengan en
el buen camino y sean evaluadas
★ Es (usualmente) seleccionado por un grupo de entre sus
miembros (y por un término especíﬁco)
★ Está familiarizado el Backlog de Gobernanza
★ A menudo invita a otros a facilitar algunos puntos de la
agenda
Como facilitador de gobernanza, considera dominar siguientes
patrones de S3 y utilizarlos aprende a utilizarlos de manera
efectiva: Rondas, Formación de Propuestas, Toma de decisiones
por consentimiento, Selección de roles, Evaluar reuniones,
Resolver Objeciones y Revisión por pares.

72
6.5 Rompiendo acuerdos
A veces es necesario romper los acuerdos, pero puede
tener un costo para la comunidad.
Sé responsable de:
★ Aclarar molestias
★ Hacer un seguimiento tan pronto como sea
posible con los afectados
★ Cambiar el acuerdo en lugar de romperlo
repetidamente

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6.6 Contrato para una colaboración exitosa
Cuando se celebran acuerdos formales o informales con otras personas:
★ Asegurarse de que todas las partes entienden lo que se espera de
ellas y se proponen respetar el acuerdo
★ Verificar que el acuerdo es beneficioso para todas las partes y que las
expectativas son realistas
Ser responsable de romper acuerdos.
Para preservar la cultura organizacional, mantener la auto-responsabilidad
y ayudar a los nuevos miembros de una organización o círculo a tener un
buen comienzo:
★ Definir las expectativas de los nuevos miembros (tanto la idoneidad
cultural como las habilidades requeridas)
★ ¿Considerar un período de prueba?
★ Contar con procedimientos claros en caso de incumplimiento del
contrato

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6.7 Salario transparente
Crea una fórmula salarial justa y hazla transparente. El salario transparente (también conocido como
"salario abierto") es la práctica de hacer que la fórmula del salario -y a menudo también la compensación
individual- sea transparente para todos los miembros de una organización, y a veces para el público.
Una fórmula salarial transparente debe adaptarse al contexto de la organización y ser percibida como lo
suficientemente justa por todas las partes interesadas.
La percepción de justicia varía de persona a persona y de acuerdo con el contexto, por lo que crear una
fórmula salarial requiere desarrollar una comprensión compartida de lo que se considera justo.
Al decidir (o acordar) una fórmula salarial para una organización, ten en cuenta:
★ Lo que sería una garantía fija de subsistencia adecuada
★ Cómo calcular la compensación según la necesidad, la inversión, la productividad o el mérito
★ Cómo distribuir los beneficios de la organización y cubrir las pérdidas de acuerdo con las expectativas y
necesidades de las distintas partes interesadas
Decide cómo manejar la remuneración por el cambio de roles y crea estrategias para la transición hacia
nuevos contratos y acuerdos de compensación.

75
6.8 Función de apoyo
Aplica el patrón de roles a los contratistas externos.
★ Aclara y describe el driver de la función
★ Crea una descripción de dominio
★ Si es valioso, implementa un proceso de selección
★ Limita la duración del contrato
★ Incluye revisiones por pares periódicas
Las funciones de apoyo pueden ser sólo operacionales.
Los contratistas externos dan su consentimiento en
asumir su función.
Ver también: Contrato para una colaboración exitosa

76
6.9 Estatutos
Asegura los principios y patrones S3 en los estatutos
según sea necesario para proteger la integridad legal y
la cultura organizacional.
Considera:
★ Consentimiento y equivalencia en la toma de
decisiones
★ Proceso de selección de los roles de liderazgo
★ Estructura, valores y principios de la organización
★ Inﬂuencia de los propietarios o accionistas
★ Compartir las ganancias y los costes

Construyendo
organizaciones
07

78
Patrones construyendo organizaciones

79
Patrones construyendo organizaciones

80
7.1 Delegar influencia
Distribuye el poder de influencia, para permitir que las
personas decidan y actúen por sí mismas dentro de
unas limitaciones definidas.
Un delegador puede apoyar a los delegados para que
aporten valor mediante:
★ Definir claramente los dominios de autonomía y
responsabilidad
★ Asegurar que haya oportunidades de aprendizaje y
desarrollo
★ Proporcionar apoyo si es necesario
Ajusta las restricciones gradualmente, teniendo en cuenta
las capacidades, la fiabilidad y los resultados.
Descentraliza tanto como sea posible, y conserva tanta
influencia como sea necesario.

81
7.2 El círculo
Un círculo es un equipo autónomo y semi-autónomo de personas
equivalentes que colaboran para responsabilizarse de un dominio.
Un círculo:
★ Puede ser permanente o temporal
★ Puede ser auto-organizado
★ Es responsable de su propio desarrollo y de su conjunto de
acuerdos
★ Semi-autónomo:
○ Actúan dentro de los límites de su dominio
○ Cada círculo puede crear valor de forma autónoma
★ Auto-gobernado:
○ Continuamente deciden juntos qué hacer para
responsabilizarse de su dominio, y establecen límites sobre
cómo y cuándo se harán las cosas
★ Equivalencia de los miembros del círculo
○ Todos son igualmente responsables de la gobernanza del
dominio del círculo

82
7.3 El rol
Delega la responsabilidad de un dominio a individuos. Un rol es un área
de responsabilidad (un dominio) que se delega a un individuo (el
guardián del rol), que tiene autonomía para decidir y actuar dentro de
las limitaciones del dominio del rol.
El guardián de rol lidera la creación de una estrategia para explicar
cómo van a responsabilizarse de su dominio. Elabora su estrategia en
colaboración con el delegador.
Un rol es una forma sencilla para que una organización (o equipo)
delegue tareas recurrentes o un área especíﬁca de trabajo y toma de
decisiones a uno de sus miembros.
★ La gente puede asumir la responsabilidad de más de un rol
★ En lugar de crear formalmente un nuevo grupo, a veces es más
sencillo compartir un solo rol entre varias personas
★ Los guardianes del rol se seleccionan por consentimiento y por
un período limitado
★ Los compañeros se apoyan unos a otros para desarrollarse en
los roles que mantienen

83
Una forma de contabilizar un dominio
Un guardián de roles puede mantener un backlog de gobernanza y un logbook para registrar y
ayudarles a evolucionar su enfoque hacia la entrega de valor.
Nota: En S3, las directrices, procesos o protocolos creados por individuos en funciones se
tratan como acuerdos.

84
7.4 Enlace
Permite el ﬂujo de información e inﬂuencia entre dos equipos.
Un equipo selecciona a uno de sus miembros para que represente sus intereses
en las decisiones de gobierno de otro equipo.

85
7.5 Doble enlace
Permite el ﬂujo bi-direccional de información e inﬂuencia entre dos equipos. Dos
equipos interdependientes seleccionan a uno de sus miembros para que
represente sus intereses en las decisiones de gobierno del otro equipo.
★ Crea equivalencia entre dos equipos
★ Se puede utilizar para extraer información valiosa en estructuras jerárquicas.

86
7.6 Representante
Selecciona a un miembro del equipo para que participe en la toma de decisiones
de gobierno de otro equipo para permitir el flujo de información e influencia.
Los representantes (a.k.a links):
★ Defienden los intereses de un equipo en otro equipo
★ Se seleccionan por un período limitado
★ Participan en la toma de decisiones de gobernanza del círculo con el que se
vinculan, y pueden hacerlo:
○ Planteando puntos para el orden del día
○ Participando en la elaboración de propuestas
○ Planteando objeciones a las propuestas y a los acuerdos existentes

87
7.7 Equipo de ayuda
Formar un equipo de personas equivalentes con el mandato de
cumplir con un conjunto específico de requisitos definidos por un
delegador.
Un equipo de ayuda:
★ Es una forma de que un delegador amplíe su capacidad
★ Puede ser auto-organizado, o guiado por un coordinador
elegido por el delegador
★ Se rige por el delegador
★ Se beneficia de un dominio claramente definido
Miembros del equipo de ayuda:
★ Pueden objetar las decisiones del delegador que les afecten
★ Puede añadir elementos al backlog gobernanza del delegador
★ Podrán ser invitados a seleccionar a un representante para
que participe en la toma de decisiones de gobernanza del
delegador

88
7.8 Dominio abierto
Responsabilizarse intencionalmente de un dominio por
invitación en lugar de por asignación y pedir a los invitados que
contribuyan cuando puedan.
El delegador del dominio abierto aclara:
★ El driver principal, las responsabilidades clave y las
limitaciones del dominio abierto
★ A quién se invita a contribuir al dominio abierto
★ Limitaciones relativas a la participación del delegado en la
gobernanza del dominio abierto
Dependiendo de las limitaciones establecidas por el delegador, los
contribuyentes sólo pueden organizarse y trabajar, o participar
también en la gobernanza.
Un delegador es responsable de llevar a cabo revisiones periódicas
para apoyar la eﬁcacia del trabajo y la toma de decisiones.

89
7.9 Sistemas abiertos
Comunicarse intencionalmente con otras personas fuera de su sistema y aprender
de ellas.
Las personas, equipos y organizaciones enteras pueden reconocer la
interdependencia e invitar intencionalmente a personas ajenas a su sistema a
aportar conocimientos, experiencia e influencia para ayudar en la toma de
decisiones y apoyar el aprendizaje colectivo.
★ Los expertos externos pueden ofrecer una perspectiva externa y aportar
conocimientos, comprensión y habilidades.
★ Los representantes de las partes afectadas pueden informar e influir en la toma
de decisiones de manera que se beneficien los objetivos generales (ver Los
afectados deciden).

93
8.1 Adaptar los patrones al contexto
Adapta y desarrolla patrones S3 a tu contexto
específico. Asegúrate de que todos los afectados:
★ Entienden por qué es necesario (o útil) cambiar el
patrón
★ Están presentes o representados/as cuando se
decide cómo cambiarlo
★ Utilizan los principios de S3 como guía para la
adaptación
Realiza experimentos con las adaptaciones durante el
tiempo suficiente para aprender sobre los beneficios y
las posibles dificultades.
Comparte valiosas adaptaciones con la comunidad S3.

94
8.2 Crea un sistema que impulse el cambio organizacional
Crea un entorno que invite y permita a los
miembros de la organización impulsar el cambio.
Cambia las cosas cuando hay valor en hacerlo:
★ Trae patrones que ayuden a resolver
problemas actuales e importantes
★ ¡No rompas lo que ya está funcionando!
★ Conoce a todos donde están....
★ ...y deja que elijan su propio ritmo
Considere hacer que todo cambio sea voluntario!

95
8.3 Ser el cambio
Guía con el ejemplo.
Compórtate y actúa de la forma en que te gustaría que otros se comportaran y
actuasen.

96
8.4 Invitar al cambio
Aclara la razón del cambio e invita a la gente a participar.
Invitar en lugar de imponer el cambio ayuda a reducir la
resistencia y permite a las personas elegir por sí mismas.
Al hacer la invitación:
★ Se transparente sobre la razón del cambio
★ Clariﬁca las expectativas y las limitaciones
★ Evita la coacción o la manipulación
★ Reconoce cualquier escepticismo y dudas
Incluye a las personas involucradas y afectadas en los
resultados de las evaluaciones regulares.

97
8.5 Espacio abierto para el cambio
Invita a todos a crear y ejecutar experimentos para la
evolución de la organización.
★ Clariﬁca el driver del cambio
★ Programa eventos regulares en espacios abiertos:
○ Invita a todos los miembros a crear y llevar a
cabo experimentos
○ Deﬁne las limitaciones para los experimentos
que permitan el desarrollo de una mentalidad
sociocrática y ágil (por ejemplo, los principios
S3)
○ Revisa y aprende de la experimentación en el
próximo open space

98
8.6 Mejora continua del proceso de trabajo
Revela los drivers y establece un sistema basado en métricas para
el cambio organizacional a través de la mejora continua y el
perfeccionamiento del proceso de trabajo.
★ Introduce el principio de consentimiento y navegar a través de
la tensión para evolucionar el proceso de trabajo en un equipo
★ Considera la selección de un facilitador para guiar los procesos
del grupo, y la elección de valores para guiar el
comportamiento
★ Iniciar un proceso de mejora continua (a través de Kanban,
retrospectivas, etc.)
★ Los miembros del equipo introducen los patrones S3 según sea
necesario
★ Si es valioso, amplia iterativamente el alcance del experimento
a otros equipos
★ Busca intencionadamente los impedimentos

99
Desperdicios y mejora continua
El desperdicio es cualquier cosa innecesaria
para - o que se interponga en el camino de -
una respuesta (más) efectiva de un driver.
El desperdicio existe en diferentes formas y en
diferentes niveles de abstracción (tareas,
procesos, estructura organizativa, modelos
mentales...)
Establecer un proceso para la eliminación
continua de desperdicio permite la evolución
natural de una organización hacia una mayor
efectividad y adaptación a un contexto
cambiante.

101
Patrones deﬁniendo acuerdos

102
9.1 Acuerdo
Un acuerdo es una directriz, proceso o protocolo
acordado diseñado para guiar el ﬂujo de valor.
★ Los acuerdos se crean en respuesta a los
drivers de la organización
★ La responsabilidad general de un acuerdo
recae en las personas que lo hacen
★ Un acuerdo puede incluir la delegación de
responsabilidades especíﬁcas a individuos o
grupos
★ Los acuerdos se revisan periódicamente y
evolucionan según sea necesario
★ Registra los acuerdos a los que desees hacer
referencia más adelante
En S3, las directrices, procesos o protocolos
creados por individuos en funciones también se
tratan como acuerdos.

103
9.2 Desarrollar una estrategia
Una estrategia es un enfoque de alto nivel sobre cómo las personas crearán valor
para dar respuesta con éxito a un dominio. Es más efectivo si un equipo o un rol
dirige el desarrollo de su propia estrategia.
Una estrategia a menudo incluye una descripción del resultado previsto de
implementar esa estrategia. A medida que el delegador comparte la
responsabilidad de los dominios que delega, es valioso que revise la estrategia del
delegado, para comprobar si existen impedimentos potenciales y sugerir formas
de mejorarla.
Una estrategia es un acuerdo compartido entre el/los
delegador(es) y el/los delegado(s) que se revisa(n)
regularmente y se actualiza(n) según sea necesario (pivote o
perseverancia).
Las estrategias son validadas y reﬁnadas a través de la
experimentación y el aprendizaje.

104
9.3 Clarificar dominios
Una comprensión clara del área de responsabilidad y autonomía de las
personas permite una mayor eficiencia, colaboración efectiva y agilidad
en toda la organización.
En la descripción del dominio es donde reside la estrategia. La
descripción de un dominio consta de:
★ Driver principal
★ Responsabilidades clave (entregables, cualquier riesgo crítico)
★ Restricciones a la autonomía e influencia de aquellos a quienes se
delega el dominio
★ Recursos (tiempo, dinero, privilegios, herramientas)
★ Criterios de evaluación (revisión por pares) y frecuencia de
evaluación
★ Términos (si es un rol)
Las descripciones de dominio pueden ser creadas para un rol, posición,
círculo, equipo, dominio abierto, departamento, unidad o toda la
organización. Otra forma de aclarar un dominio es rellenando un Canvas
de Delegación S3.

105
9.4 Clariﬁcar el resultado previsto
Sea explícito sobre los resultados esperados de
los acuerdos, actividades, proyectos y estrategias.
Acuerda y registra una descripción concisa del
resultado deseado.
El resultado previsto puede utilizarse para deﬁnir
los criterios de evaluación y las métricas para
revisar el resultado real.

106
9.5 Describir entregables
Describir claramente cualquier entregable relacionada con un acuerdo,
para apoyar la comprensión compartida de las expectativas.
Un entregable es un producto, servicio, componente, experiencia o
transformación, proporcionado como resultado de un driver. Al describir los
entregables:
★ Incluye la cantidad necesaria de detalles
★ Haz referencia a otros documentos cuando sea útil o necesario
La descripción explícita de los resultados puede ser útil para mejorar:
★ La estrategia organizacional
★ La estrategia de grupos o individuos
★ Planes de acción
★ Descripciones de dominio
★ Historias de usuario
★ Cualquier otro acuerdo (por ejemplo, objetivos de negocio, política de
procesos, comunicación con el cliente)

107
9.6 Criterios de evaluación
Elabora criterios de evaluación bien deﬁnidos para determinar si
la actuación sobre la base de un acuerdo tuvo el efecto deseado.
★ Busca criterios simples e inequívocos y documentarlos (para
evitar discusiones o diálogos innecesarios al revisar sus
acuerdos)
★ Deﬁne métricas accionables para hacer un seguimiento
continuo de los efectos y detectar desviaciones con respecto a
los resultados previstos
★ Considera la posibilidad de añadir criterios que lo hagan
explícito cuando el resultado de un acuerdo se considere sin
éxito
★ Al revisar un acuerdo, considera la evolución de los criterios
de evaluación en función de lo que se ha aprendido

108
9.7 Logbook
Mantén un sistema coherente y accesible que almacene toda la información
necesaria para la colaboración.
Un Logbook es un sistema (digital) para almacenar toda la información
relevante para el funcionamiento de una organización y sus equipos. Es
accesible a todos los miembros de una organización, y la información se
mantiene conﬁdencial sólo cuando hay una buena razón para hacerlo.
Contenido del logbook relacionado a toda la organización:
★ Driver primario, estrategia y valores organizacionales
★ Estructura organizativa (dominios y conexiones entre ellos)
★ Acuerdos
Contenido del logbook relacionado con un equipo o rol:
★ La descripción del dominio y la estrategia
★ Acuerdos (incluyendo descripciones de dominio de los delegados,
estrategias y planes de desarrollo)
★ Backlogs y otras informaciones relacionadas al trabajo y a la gobernanza

109
9.8 Guardián del logbook
Selecciona a un miembro de tu equipo para que sea especíﬁcamente
responsable de mantener al día los registros de toda la información
que el equipo requiera.
El guardián del logbook es responsable de mantener el logbook de
un equipo:
★ Registra los detalles de los acuerdos, descripciones de dominio,
selecciones, fechas de evaluación, actas de reuniones, etc.
★ Organiza la información relevante y mejora el sistema cuando
sea valioso
★ Mantiene actualizados los registros
★ Garantiza la accesibilidad a todos los miembros del grupo (y de
la organización en general, según lo acordado)
★ Se ocupa de todos los aspectos técnicos del mantenimiento del
logbook

111
Patrones interacciones enfocadas

112
10. 1 Reuniones de gobernanza I
Los equipos se reúnen en intervalos regulares para decidir qué hacer
para lograr los objetivos, y para establecer las restricciones sobre cómo y
cuándo se harán las cosas.
Una reunión de gobernanza usualmente es:
★ Facilitada
★ Preparada de antemano
★ Con una duración limitada de 90-120 minutos
★ Programada cada 2-4 semanas
Los temas típicos de la agenda incluyen:
★ Cualquier informe corto
★ Evaluación de los acuerdos existentes para la revisión debida
★ Selección de personas para los roles
★ Nuevos drivers que requieren que se tomen decisiones, incluyendo:
○ Formación de propuestas
○ Elaboración de acuerdos
○ Diseñar dominios y decidir cómo dar cuenta de ellos (por
ejemplo, nuevos roles, círculos, equipos o dominios abiertos)

113
Usando el patrón
Una reunión de gobernanza típica incluye:
★ Ronda de apertura: hacer un check-in y sintonizarse con el
driver (u objetivos) de la reunión
★ Asuntos administrativos:
○ Veriﬁcar el consentimiento del acta la última reunión
○ Acordar una fecha para la próxima reunión
○ Comprobar si hay puntos del orden del día de última
hora y si se ha
○ Consentimiento sobre la agenda del día
★ Para cada punto de la agenda:
○ Informes cortos
○ Acuerdos que requieren revisión
★ Evaluación de la reunión: reﬂexionar sobre las
interacciones, celebra los éxitos y comparte las sugerencias
de mejora
★ Cierre: chequear entre ustedes antes de salir de la reunión

114
10.2 Retrospectivas
Dedicar tiempo para reﬂexionar sobre experiencias pasadas,
aprender y decidir cómo mejorar el proceso de trabajo.
★ Output: cambios en el proceso de trabajo, nuevas tareas,
acuerdos sobre la marcha y drivers que requieren un
acuerdo.
★ Reunión facilitada (~1hr depende de los intervalos)
★ Intervalos regulares (1-4 semanas)
★ Adaptarse a la situación y al contexto
5 fases de una reunión de retrospectiva:
1. Prepara el escenario
2. Recopilación de datos
3. Generar ideas
4. Decidir qué hacer
5. Cerrar la retrospectiva

115
10.3 Daily standup
Reunión diaria para organizar el trabajo, facilitar el aprendizaje y mejorar la productividad y
efectividad.
★ En tiempo real (máximo 15 minutos)
★ Se celebra diariamente a la misma hora
★ El equipo se reúne en torno a un tablero de gestión del proyecto u otra herramienta visible
para:
○ Organizar el trabajo diario
○ Abordar los impedimentos/obstáculos
○ Adaptar los acuerdos existentes o crear nuevos acuerdos sobre el terreno

116
10.4 Planificación y revisión de reuniones
Las personas se reúnen a intervalos regulares (1-4 semanas) en reuniones programadas con un
timebox concreto para planificar y revisar el trabajo.
★ Reunión de planificación: selecciona y estima los elementos de trabajo para la siguiente
iteración
★ Reunión de revisión: revisa los elementos de trabajo completados. Decide si hay
retrabajos y cambios para la siguiente iteración

117
10.5 Reunión de coordinación
Reunión regular (por lo general semanal) para informar y
coordinar el trabajo entre dominios.
★ Facilita la reunión (timebox para el diálogo y usar rondas
cuando sea valioso)
★ Cuando sea útil, recopila una agenda antes de la reunión y
compartela con los asistentes con antelación
○ Incluir detalles de cualquier pre-requisito que pueda
ayudar a los asistentes a prepararse
○ Es posible que surjan otros puntos del orden del día
cuando se escuchen los informes de situación
Temas de la agenda:
★ Sincronización y alineación entre dominios
★ El orden de prioridad y la distribución del trabajo
★ Respuesta a los impedimentos

119
Patrones prácticas de reuniones

120
11.1 Rondas
En una reunión de grupo, realizar una ronda en forma de
círculo dando a cada uno la oportunidad de hablar por turnos.
Las rondas son una técnica de facilitación de grupos para
mantener la equivalencia y apoyar el diálogo efectivo.
Se claro sobre el propósito y el resultado previsto de cada
ronda.
1. Escoja a una persona aleatoria para comenzar
2. Dar la vuelta al círculo dando a todos la oportunidad de
hablar (en el sentido de las agujas del reloj o en sentido
contrario)
Comenzar cada ronda con una persona diferente para
mantener la equivalencia

121
11.2 Facilitar las reuniones
Escoja a alguien para facilitar una reunión para que ayude al grupo
a mantener el enfoque y mantener la reunión encaminada.
Considera la posibilidad de seleccionar un facilitador para un
término especíﬁco. Incluso un facilitador inexperto puede ayudar a
enfocar una reunión y hacer una diferencia positiva.
Antes de cada reunión, preparar una agenda de temas y
seleccionar a un facilitador para:
★ Mantener el espacio, mantener el tiempo y navegar por el
orden del día durante la reunión
★ Facilitar una actividad adecuada para cada tema
★ Facilitar una evaluación al ﬁnal de la reunión

122
11.3 Preparar las reuniones I
Prepara con anticipación las reuniones para que sean más eﬁcaces.
Algunas consideraciones para preparar con éxito una reunión:
★ Aclara y comunica el driver y los resultados previstos de la reunión
★ Decide a quién invitar y crea una agenda
★ Programa la reunión con suﬁciente antelación, para que la gente
tenga tiempo de prepararse
★ Elige una duración adecuada para la reunión
★ Deja claro quién facilitará la reunión, quién redactará las actas y
quién se encargará de su seguimiento
Preparación de una agenda
Involucra a las personas en la preparación y priorización de una agenda y
enviarla por adelantado. Para cada punto de la agenda acuerda:
★ El driver
★ El resultado previsto
★ El proceso
★ El tiempo que quieres dedicarle
★ Lo que la gente necesita hacer para prepararse

123
Apoya la preparación de los participantes:
★ Considera lo que se puede hacer por adelantado para
preparar la reunión
★ Notiﬁca a la gente sobre cualquier expectativa y
prerrequisitos
★ Pon a disposición todos los recursos que la gente pueda
necesitar para su preparación
Como participante:
★ Considera el patrón Participación Ingeniosa
★ Revisa la agenda y considera cómo puede contribuir a cada
punto
★ Plantea objeciones al orden del día y, si es posible,
resuélvelas antes de la reunión
★ Revisa las sugerencias de mejora de la evaluación de la
última reunión y considera cómo podría actuar al respecto
Preparar las reuniones II

124
11.4 Check-in
Ayuda a las personas a tomar conciencia de sí mismas y de los
demás, y a concentrarse, estar presentes y comprometerse.
Para el check-in, di brevemente algo sobre lo que te sucede,
pensamientos, sentimientos, distracciones o necesidades.
El check-in puede tomar la forma de una ronda de apertura o de
cierre en una reunión de grupo.
En un check-in de grupo, las personas que no deseen hacerlo
pueden pasar al siguiente.
Al hacer el check-in en un nuevo entorno, las personas también
pueden decir su nombre y de dónde vienen, como una forma de
presentarse. (Consejo: evita hablar de función, rango, etc. a menos
que haya una razón para hacerlo).

125
11.5 Evaluar reuniones
Toma un tiempo para aprender al final de cada reunión o taller.
Reflexiona sobre las interacciones, celebra los éxitos y comparte
sugerencias para mejorar antes de cerrar la reunión.
★ Reserva 5 minutos para 1 hora, y 15 minutos para un día completo
★ Registra el aprendizaje y revísalo antes de la próxima reunión
Formatos cortos que puedes utilizar:
★ Más de/menos de/empezar/parar/mantener
★ Mejoras positivas/críticas/sugeridas
Formatos largos que puedes utilizar:
Pide a todos en una ronda que reflexionen sobre alguno de los temas:
★ Efectividad y formato
★ Facilitación y participación
★ Tono emocional
★ Apreciaciones y logros (me gustó....)
★ Líneas de crecimiento y sugerencias de mejora (deseo...)
★ Ideas salvajes y sugerencias radicales (qué tal si...)

126
11.6 Anfitrión de una reunión
Persona que es responsable de la preparación y el seguimiento de las
reuniones, talleres u otros eventos. Puede asumir el papel de anfitrión de una
reunión para un evento específico o para varios eventos durante un período
de tiempo.
Responsabilidades del anfitrión de la reunión
Preparación:
★ Identifica los objetivos y las entregas a alcanzar
★ Prepara y distribuye la agenda
★ Identifica e invita a los participantes
★ Estima el tiempo necesario y programa la reunión/taller
★ Reserva el lugar (y el transporte si es necesario)
★ Prepara el espacio y proporciona los materiales y la información
necesaria
★ Asegura la selección de un facilitador y una persona que tome notas
para registrar las actas, si es necesario
Después de la reunión: limpia el lugar, devuelve las llaves, ata todos los cabos
sueltos y asegura que se distribuyan las actas.

127
11.7 Backlog de gobernanza
Un backlog de gobernanza es una lista visible y
priorizada de elementos (drivers) que están
relacionados con la gestión de un dominio y que
requieren atención.
Un backlog de gobernanza contiene:
★ Asuntos que requieren una decisión
★ Propuestas para crear y considerar
★ Selección de personas para los roles
★ Acuerdos de revisión
Nota: Los informes y acuerdos pendientes de
revisión se añaden directamente al orden del día
(más que al backlog).

129
Patrones organización del trabajo

130
Un backlog es una lista visible de elementos (a menudo priorizada) de trabajo no completado
(entregables) o drivers que deben ser abordados. Considera que el backlog sea visible a toda la
organización. El backlog puede ser físico (p.e en la pared) o digital (p.e Trello, Jira etc..)
Los tipos de listas incluyen:
• Backlog de gobernanza
• Backlog de operaciones
• Backlog de sprint
• Backlog de producto
• Backlog de impedimentos
Cada elemento del backlog (priorizado) suele contener:
★ Una breve descripción o una declaración del driver
★ Un número de referencia único (o enlace) para cada work item
★ El orden de los work items
★ Dependencias con otros work items o proyectos
★ Fecha de vencimiento (si es necesario)
★ Una medida de valor (optativo)
★ Una medida de inversión (optativo)(a menudo una estimación del tiempo o de la complejidad)
12.1 Backlog

131
Ordena todos work items que no estén terminados
colocando primero los más importantes.
★ Los work items se extraen de la parte superior cada
vez que hay nueva capacidad
★ No hay dos ítems que puedan tener la misma
importancia, por lo que es necesario ponerse de
acuerdo sobre las prioridades y tomar decisiones
difíciles
Beneﬁcios
★ Ayuda a mantener el enfoque en lo más prioritario
★ La comprensión compartida de las prioridades
permite una colaboración más eﬁcaz
12.2 Priorizar el backlog

132
12.3 Visualizar el trabajo
Mantén un sistema que permita a todas las partes
interesadas (stakeholders) revisar el estado de
todos los work items actualmente pendientes, en
curso o completos.
★ Valioso para la auto-organización y lo
sistemas pull
★ El sistema debe ser accesible para todos los
afectados
★ Analógico: post-its en la pared, o ﬁchas,
imanes y pizarra blanca
★ Digital: (Trello, Asana, Jira, Google Sheets,
etc.)

133
★ Tipos de work items (por ejemplo, solicitud
de cliente, tareas de proyecto, tareas de
informe, re-trabajo)
★ Fecha de inicio (y fecha de vencimiento si es
necesario)
★ Prioridades
★ Etapas de trabajo (por ejemplo, "por hacer",
"en curso", "revisión" y "realizado")
★ Impedimentos/bloqueos
★ Quién está trabajando en qué work item
★ Acuerdos y expectativas que guían el ﬂujo de
trabajo (por ejemplo, DoD, política, normas
de calidad)
★ Usar colores, símbolos, reﬂejos, etc.
Cosas a seguir

134
12.4 Sistema pull para trabajar
Las personas introducen nuevos work items cuando tienen capacidad (tiran del trabajo).
Prioriza los work items pendientes para asegurarte de que los elementos importantes se
trabajan primero.
Un sistema pull evita la sobrecarga del sistema, especialmente cuando el trabajo en curso
(WIP) por persona es limitado.

135
12.5 Limitar el trabajo en progreso
Limita el número de work items en cualquier etapa del sistema de trabajo. El trabajo en curso
incluye:
★ El número work items en backlog
★ Proyectos o tareas concurrentes para equipos
★ Productos en un portfolio
Cuando una acción excede el límite acordado en curso (WIP), es necesario que el equipo hable
de la situación antes de continuar.

136
12.6 Actividades con timebox
Establece una timebox para mantener el enfoque, trae conciencia del tiempo
que tienes y de cómo lo usas.
Un timebox es un período fijo de tiempo dedicado a una actividad específica
(que no necesariamente se termina al final del timebox):
★ Para obtener valor en cada iteración, ten claro lo que quieres lograr
★ Acuerda la duración de la iteración y visualiza el tiempo
★ Negocia y acuerda extender un timebox antes de que finalice
★ Divide las actividades más largas en timebox manejables
★ Considera una revisión frecuente de los progresos realizados
★ Considera la posibilidad de elegir a alguien (el “guardián del tiempo")
para ayudar a otros a que sean conscientes del tiempo
Puedes usar un timebox en: reuniones, convocatorias, diálogo, tareas,
experimentos, un intento de resolver un problema, comprobación de mensajes
de correo electrónico, descansos, un tramo de trabajo más largo (un sprint).

137
Cuando la toma de decisiones se lleva a cabo cerca de donde se crea valor, y el flujo de información apoya el
flujo continuo y constante de valor, se reduce el desperdicio.
La alineación se logra a través de la mejora continua de los acuerdos en una organización:
★ Asegura que todas las decisiones que afectan al flujo de valor apoyan realmente el flujo de valor
★ Permite que las personas con habilidades y conocimientos relevantes influyan en las decisiones
★ Pon a disposición de las personas cualquier información útil
★ Realiza iteraciones cortas para aumentar el aprendizaje
12.7 Alinear el flujo

138
12.8 Coordinador
Una persona que cumple la función de
coordinador es responsable de coordinar las
operaciones de un dominio y es seleccionada por
un período limitado.
El coordinador puede ser seleccionado por el
propio equipo o por el delegado.
Varios coordinadores pueden colaborar para
sincronizar el trabajo a través de múltiples
dominios.
En lugar de seleccionar un coordinador, un equipo
puede elegir ser auto-organizado.

139
Hacemos uso de varios patrones para asegurar la entrega de valor haciendo uso de
las iteraciones y la mejora continua.
Sistema focalizado en la entrega de valor

Estructuras de
organización
13

141
Patrones estructuras de organización

142
Estructuras de organización
La estructura organizativa es la disposición real de los dominios y sus conexiones. Refleja dónde se encuentra
el poder de influencia y los canales a través de los cuales fluye la información y la influencia.
Evoluciona continuamente la estructura de tu organización para:
★ Apoyar el flujo continuo de valor
★ Permitir una colaboración eficaz en torno a las dependencias
★ Asegurar que la información esté disponible para aquellos que la necesitan
★ Distribuir el poder para influir según sea necesario
Los elementos básicos de la estructura organizativa son dominios interdependientes y conectados. Los
dominios pueden estar vinculados en una jerarquía o heterarquía (también conocido como sistema
adaptativo complejo o red), donde coexisten diferentes estructuras funcionales.
Patrones estructurales
Sociocracia 3.0 describe una variedad de patrones para hacer crecer la estructura organizacional.
★ Los patrones se aplican a diferentes capas de abstracción
★ Los diferentes patrones estructurales sirven a los diferentes drivers
★ Los patrones estructurales pueden adaptarse y combinarse según sea necesario

144
13.1 Circulo de servicio
Servicios externos requeridos por dos o más dominios.
Un círculo de servicio puede estar conformado por miembros de los dominios a los que sirve,
y/o por otras personas también.

145
13.2 Circulo delegado
Un patrón para decidir cómo dirigirse a los drivers que
afectan a múltiples dominios.
Las decisiones de gobernanza tomadas en un círculo de
delegados se llevan a la práctica en los diversos ámbitos a los
que sirve.
Cada círculo selecciona a uno o más miembros como
representante de un círculo de delegados.
Los círculos de delegados proporcionan una forma de dirigir
a las organizaciones en línea con el ﬂujo de valor, y aportan
una diversidad y perspectiva a las decisiones de gobernanza.
Un círculo de delegados puede traer a otras personas (por
ejemplo, expertos externos) para que le ayuden a tomar
decisiones especíﬁcas, o incluso como miembro del círculo.

146
13.3 Organización Peach
Entregar valor en entornos complejos y competitivos a
través de la descentralización (de recursos e influencia) y la
interacción directa entre quienes crean valor y los clientes a
los que sirven.
Equipos en la periferia:
★ Aportan valor en intercambio directo con el mundo
exterior (clientes, socios, comunidades, municipios,
etc.)
★ Administran los recursos monetarios y dirigen la
organización
El centro proporciona servicios internos para apoyar a la
organización.
Los dominios se enlazan según sea necesario para que fluya
la información y la influencia, y para apoyar la colaboración
en torno a las dependencias.

147
13.4 Jerarquía doble enlace
Este patrón sirve para “hackear” una jerarquía tradicional.
Delega toda la toma de decisiones a los círculos de
autogobierno, vinculados entre sí en todos los niveles de la
jerarquía, para pasar de una jerarquía tradicional a una
estructura más adecuada para aprovechar la inteligencia
colectiva, garantizar la equivalencia y fomentar el
compromiso.
1. Cambia la toma de decisiones de gobierno de
individuos a equipos formando círculos de
autogobierno en todos los niveles de la organización
2. Los miembros de cada círculo seleccionan a uno de su
equipo para que represente sus intereses y participe
en la toma de decisiones de gobierno del siguiente
círculo superior, y viceversa.
Una jerarquía de doble enlace:
★ Aporta equivalencia a la gobernanza
★ Actualiza el potencial para una jerarquía funcional (si
permite el ﬂujo de valor)

148
13.5 Organización de servicio
Colaboración entre varias organizaciones,
existe alineación hacia un driver (u objetivo)
compartido.
★ Mejora el potencial de equivalencia entre
varias entidades
★ Aumenta la alineación entre
departamentos / organizaciones
★ Apoya la colaboración entre múltiples
departamentos / organizaciones con
diferentes motivos principales, o que están
en conﬂicto
★ Apropiado para proyectos puntuales, o
colaboración contínua
★ Steward: cuidador de asuntos comunes
Nota: una organización de servicio a veces se
denomina organización troncal (backbone).

149
13.6 Organización fractal
Un patrón para múltiples
organizaciones (o dominios) con un
driver común para compartir el
aprendizaje y, si es valioso, coordinar y
alinear la acción.
Una forma de organizar, alinear y dirigir
desde la base, preservando al mismo
tiempo la autonomía y la capacidad de
acción de las distintas entidades
implicadas.
Una estructura que facilita la innovación
y el intercambio de aprendizaje en toda
una gran comunidad, según sea
necesario.

151
Referencias
Última versión de la guía S3: http://sociocracy30.org/guide/S3
Sitio web: http://sociocracy30.org

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