Este documento presenta los elementos clave de la planeación estratégica y el presupuesto maestro de una empresa. Describe los pasos de la planeación estratégica como definir la misión, valores, identificar el negocio e industria, y factores de competencia. También explica la importancia del presupuesto para alcanzar los objetivos de la empresa, el proceso de elaboración del presupuesto, y sus ventajas como facilitar el control y la toma de decisiones.

1. PLANEACIÓN Y EL
PRESUPUESTO MAESTRO.
Equipo 1:
 María del Socorro González Lara.
 Yuvisela Mendoza Lozano.
 Hugo Alejandro Patena Rodríguez.
 Alberto Martínez Cruz.
 Néstor Aarón Hernández Solís.
 Andrés Jiménez de la Garza.

2. Planeación Estratégica
Donde Esta
Como lograr ese
cambio.
Hacia donde se
quiere ir
3. Identificación del
Negocio.
4. Análisis de la
industria
5. Identificación de
los factores
básicos de
competencia
6.Identificacion
Fuerzas y
debilidades
7. Definición de la
dirección
estratégica.
8. Definición de
planes de acción
1. Definición de
Misión
2. Definición de
Valores

3. 1. Que es la misión.
Es el objetivo fundamental de la
empresa, es un proceso a través
del cual se pretende establecer el
objetivo fundamental que guiara a
la empresa.

4. 2. Definición de valores.
Son un conjunto de enunciados
que reflejan los principios
fundamentales bajo los cuales
la empresa debe operar. Lo que
se pretende es establecer y
difundir los fundamentos que
regulan la forma de hacer
negocios de la empresa de tal
forma que todas las acciones y
decisiones sean congruentes
con los valores de la empresa.

5. 3. Identificación del negocio.
Por negocio se entiende el conjunto de actividades y
productos que satisface una necesidad particular en un
mercado externo. Los negocios se identifican mediante el
análisis de similitud de clientes, efecto de precios de una
sobre otra línea de productos, la capacidad de sustitución
de los productos e identificación de los competidores.

6. Los criterios específicos para identificar los distintos
negocios dentro una organización son:
Clientes: si se cuenta con conjunto de clientes similares en toda la
empresa se visualiza un negocio.
Variedad de productos: Si toda la línea de productos tiende a
satisfacer una misma necesidad, la empresa tiene solo un negocio.
Calidad y Estilo: Si una línea de productos de la empresa es
afectada al modificar la calidad o estilo de otra línea es un negocio.
Precios: Si los movimientos de precios de una línea de productos
afecta es resto de los productos es un negocio.
Competidores: Si existe un conjunto de definido de competidores se
identifica el negoció.

7. 4. Análisis de la industria.
Por industria se entiende el negocio propio, mas sus
competidores potenciales, en este proceso se analiza la
madurez de la industria, su actividad y su numero de
participantes todo ello para determinar amenazas u
oportunidades.

8. Factores importantes de la Industria.
Numero de
competidores
Análisis de madurez
Análisis de actividad

9. Numero de competidores.
Este análisis realiza mediante el estudio de los siguientes
factores: numero de competidores, barreras de entrada
para nuevos competidores, regulaciones gubernamentales,
diferenciación de productos y economías a escala.

10. Análisis de Madurez
Tiene como fin saber si la industria se encuentra en una
etapa naciente, de crecimiento, de madurez, o
envejecimiento, de tal manera que se pueda ubicar al
negocio y sus posibilidades de crecimiento potencial.

11. EMBRIONICA
• Establecer mercado, tomar riesgos desarrollar
tecnología, respuesta rápida, tomar posición en el
mercado.
CRECIMIENTO
• Convertirse en líder, establecer distribución, establecer
tecnología, invertir en el futuro, mantener la tasa de
rendimiento.
MADUREZ
• Invertir para reducir costos, lograr eficiencia operativa,
mantener participación de mercado, rentabilidad de
moderada a alta y generar efectivo.
ENVEJECIMIENTO
• Invertir cuidadosamente, maximizar generación de
efectivo, realizar operaciones y mantener posición o
retiro programado.
Etapas de un producto

12. Análisis de atractividad
Mediante este proceso se pretende medir el grado de
interés del negocio en pertenecer dentro de la industria y el
grado de interés que los nuevos inversionistas o
competidores pudieran tener para formar parte de la
industria

13. 5. Identificación de factores básicos de
competencia.
Son los factores que
afectan en forma directa la
preferencia del cliente y
por lo tanto la participación
de mercado.

14. 6. Identificación de fuerzas y debilidades.
Esto se lleva a cabo tomando como base los resultados de
la competencia y recopilando la experiencia del personal
clave de la organización, lo cual permite orientar las
estrategias del negocio hacia la minimización del efecto de
las debilidades.

15. Formato de un Análisis FODA

16. 7. Definición de la dirección estratégica.
Esta dirección
estratégica debe
marcar el rumbo
del negocio por lo
menos los
próximos tres o
cinco años.

17. 8. Definición de planes de acción.
Estos planes de acción
son fruto de un análisis
profundo a través de las
diferentes técnicas y
herramientas que
permiten dar los pasos
necesarios para lograr
los cambios que permitan
alcanzar la misión.

18. EL PRESUPUESTO.

19. Estándares y presupuestos
Para desarrollar un presupuesto es necesario
mantener los costos estándar actualizados para
facilitar la elaboración de requisiciones de
materiales, mano de obra y gastos indirectos.
El uso de los estándares es vital para el plan
presupuestal ya que son un subconjunto del
llamado presupuesto.

20. El proceso del presupuesto
Su elaboración se fundamenta
mediante un enfoque contable
administrativo.
Desde el punto de vista de la
contabilidad financiera, el
producto final del proceso son
los estados financieros.
Mientras que en la contabilidad
administrativa los estados
financieros presupuestados
son estimaciones de lo que
ocurrirá en el futuro.

21. Elección de los periodos
El periodo conveniente para un presupuesto es un año., al termino
de un periodo se revisan los presupuestos y se analiza el
comportamiento real con respecto a lo planeado, con el fin de
realizer los ajustes necesarios .
Cada empresa escoge el periodo que mejor convenga a sus
necesidades.
La función fundamental de los presupuestos es su utilización como
instrumentos de control administrativo.
Cuando ocurran cambios significativos en elementos básicos como
la inflación, tipo de cambio, crecimiento del PIB, etc., deberan ser
considerados en el análisis del control, de igual manera se deberá
tomar en cuenta las variantes en el mercado, la competencia, la
capacidad instalada, etc., ante un cambio de lo antes mencionado
se debe evaluar y adoptar una medida en consecuencia.

22. Organización para la preparación de los
presupuestos
Un comité de presupuestos constituido por
miembros de la alta gerencia puede vigilar la
elaboración del presupuesto.
Este deberá fijar las pautas generales a seguir
y coordinar los presupuestos que por separado
preparen las unidades de la organización,
resolviendo diferencias entre ellas, para
después presentarlo ante el consejo y el
director general.
El punto crucial esta en las decisiones que
deben ser elaboradas en línea y la planeación
final por el director. Por lo tanto el staff solo
aconsejara ciertas medidas.

23. Funciones del director de presupuestos
Informar sobre la mecánica de la
preparación del presupuesto.
Proporcionar los supuestos macro
y microeconómicos sobre los
cuales se desarrollara.
Proporcionar datos de ejercicios
pasados útiles para la elaboración.
Realizar cálculos para traducir las
decisiones que se tomen. Reunir
las cifras del presupuesto y vigilar
que cada una de las partes
entregue a tiempo sus propuestas.
Una vez hecho esto se procede a
la elaboración del presupuesto.

24. Ejecución de los presupuestos
La tarea de elaborar el
presupuesto es de todos,
desde los obreros hasta la alta
gerencia. Por esa razón se
hace necesario formular
manuales específicos de las
actividades que deberían
desarrollarse, como para
cualquier otra labor
administrativa.

25. Control del presupuesto
Esta labor debe ser desarrollada por el comité de
presupuestos para localizar y resolver situaciones
perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar
mayores problemas.
Este control se realiza partiendo del sistema presupuestado
registrando lo realizado, comparando lo presupuestado con
lo real, estudiando y analizando las variaciones, para
proceder a realizar el ajuste necesario.

26. Manual del presupuesto
Es necesario elaborar por escrito las políticas, métodos y
procedimientos que regirán el presupuesto, lo que se logra
mediante la elaboración de un manual de presupuesto adecuado.
El manual debe contener los siguientes requisitos.
1.- Objetivos, finalidades y funcionalidad de todo el plan
presupuestal, así como la responsabilidad que tendrá
cada uno de los ejecutivos o miembros del personal que
tengan asignada un área.
2.-El periodo que incluirá el presupuesto, como la
periodicidad con que se generaron los informes de
actuación.
3.- Toda la organización se pondrá en funcionamiento
para su perfecto desarrollo y administración.
4.-Las instrucciones para el desarrollo de todos los
anexos y formas que configuraran el presupuesto

28. Que es un Presupuesto:
Es un plan integrador y coordinador que se expresa en
fines financiero con respecto a las operaciones y
recursos que forman parte de una empresa, para un
periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos
fijados por la alta gerencia.

29. Los Principales elementos son:
Plan
Integrador
Coordinador
Términos
Financieros
Operaciones
Recursos
Periodo

30. Plan:
Expresa lo que la
administración tratara
de realizar.

31. Integrador
Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de
la empresa, pero también esta dirigido a cada una de las
áreas, de forma que contribuya al logro del objetivo global

32. Coordinador
Los planes para varios de
los departamentos de la
empresa debe de ser
preparados conjuntamente.
Si estos planes no son
coordinados, el
presupuesto maestro no
puede ser igual a la suma
de las partes.

33. En términos Financieros.
Indica la importancia de que el presupuesto sea
representado en la unidad monetaria para que sirva como
medio de comunicación, ya que de otra forma surgirían
problemas en el análisis del plan maestro.
Por Ejemplo:
Al hacer el presupuesto de requisición de
materia prima, primero es necesario
expresarlo en toneladas o kilogramos, y
después en pesos; el presupuesto de mano
de obra, primero en horas y después en
horas.

34. Operaciones:
Unos de los objetivos
fundamentales del presupuesto
es la determinación de los
ingresos que se pretende
obtener, así como los gastos que
se van a producir. Esta
información debe elaborarse en
la forma mas detallada posible.

35. Periodo:
Un presupuesto siempre tiene que estar en
función de un periodo.

36. VENTAJAS DE LOS
PRESUPUESTOS

37. 1. Motiva a la gerencia que defina adecuadamente
los objetivos básicos de la empresa.
2. Proporciona que se defina una estructura
adecuada, determinando la responsabilidad y
autoridad de cada una de las partes que forman una
organización.
3. Cuando existe la motivación adecuada
incrementa la participación de los diferentes niveles
de la organización.
4. Obliga a tener un archivo de datos históricos
controlables.
5. Facilita a la administración la utilización optima de
diferentes insumos.
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N
T
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J
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S

38. 6. Facilita la coparticipación e integración de las
diferentes áreas de la compañía.
7. Obliga a realizar un autoanálisis periódico.
8. Facilita el control de la administración.
9. Es un reto que constantemente se presenta a
los ejecutivos de una organización para ejercitar su
creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la
empresa.
10. Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia de
las operaciones.
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J
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39. LIMITACIONES DE LOS
PRESUPUESTOS.

40. 1. Esta basado en estimaciones.
2.Debe estar adaptado a cambios
3. Su ejecución no es automática.
4. Es un instrumento que no debe tomar
la administración.
5. Toma tiempo y cuesta prepararlos
6. No deben esperar resultados demasiado
rápido.
Desventajas:

41. ELASPECTO HUMANO
Y LOS
PRESUPUESTOS.

42. Los Presupuestos Deben Ser Para Ayuda,
Mas Que Para Verificar Fallas O Éxitos.
En muchas organizaciones se pretende
dar a los presupuestos el carácter de
instrumento de vigilancia para
determinar la existencia de errores, y
solo se calculan variaciones
compadrando lo real con lo
presupuestado. Lo que se busca al
calcular las variaciones es encontrar
indicios y con ello, calcular detectar
cuales fueron las causas que
condujeron a esa variación.

43. El presupuesto debe ser fruto de todos los
integrantes de la organización.
Todas las personas que tengan
que intervenir para el éxito del
plan maestro deberán participar
en el diseño del presupuesto;
además se sentirán mas
comprometidas para su logro
ya que fueron ellos quienes
fijaron las metas a alcanzar.

44. El presupuesto de debe generar conflictos
en la organización.
Al diseñar el presupuesto
hay que considerar que
dentro de el quedan
integradas todas las
áreas de la empresa las
cuales deben visualizar el
objetivo global de la
organización y no los
objetivos particulares de
cada una de ellas.
Referente a inventarios
mercadotecnia tendrá
interés en que exista la
mayor cantidad posible de
inventarios ya que con ello
satisface la demanda,
Finanzas no estará de
acuerdo con esta posición
debido a que el inventario
tiene costos de
mantenimiento lo cual va a
reducir la rentabilidad y
liquidez de la empresa.

45. CARACTERÍSTICAS DE
UN SISTEMA DE
PRESUPUESTOS.

46. Se recomienda que debe:
Lograr flexibilidad, de
modo que se puedan
llevar a cabo las
actualizaciones de los
planes para incorporar
los cambios
fundamentales que
surjan en las variables
esenciales de la
empresa.
Facilitar el control
administrativo, de
manera que la dirección
y su equipo puedan
verificar que los planes
que se están llevando a
cabo y así facilitar la
administración por
excepción
Cuantificar los objetivos y
metas establecidas en el
presupuesto maestro, de
tal forma que el
presupuesto se
constituya en una
herramienta de
negociación y
formalización de
compromisos a corto
plazo
Facilitar la
autoevaluación de casa
unas de las áreas de
responsabilidad de las
empresas.
Se deberá incorporar
en el presupuesto a
corto plazo las
inversiones en activos
fijos que son parte de la
planeación estratégica,
pero tendrán que
hacerse en
determinado periodo.
El presupuesto a corto
plazo debe ser parte del
presupuesto a largo
plazo

47. Principales indicadores del presupuesto.
1. Ingresos.
2. Utilidad de operación.
3. Activos promedio en operación.
4. Margen de ventas.
5. Rotación de inversión.
6. Tasa de rendimiento sobre la inversión.
7. Porcentaje de capacidad utilizada.
8. Porcentaje de crecimiento de volumen.
9. Días de inversión en capital de trabajo.
10. Valor económico agregado (EVA).
11. Inversiones aprobabas.
12. Flujo e efectivo de operación.
13. Compromisos con bancos acreedores.
14. Principales estrategias para el año.
15. Oportunidades y amenazas de la empresa.
16. Programas específicos del año.

48. MARCO DE
REFERENCIA DEL
PRESUPUESTO

49. Variables Macroeconómicas.
Son unas series de pautas económicas, sociales, políticas,
y financieras que marcan un escenario especifico a corto
plazo.
a) Crecimiento del PIB del país y de los países
con los que existen relaciones comerciales,
así como el de la rama industrial, a que
pertenece la empresa.
b) Inflación de México y los países con los que
interactúa.
c) Comportamiento del tipo de cambio.
d) Estrategias de financiamiento de las
empresas.
e) Comportamiento de sueldos y prestaciones.
f) Relaciones con los sindicatos.
g) Políticas respecto a las exportaciones.
h) Comportamiento del costo del dinero.

50. Variables Microeconómicas.
Son las variables que se relacionan con el negocio o
empresa y requieren una estrategia determinada, la
aprobación de estas variables deben de ser fruto de un
análisis profundo del equipo que forma el cuadro principal
de la empresa
a) Estrategia de los precios.
b) Inflación de los precios y principales insumos
esperados.
c) Crecimiento del mercado esperado.
d) Objetivo a lograr medido en rentabilidad.
e) Diagnostico de la liquidez.
f) Políticas del capital de trabajo.
g) Mezcla de líneas a colocar.
h) Estrategias de productividad.
i) Políticas de exportación de ventas.
j) Carga financiera esperada.

51. Desarrollo del presupuesto maestro.
El Presupuesto de
operación.
El presupuesto
Financiero.

52. Presupuestos de:
Requisiciones de materia prima
Mano de obra
GIF
Gtos., de vta.
Gtos, de admon.
Edo, de resultados de operaciones presupuestado
Adiciones de activo no Circulante.
Edo, de resultados proyectado
Edo de resultados
presupuestado BG presupuestado
Flujo de efectivo
presupuestado
Presupuesto de
ventas
Presupuesto de
producción

53. Presupuesto de Ventas:
Conocer que se espera que haga el mercado, de manera
que una ves concluida esta etapa, se este capacitado para
elaborar un presupuesto propio de producción. Es lo que
normalmente se hace ya que la mayoría de las empresas
tienen capacidad ociosa es decir, es decir la demanda es
menor que la capacidad para producir.
Un caso especial es en el sector
publico donde el proceso es
inverso: Primero se presupuestan
los gastos del sector y con base a
ello se determinan los ingresos
que habrán por recaudarse por
vía impositiva.

54. Pasos para el presupuesto de ventas.
1. Determinar claramente el objetivo que
desea lograr la empresa con respecto al
nivel de ventas en un periodo
determinado, así como las estrategias que
se desarrollan para lograrlo.
2. Realizar el estudio futuro de la demanda,
apoyado con ciertos métodos que
garanticen la objetividad de los datos,
como análisis de regresión, y correlación,
análisis de la industria e económica, etc.
3. Basándose en los datos deseados para el
futuro que genero el pronostico del paso
anterior y en el juicio profesional de los
ejecutivos de ventas, elaborar el
presupuesto de estas tratando de dividirlo
por zona, divisiones líneas, etc., de tal
forma que se facilite su ejecución.

55. Presupuesto de producción.
Este es importante ya que de el depende todo el plan de
requerimientos con respecto a los diferentes insumos o
recursos que se utilizaran en el proceso productivo.
Presupuesto de
producción por
línea.
Ventas
presupuestadas.
Inventario final
deseado de art.,
terminados.
Inventario inicial
de art.,
terminados.
= + -
Varíales del presupuesto de ventas

56. Políticas deseadas por cada empresa con
respecto a la producción.
1. Producción estable e
inventario variable.
2. Producción variable e
inventario estable.
3. Combinación de los dos
anteriores.

57. Producción estable e inventarios
variables.
Las ventajas de esta
políticas son:
1. Los costos de
producción tienden a
ser menores.
2. No se requiere
trabajar en marchas
forzadas en los meses
pico de la demanda.
3. Mejora la moral de los
empleados al no
existir una rotación
acelerada.
Las desventajas de esta
políticas son:
1. Puede llegarse un
inventario demasiado
alto.
2. Lo que trae por
consecuencia una
sobreinversión ociosa
que origina un
oportunidad de tener el
dinero en otra inversión
mas productiva.
3. Puede dar lugar a
inventarios obsoletos.
4. Problemas de
almacenamiento.

58. Producción variables e inventario estable.
Es fácil de aplicar porque consiste en estar parando y
haciendo arrancar la maquinaria, lo cual resulta muy
costoso, comprando con el beneficio de tener un inventario
estable.
Hoy en día todas las
compañías adoptan la
filosofía justo a tiempo
que consiste básicamente
en disminuir los inventarios
lo mas que se pueda, de
ser posible a 0

59. Presupuesto de necesidades de materia
prima y de compras.
Proporciona el marco de
referencia para diagnosticar las
necesidades de los diferentes
insumos. Bajo condiciones
normales cuando no se espera
escasez de materia prima, la
cantidad debe estar en función del
estándar que se haya determinado
para cada tipo de ellas por
producto, así como la cantidad
presupuestada para producir en
cada línea, indicando a la ves el
tiempo que requerirá.
Materia Prima A requerida = Prod.
Presupuestada de una línea x estándar
materia prima A

60. Beneficios de los requerimientos de
materia prima:
1. Indica las necesidades de materia
prima para determinado periodo
presupuestal, evitándose así cuellos en
la producción por falta de
abastecimiento.
2. Genera información para compras, por
lo que permite a este departamento
planear sus actividades.
3. Determina niveles adecuados de
inventarios por cada tipo de materia
prima.
4. Ejerce el control administrativo sobre la
eficiencia con que se maneja la materia
prima.

61. Presupuesto de mano de obra.
Trata de diagnosticar claramente las necesidades de los
recursos humanos (MOD) y como actuar con dicho
diagnostico para satisfacer los requerimientos de la
producción planeada, este presupuesto permite la
determinación del estándar de mano de obra por cada tipo
de línea que produce la empresa.

62. Por ejemplo:
Se supone que ahí 10 líneas de productos diferentes en la
empresa, la línea WW requiere 2 horas de mano de obra
de soldador, 3 horas de mecánico y media hora si el
presupuesto de producción indica que se van a producir 10
000 WW se puede calcular la mano de obra directa de
dicha línea.
10 000 x 2 (soldador) = 20 000 horas
x 3 (mecánico)= 30 000 horas
x.5 (alimento) = 5 000 horas

63. En el supuesto que solo se trabajen los 300 días hábiles y
el tiempo normal sean 7 hrs de labor diaria se tiene.
Por ejemplo:
300 dias x 7 horas = 2 100 horas las cuales corresponden a cada operario
20 000 / 2 100 = 10 soldadores aproximadamente.
30 000 / 2 100 = 15 mecánicos
5 000 / 2 100 = 3 alimentos.

64. Presupuesto de gtos de operación.
Tiene por objetivo planear los gtos en que incurran las
funciones de distribución y administración de la empresa
para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza
de igual forma los GIF ambos gatos de admon y de venta
deben de ser separados en todas las partidas en gtos
variables y gastos fijos para aplicar el presupuesto flexible
en etas áreas utilizando costeó en base en actividades.