1. Workshop Pianificazione e Controllo:
Il controllo strategico in tempi perturbati: dalla teoria
alla pratica
Comitato Pianificazione e Controllo ANDAF
Andrea Cioffi, Docente di Programmazione e Controllo - Economia Aziendale, UC
Milano - Responsabile Divisione Imprese ASAM
Luigi Geppert, Docente di Sistemi Dinamici e Strategie di Impresa, UC Milano - Senior
Partner Fair Dynamics Consulting

2. Agenda
« L’informazione giusta, al momento giusto, vale i nove decimi di qualunque battaglia »
Niccolò Machiavelli
1
• Nuovi paradigmi competitivi a fronte di nuovi
scenari economici, politici e sociali
2
• Quali scenari per i modelli manageriali ed
organizzativi di riferimento?
3 IL
C ONTR OL L O
• Come definire ciò che è prioritario per +
Dalla
t eoria S TR ATEGICO
I N Alla
p ratica
+
l’impresa? TEMP I
P ER TUR BATI
4 Nel
2 008
i l
c ollas s o
• Dalla teoria alla pratica … dell'economia
m ondiale
h a
generato
c ons eguenz e
s trutturali
A
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A
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S i
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p aradigmi I
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riferimento? prioritario
p er
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3. Nuovi paradigmi competitivi a fronte di nuovi scenari economici, politici
e sociali
« Se riusciamo a sapere dove siamo e qualcosa a riguardo di come ci siamo arrivati,
possiamo intravedere dove ci stiamo dirigendo e, se il cammino da percorrere fosse
difficoltoso, saremmo in tempo a cambiare direzione »
A. Lincolon

4. Considerazioni a livello macro (1/3)

5. Considerazioni a livello macro (1/2)
Nuovi paradigmi competitivi e nuove sfide manageriali
Nuove reti di Digitalizzazione
valore dell’economia
Deregulation e
ICT
Forti
accelerazioni
nel ritmo di
cambiamento
1.4B $420B Millions 183B
persone online (da Vendite eCommerce nel Persone che cercano emails al giorno…
500M nel 2003) 2007 in Google ogni giorno 2M al secondo!

6. Considerazioni a livello macro (2/2)
Nuovi paradigmi competitivi e nuove sfide manageriali
Paesi
emergenti
Ciclo di vita
delle
strategie
Internet e i
consumatori
Online scenario in
Italy (Google)
27 M 01:23 hh/mm 70% > 4b
Unique users Per users everyday Families with broad Searches for
online band connection month

7. Quali scenari per i modelli manageriali ed organizzativi di riferimento?
« L’innovazione manageriale e organizzativa è spesso in grave ritardo su quella
tecnologica.
In questo momento, la vostra organizzazione ha processi di business del XXI secolo,
facilitati da Internet, e processi di management da metà Novecento, tutti costruiti su
principi manageriali ottocenteschi »
G. Hamel

8. Grandi innovazioni
— Alcune delle grandi
innovazioni degli ultimi due
decenni che hanno
cambiato il nostro modo di
vivere
— Vi vengono in mente
innovazioni manageriali di
impatto similare sul modo di
lavorare?
8

9. Management e web (1/2)

10. Management e web (2/2)
Organizzazione gerarchica Organizzazione reticolare
Controllo
Processi di Network Tutti
Top –
controllo e distribuiti che potenzialmente
down Gerarchia Piramide coordinamento operano in connessi con
orizzontali tempo reale tutti
Autorità
10

11. Come definire ciò che è prioritario per l’impresa?
« la perfezione dei mezzi e la confusione degli obiettivi caratterizzano la nostra epoca »
A. Einstein

12. Ostacoli alla misurazione delle performance
Problemi di ordine 70% of US and
metodologico European
Balanced
Scorecards
implementations
are falling
Problemi Il tasso di fallimento
legati alla della BSC è una
buona causa per
misurazione rinunciare a
delle misurare ciò che
performance davvero conta?
A prescindere da
una BSC, come è
Problemi legati ai possibile definire un
processi decisionali set di KPI ancorati
in contesti alla strategia di
competitivi impresa?
complessi e
dinamici

13. Dai fattori critici di successo (FCS) ai Key Performance Indicator (KPI)
Se cambiano le strategie
Nuovi paradigmi competitivi Le strategie devono anche gli indicatori della
a partire dal 2008 (dovrebbero) cambiare performance dovrebbero
cambiare
Decisioni critiche
dovrebbero essere Dedicando del tempo a
comprendere cosa guida il
supportate da pochi Come definirli? successo aziendale: i fattori
indicatori chiave della
critici di successo (FCS)
performance (KPI)
Una delle principali cause di
fallimento nell’adozione di
un sistema di misurazione
delle performance è proprio
la mancata identificazione
dei fattori critici di successo
(FCS)

14. I FCS e le tipologie di misure di performance (1/2)
§ Orienta a misurare solo ciò che
conta
§ Orienta nel definire e comunicare le
priorità strategiche
§ Orienta nel definire un reporting
rilevante e selettivo
Fattori critici di
successo (FCS)
Sistema di
Missione misurazione
delle Indicatori chiave
performance di risultato – KRI
(max 10)
Visione
Strategie
Indicatori di
risultato (RI) e di
performance (PI)
Valori (max 80)
Indicatori chiave
di performance –
KPI
(max 10)

15. I FCS e le tipologie di misure di performance (2/2)
ES: Capacità nel generare nuove opportunità, formazione adeguata, offerta di
FCS qualità, controllo dei costi, efficacia del sistema dei controlli interni
• Esprimono il legame tra le attività svolte e le strategie aziendali, aree strategiche dove
l’azienda non può assolutamente permettersi di fallire.
KRI ES: soddisfazione dei clienti, profittabilità dei clienti, risultato prima delle imposte
• Indicatori, sia finanziari che non finanziari, in grado di misurare quello che è stato fatto con
riferimento ad un fattore critico di successo
RI ES: Profittabilità di una linea di business, vendite in un dato orizzonte temporale
• Indicatori sia finanziari che non finanziari, finalizzati a misurare quello che è stato fatto a
prescindere da un fattore critico di successo
ES: Numero di reclami dai clienti chiave, numero idee dai dipendenti attuate
PI con successo
• Indicatori non finanziari a corredo dei KPI, in grado di segnalare ciò che è necessario fare per
raggiungere determinati obiettivi e per essere allineati alla strategia
KPI ES: numero voli in ritardo, numero spedizioni effettuate non a pieno carico
• Indicatori della performance critici per il raggiungimento degli obiettivi strategici dell’impresa

16. Differenze tra KRI e KPI e tra RI e PI
KRI KPI
1) Misura sia finanziaria che non finanziaria 1) Misura non finanziaria
2) Misurazione mensile o trimestrale 2) Misurazione più frequente
3) Misura i risultati nell’ambito di un FCS, è un indicatore 3) Indicatore utile nel reporting per il CEO e il
utile nel reporting per il board management operativo
4) Non da indicazioni operative su quali azioni svolgere 4) Guida le azioni da svolgere per raggiungere un
per migliorare i risultati monitorati obiettivo
5) La responsabilità è al vertice 5) La responsabilità può essere diffusa nell’organizzazione
6) Sintetizza i risultati di attività svolte in aree critiche per 6) Ha un impatto significativo su uno o più FCS
l’impresa
FCS
RI PI
1) Misura sia finanziaria che non finanziaria 1) Misura non finanziaria
2) Misurazione molto frequente 2) Misurazione molto frequente
3) Indicatore non collegabile ad una specifica 3) Indicatore collegabile ad una specifica attività svolta
attività da un team
4) Ideale da inserire in una scorecard per un team 4) Ideale da inserire in una scorecard per un team
operativo operativo
5) Sintetizza più attività svolte nell’ambito di un FCS/FS 5) Misura l’impatto di un’attività su un FCS/FS
6) Non da indicazioni operative su quali azioni svolgere 6) Il responsabile di un PI sa su quali leve agire per
per migliorare i risultati monitorati migliorare i risultati monitorati

17. Il processo per la definizione di un efficace sistema di misure
Fase Descrizione Pre 1 2 3 4 5 6 Post
1 Fase di generazione del consenso
2 Workshop focalizzato nella ricerca dei FCS
dell’organizzazione
3 Formazione del Team di progetto
4 Formazione continua dei dipendenti per garantire
l’allineamento verso ciò che è strategico per l’impresa
5 Selezione dei KPI
6 Sviluppo del reporting
7 Introduzione dei KPI
8 Mantenimento dei KPI

18. Alcuni strumenti a supporto della definizione delle misure di performance
Test per la scelta dei KPI (Neely, Kennerly, 2003) Analitic Hierarchy process (AHP)
Truth test L’indicatore è evocativo del fenomeno KPI n°1 KPI n°2
considerato?
Focus test L’indicatore misura solo il fenomeno Attrarre e 9876543212345678 Ridurre il
considerato? sviluppare 9 costo dei
i talenti farmaci
Consistency L’indicotore può assumere valori diversi
test in funzione del momento in cui viene 1 I KPI presentano la medesima rilevanza
misurato? 3 Un KPI è leggermente più rilevante rispetto all’altro
Può assumere valori diversi in funzione 5 Un KPI è più rilevante rispetto all’altro
del soggetto che procede alla sua 7 Un KPI è molto più rilevante rispetto all’altro
misurazione? 9 Un KPI è assolutamente più rilevante rispetto all’altra
Access test L’indicatore si presta ad essere letto e
compreso in modo chiaro?
Matrice costo - rilevanza
Clarity test Possono esistere ambiguità
nell’interpretazione delle performance
ottenute rispetto all’indicatore? ELEVATA
2
4
So what test Gli interlocutori aziendali possono agire
nell’ambito della propria autonomia,
per migliorare le performance rispetto
all’indicatore considerato?
RILEVANZA
Timeliness test I dati relativi alll’indicatore sono
disponibili in modo tempestivo?
C’è il tempo per intraprendere le più
opportune azioni di miglioramento?
1
3
Cost test Vale la pena sostenere il costo per MODESTA
alimentare l’indicatore?
MODESTO
ELEVATO
Gaming test L’impiego del l’indicaotore può
incoraggiare comportamenti
indesiderati?

19. Sintesi di evidenze empiriche nella misurazione delle performance
…
…

20. La simulazione applicata
— COS’E’ ?
— E’ uno strumento software per esplorare velocemente i possibili sviluppi futuri di un
sistema complesso a fronte di possibili cambiamenti ( decisioni o eventi esterni)
— Contesto: strategia e processi
— A COSA SERVE ?
— Per valutare a breve, medio e anche a lungo termine, le conseguenze delle decisioni
applicate o dei cambiamenti.
— ossia, più in particolare, per valutare ex ante i possibili valori di alcuni indicatori a fronte
di determinate situazioni (eventi esterni, decisioni, circostanze possibili, ecc.)
— PER QUALI APPLICAZIONI/PROBLEMI?
— Strategici: analisi (degli effetti) delle politiche decisionali e valutazione dei rischi
— Operativi: pianificazione risorse e dimensionamento dei fabbisogni di un processo
prima e dopo una revisione
— PERCHE’ LA SIMULAZIONE ?
— è lo strumento veloce e flessibile per: Kdose Containers
verificare da subito, in brevissimo tempo gli effetti delle decisioni, prima di un
10,000
SYR
— V-1D
V-2D
PF - Inventory Containers - Sites - Regions
successivo studio più dettagliato e specifico delle stesse;
V-4D
8,000
Sites
— valutare gli eventuali savings e il relativo “ritorno” di eventuali investimenti 6,000
Belgium
Singapore
Regions
4,000
Europe
Gavi
Brazil
— CHI LA USA? 2,000
Turkey
Russia
Mexico
South Africa
Paho
— Il management aziendale ( e il suo staff) 0
Jan 01, 2011 Jan 01, 2013 Jan 01, 2015 Jan 01, 2017 Jan 01, 2019 Jan 01, 2021
Saudia Arabia
RoW
Non-commercial use only!
— DOVE SI APPLICA ?
— piano strategico (risorse fisiche e finanziarie) e di mercato.
Quali risorse per ottenere gli obiettivi di crescita e/o di mercato?
— Supply chain: value chain mapping and planning, determinazione risorse fisiche e
finanziarie, analisi capacità produttive e disponibilità stock.
Quali capacità e risorse per mantenere disponibilità adeguata di prodotto?
— Pianificazione (dimensionamento) delle risorse necessarie per un processo.
Quali attrezzature e quanti addetti ?

21. Perché oggi la simulazione
• Un simulatore utilizza logiche e dati
• In particolare, elabora quantità più o meno significative di dati che, attraverso logiche
sofisticate, consentono di riprodurre e analizzare gli andamenti previsti delle variabili
oggetto di studio.
Logica
Risultati
Dati
• Molte delle strutture concettuali usate in simulazione esistono dagli anni 50/60, tuttavia
le potenze di calcolo necessarie e l’adeguatezza degli algoritmi per ottenere risultati
credibili in tempi ragionevoli anche con un laptop, sono disponibili solo da pochi anni

22. Perché oggi la simulazione
— L’impiego corretto:
— Non è uno strumento ”operativo” ma uno strumento “esplorativo”( à Responsabile
decisioni)
— E’ lo strumento da utilizzare inizialmente nella pianificazione delle risorse necessarie e
nell’analisi dei rischi per la verifica delle diverse opzioni decisionali applicabili a un
sistema complesso.
— Cosa dà:
— Fornisce le indicazioni generali circa i possibili effetti delle decisioni e, volendo, anche
alcuni aspetti di dettaglio
— consente di navigare nella complessità per identificare “il percorso giusto”
— Consente una quantificazione iniziale di: Investimenti, Costi, Risparmi, Livello di
servizio, Rischio
— Cosa non dà:
— Gli aspetti di dettaglio operativo e quotidiano ( per esempio, “programmazione delle
risorse”)
La simulazione ha una valore sostanzialmente esplorativo per valutare gli effetti di un
cambiamento o di una decisione.

23. La simulazione
— La simulazione evidenza le dinamiche anche grazie agli aspetti cinematici

24. Caso 1: azienda farmaceutica
AREA:
• Processi di Produzione e Distribuzione di un vaccino RISPARMI/
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: RISCHIO! 8 milioni annui
Cost savings:
— EFFCIENZA DELLE SCORTE (9%)
Magazzino: 784 milioni
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: Vendite: 33 miliardi (+3%)
ROTAZIONE MAGAZZINO
— Data di transizione al nuovo sito produttivo
— Quantità di produzione per sito produttivo (capacità S2
produttiva)
— Stock di magazzino GOAL
— Priorità per tipo di contenitore, sito produttivo e regioni
di destinazione Sn
— Domanda di mercato
PRINCIPALI INDICATORI SIMULATI:
— Stock out
— Utilizzo della capacità produttiva
— Analisi del magazzino (volumi, rotazione) START
— Colli di bottiglia
— Livello di servizio Magazzino: 866 milioni
— Margini Vendite: 32 miliardi
SAVINGS COST
SAVINGS

25. Caso 2: gestore aeroportuale
AREA:!
RISPARMI/
• Processo di Check-in e Imbarco! RISCHIO!
Risorse impiegate: N
!
Traffico Passeggeri: V
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO!
• Aumento produttività nei processi
di handling! GOAL
START
!
LE PRINCIPALI LEVE!
• Orario di apertura e chiusura del Incremento Margine: +900K€
check-in ! Risorse impiegate: N
• numero minimo e massimo di desks ! Traffico Passeggeri : V+8%V
Sn
• Tempo massimo di attesa!
SLA
• Numero massimo di passeggeri in
coda!
• Numero di passeggeri!
!
PRINCIPALI INDICATORI SIMULATI:
• Numero di addetti necessari! S3
• Numero di desks necessari!
• Tempo di attesa!
• Numero di passeggeri in coda!
!
SAVINGS!
COST SAVINGS