1. Gli
imperativi
strategici
ed
operativi
per
il
CFO
in
uno
scenario
di
crescente
globalizzazione
e
competizione
Andrea
Cioffi
1

2. 1. Le
nuove
sfide
manageriali
per
il
XXI
secolo
2. Verso
un’evoluzione
della
Pianificazione,
programmazione
e
controllo
3. Gli
impera?vi
per
il
CFO
Agenda
2

3. Le
nuove
sfide
manageriali
per
il
XXI
secolo
3

4. Forti
accelerazioni
nel
ritmo
di
cambiamento
4

5. Deregulation
e
ICT
5

6. Nuove
reti
di
valore
6

7. La
digitalizzazione
7

8. Internet
e
i
consumatori
8

9. Il
ciclo
di
vita
della
strategia
9

10. Cina
India
Brasile
…
Paesi
emergenti
10

11. CSR
e
Vantaggio
compe??vo
CSR
come
leva
di
business
11

12. Verso
un’evoluzione
della
Pianificazione,
programmazione
e
controllo
Planning
for
value
…
12

13. Obsolescenza Pianificazione
e programmazione di tipo
" Strategia a tutti i livelli organizzativi tradizionale
" Chiara comprensione dei driver del Cost focused, departmentally
successo competitivo based
Evoluzione del
" Bisogno di integrazione dei processi
contesto competitivo
di management
e delle strategie di
impresa
Verso
un’evoluzione
della
Pianificazione,
programmazione
e
controllo
ì
Planning
for
value
13

14.
Key words:
Innovazione e valore
Key words: VALUE PLANNING
qualità, efficacia, Planificazione (strategia) e
differenziazione programmazione (tattica)
Key words:
accesso al capitale, orientate alla creazione di
ACTION PLANNING valore
efficienza
Forti impatti sul
comportamento organizzativo
FINANCIAL PLANNING
Verso
un’evoluzione
della
Pianificazione,
programmazione
e
controllo
ì
Planning
for
value
14

15. Planning
for
value
Processo
coordinato
in
grado
di
Comprende
Scenario
planning
bilanciare
una
prospeFva
di
(dinamica
dei
sistemi),
breve
e
lungo
periodo
del
Con?ngency
planning
and
business
aziendale
Benchmarking
Processo
basato
su
un
insieme
di
misure
bilanciate
(finanziarie
e
Non
solo
per
il
ver?ce
ma
“pane
non
non)
derivate
dai
FCS
quo?diano
per
ognuno”
dell’impresa
Pianificazione
dinamica
e
flessibile
Processo
dinamico,
guidato
da
delle
risorse
sulla
base
di
inizia?ve
even?
significa?vi
per
l’impresa
e
strategiche
in
grado
di
creare
non
da
un
rigido
calendario
valore
15

16. Gli
imperativi
per
il
CFO
From”
bean
counter”
to
business
support
16

17. L’organizzazion
e
più
diffusa
in
Direzione
amministrazione
Italia
Finanza
e
Controllo
Chief
Financial
Officer
Amministrazione
Pianificazione
e
Finanza
Investor
Rela?ons
Dire0ore
controllo
Dire0ore
Amministra5vo
Investor
Relator
Controller
Finanziario
17

18. Gli
impaF
dell’evoluzione
norma?va
sul
CFO
Legge
262:
il
dirigente
preposto
alla
redazione
dei
documen?
contabili
societari
1)
Nomina
in
base
3)
Onorabilità
come
5)
Redazione
delle
7)
Comunicazione
allo
statuto
amministratori
e
procedure
per
il
finanziaria
2)
Responsabilità
sindaci
bilancio
8)
CdA
vigila
che
come
Amministratori
4)
Sanzioni
per
false
6)
A[estazione
da
abbia
adegua?
poteri
e
sindaci
comunicazioni
sociali
allegare
al
bilancio
e
mezzi
18

19. ì Compliance
(SOX)
ì IFRS
ì Ricerca
e
mantenimento
dei
talen?
ì Con?nua
evoluzione
interna
ed
esterna
all’impresa
ì Miglioramento
delle
performance
Le
pressioni
che
gravitano
sul
ì Essere
sempre
più
business
partner
CFO
19

20. ì Negli
ul?mi
10
anni
il
CFO
ha
dovuto
organizzare
il
proprio
lavoro
con
sempre
meno
risorse
ì …
tu[avia
la
mole
di
lavoro
non
è
diminuita
ma
è
aumentata!
ì Conseguenze:
ì Stress
Il
contesto
in
cui
ì Elevato
turnover
opera
il
CFO
20

21. Troppo
lavoro
a
basso
valore
aggiunto
ì Troppo
spesso
il
CFO
è
impegnato
in
aFvità
a
basso
valore
aggiunto
ì raccolta,
controllo
e
inserimento
delle
informazioni,
ì preparazione
dei
budget,
ì elaborazione
degli
scostamen?
per
il
repor?ng
ì Ne
consegue
che
rimane
poco
tempo
per
aFvità
ad
alto
valore
aggiunto:
ì Strategia
ì Analisi
dei
da?
ì Formazione
e
business
support
21

22. ì Troppo
spesso
il
CFO
viene
considerato
come
“l’uomo
del
controllo
a
distanza”
ì …
Piu[osto
che
un
business
partner
L’immagine
del
CFO
22

23. “Controllore
a
distanza”
“Macinatore
di
numeri
-­‐
Partner
strategico
bean
counter”
Business
analyst
“business
preven?on
Teacher
and
coach
officer”
Quale
direzione
seguire?
23

24. 1. Trovare
il
giusto
equilibrio
tra
l’essere
un
business
partner
su
cui
poter
contare
(clien?
interni)
e
le
esigenze
di
controllo
e
di
compliance
(clien?
esterni)
2. Tagliare
i
cos?,
ridurre
gli
sprechi
e
guadagnare
tempo
prezioso
3. Accrescere
le
competenze
disponibili
4. Supportare
la
flessibilità
aziendale,
l’innovazione
e
il
miglioramento
con?nuo
Gli
imperativi
5. Supportare
una
cultura
manageriale
orientata
alle
performance
e
alla
creazione
di
valore
per
il
CFO
…
24

25. Trovare
il
giusto
equilibrio
…
25

26. Essere
business
partner
1)
Aggiungere
valore
nelle
relazioni
di
collaborazione
2)
Essere
indipenden<
3)
Integrare
i
team
funzionali
con
esper<
di
finance
4)
Supportare
le
decisioni
strategiche
e
di
business
26

27. I
business
Imprenditore
partner
del
CFO Board/CEO/
DG
HR
-­‐
director
Business
CFO
Internal
Development
Audi?ng
Director
Director
IT
director
Altri
manager
27

28. I
“clienti”
del
CFO
Clien?
interni
Clien?
esterni
ì CEO
ì Merca?
finanziari
ì M&A
ì Stato/Fisco
ì Marke?ng/vendite
ì Fornitori
ì Acquis?
ì Clien?
ì Produzione
28

29. I
clienti
esterni
del
CFO
Clien?
esterni
K-­‐issues
più
rilevan?
ì Merca?
finanziari
SOX/L.231/L.262
ì Stato/Fisco
IFRS
ì Fornitori
ì Clien?
Fisco
29

30. I
clienti
interni
del
CFO
Clien?
interni
K-­‐issues
più
rilevan?
Agevolare
i
processi
decisionali
e
la
risoluzione
dei
problemi
ì CEO
Abilità
nel
Comunicare
(verso
tuFa
l’organizzazione)
e
nell’integrare
il
lavoro
di
tuH
ì M&A
Orientamento
al
futuro:
suggerire
opportunità,
difendersi
da
rischi
(RISK
management)
ì Marke?ng/vendite
Orientamento
all’esterno
nella
definizione
di
obieHvi
ed
indicatori
di
performance
ì Acquis?
Gestore
del
“business
knowledge”
ì Produzione
Preparatore
di
talen<
per
altri
ruoli
manageriali
30

31. Rivedere
le
proprie
priorità
60%
40%
controllo
Creazione
di
valore
ì È
necessario
che
il
CFO
riveda
le
proprie
priorità
Semplificazione
dei
processi
e
…
comunicazione
effi
cace
Budge?ng
&
repor
?ng
Supporto
nelle
dec ì Dal
controllo
opera<vo
ad
e
nella
definizione isioni
obieFvi
degli
un
supporto
strategico
Accoun?ng
&
fina
repor?ng
ncial
Talen?,
competenz
e,
orientato
alla
creazione
di
valore
team
working
31

32. “Sfornare”
talenti
e
svolgere
un
ruolo
di
integratore
Competenze
• Si
danno
per
scontante
…
• la
Direzione
Amministrazione
Finanza
e
Controllo
deve
essere
un
insieme
di
finanziarie
professionis?
(del
business):
non
basta
essere
esper?
di
finance
e
accoun?ng.
• Job
rota?on
e
mantenimento
dei
talen?
• Il
CFO
deve
essere
un
leader
e
il
suo
team
deve
puntare
a
sviluppare
questa
Leadership
aFtudine
• Solo
dei
leader
possono
sostenere
il
cambiamento
aziendale
• Il
CFO
con
il
suo
team
deve
svolgere
un
ruolo
di
integratore
delle
diverse
funzioni
Integrazione
aziendali
• A
tal
fine
la
capacità
di
comunicare
è
fondamentale
32

33. Influenzare
le
decisioni
di
business
• SeleFvi
rilevan?
ObieFvi
• Semplici,
misurabili,
raggiungibili,
realis?ci
anche
rispe[o
all’orizzonte
temporale
preso
ad
esame
• Favorire
una
cultura
orientata
alle
performance
Performance
• Miglioramen?
con?nui
annuali
in
un
piano
di
medio
termine
per
raggiungere
risulta?
“di
ro[ura”
…
• Misurare
ciò
che
serve
e
non
solo
ciò
che
si
riesce
…
Misurazione
• Con
“una
manciata”
di
indicatori
si
può
ges?re
bene
un’impresa
…
33

34. Semplificare
e
comunicare
Semplificare
i
• Ruolo
chiave
del
CFO
e
del
suo
team
insieme
ai
Sistemi
processi
Finance
informa?vi
e
di
business
• Le
competenze
nella
comunicazione
sono
cri?che
Comunicazione
• La
comunicazione
efficace
rafforza
il
brand
del
CFO
e
del
suo
team
sia
verso
i
clien?
esterni,
che
interni
Orientamento
• I
report
devono
suggerire
le
azioni
necessarie
per
all’azione
migliorare
i
risulta?,
piu[osto
che
spiegarli
…
34

35. ì Tagliare
i
cos?,
ridurre
gli
sprechi
e
guadagnare
tempo
prezioso
ì Accrescere
le
competenze
disponibili
ì Supportare
la
flessibilità
aziendale,
l’innovazione
e
il
miglioramento
con?nuo
ì Supportare
una
cultura
manageriale
orientata
alle
performance
e
alla
creazione
di
valore
35

36. Tagliare
i
costi,
ridurre
Imprese
Media
Imprese
gli
sprechi
e
guadagnare
migliori
peggiori
Giorni
uomo
per
Billion
$
di
tempo
prezioso fa[urato
in
planning,
repor?ng
e
forecas?ng
6
25
28,5
Mesi
per
sviluppare
piani
3
5
6
Raggiungere
i
migliori
livelli
di
efficienza
possibile
strategici
a0raverso:
Mesi
per
sviluppare
piani
3
4
6
finanziari
1)
Un
miglioramento
dei
processi
chiave
Livello
di
de[aglio
nei
piani
2)
Riduzione
degli
sprechi
finanziari
(numero
oggeF
40
90
250
controlla?)
3)
La
riduzione
dell’informa<on
overload
per
dedicare
più
tempo
ad
aHvità
ad
alto
valore
aggiunto
Fonte:
The
HackeF
Group
4)
La
riduzione
dei
tempi
per
la
chiusura
dei
da<
mensili
5)
Il
miglioramento
della
qualità
dei
da<
disponibili
6)
Il
miglioramento
della
compliance
dei
processi
36

37. Accrescere
le
competenze
d
isponibili
1)
AFrarre
i
talen<
2)
Creare
un
ambiente
lavora<vo
sano
e
posi<vo
3)
Migliorare
le
abilità
nell’analisi
del
business
4)
Migliorare
la
conoscenza
del
business
5)
Migliorare
le
abilità
nella
comunicazione
e
nella
formazione
6)
Puntare
alla
leadership
37

38. Supportare
la
flessibilità
aziendale,
l’innovazione
e
il
miglioramento
continuo
1)
Sistemi
di
pianificazione
programmazione
e
controllo
flessibili,
profondi
e
supporta<
da
informazioni
integrate,
omogenee
e
correFe
2)
Uso
di
Rolling
Forecasts
3)
Impiego
di
KPI
per
oFenere
feedback
rapidi
sulle
scelte
di
business
4)
Allocazione
dinamica
delle
risorse
38

39. Supportare
una
cultura
manageriale
orientata
alle
performance
e
alla
creazione
di
valore
1) Puntare
a
raggiungere
l’eccellenza
2)
Sistemi
incen<van<
che
premino
l’eccellenza
salvaguardando
l’e<ca
dei
comportamen<
3)
Delega
e
responsabilizzazione
4)
E<ca
e
valori
condivisi
non
violabili
5)
Evitare
il
falso
senso
di
controllo:
pochi
indicatori
ma
efficaci
6)
Trust
&
empowerment
7)
Trasparenza
39