1. Përmbajtja e kapitullit
Struktura e organizatës
Kultura e organizatës
Burimet e organizatës
Analiza SWOT
Kompetencat dalluese

2. Kur ne studjojmë një biznes duhet të njohim,
fillimisht relacionet midis strategjisë, komptencave
individuale dhe kompetencave organizacionale
•Tregjet
•Konkurrenca
•Produktet
•Klientet
Drejtimi
strategjik
Avantazhi
konkurrues
Kompetencat
organizacionale
Struktura
Proceset
Kultura
Fuqia
Kompetenca
individuale dhe
kolektive
Eksperienca,
Aftësitë,
Kapacitetet,
Idetë
Vazhdon….

3. Pa një strategji biznesit i mungon
drejtimi;
Pa kompetencat individuale biznesi nuk
mund të ketë aftësitë dhe eksperiencën
e nevojshme për të zbatuar strategjitë;
Pa kompetencat organizacionale biznesi
do ta ketë të pamundur të krijojë një
mjedis që ti mundësojë njerëzve të tij të
kenë sukses;
Nëse mungon ndonjë nga këta
elementë, biznesi nuk mund të realizojë
misionin e tij.

4. Mjedisi i brendshëm
–Struktura
–Kultura
–Burimet

5. Struktura e organizatës
Konceptet baze
Struktura organizacionaleStruktura organizacionale: konfigurim
formal midis individeve dhe grupeve
përsa i përket shpërndarjes së detyrave,
përgjegjësive dhe autoritetit brenda
organizatës.
Karta organizacionaleKarta organizacionale: një diagramë që
paraqet lidhjet midis departamenteve të
ndryshme të një organizate: një paraqitje
grafike e dezinjimit të organizatës.

6. Struktura e organizatës
Dimensionet e strukturës
Përqëndrimi
• Zinxhiri komandës
• Hapësira kontrollit
• Nivelet hierarkike dhe lidhjet midis tyre

Specializimi
• Niveli i departamentizimit
• Kompleksiteti organizacional: mënyra e
ndërtimit të departamenteve dhe lidhjet midis
tyre

Formalizmi
• Standardizimi: mbështetja në rregulla dhe
procedura formale
Fleksibiliteti

7. Decentralizimi
Përfitimet e decentralizimit të ulët dhe të
lartë
Decentralizimi i ulët
(Centralizim i lartë)
Eliminon disa përgjegjësi që
njerëzit që kryejnë punë rutinë
nuk i pëlqejnë.
Lejon që disa vendime kritike të
ndërrmerren nga njerëz që
njohin mirë situatën e
organizatës
Decentralizim i lartë
(Centralizim i ulët)
Eliminon shume nivele
manaxhimi duke e bërë
organizatën të sheshtë
Krijon shanse që njerëzit që
marrin vendimet të jenë më afër
problemeve.

8. Departamentizimi
Procesi i ndarjes së organizatës në disa njësi
Organizata funksionaleOrganizata funksionale: departamentizim i
bazuar në aktivitetet ose funksionet e kryera
(p.sh., shitjet, financa)
Organizata sipas produktitOrganizata sipas produktit: departamentizim
i bazuar në produktet ose linjat e produktit.
Organizata matricoreOrganizata matricore: departamentizim sipas
të cilit një produkt ose projekt kombinohet me
formën funksionale.

9. Ciklet e jetës së organizatës
Stadi I: Organizata të vogla -
drejton një person (lindja)
Stadi II: Organizata funksionale
(rritja)
Stadi III: Organizata të
diversifikuara (pjekja)
Stadi IV: Organizata në rënie
(plakja)

10. Stadi I: Organizata të vogla -
drejton një person (lindja)
Sipërmarrësi dominon të gjithë
biznesin
Mbështetet në sfidat - PASTAJ
Zgjeron prodhimin dhe numrin e
punonjësve duke rritur kompleksitetin
e biznesit
Rritet ngarkesa administrative
Rriten tregjet dhe konkurrentët
KJO ÇON NE

11. Stadi II: Organizata funksionale
(rritja)
Specializimi funksional duke emëruar
manaxherë për funksione
RRITJA ndodh në saje të :
Integrimit vertikal me furnitorët
Diversifikimit të produktit
KJO ÇON NE

12. Research&
Development
Production Marketing
Accounting&
Finance
Headquarters
Struktura funksionale

13. Product Organization

14. Matrix Organization

15. Stadi III: Organizata të
diversifikuara (pjekja)
Korporata shumëdimensionale
Shpërndarje më eficente e
burimeve
Rritje e përgjegjësisë për rezultatin
Koordinim më i mirë i njësive.

16. Konkluzione
Organizatat përgjithësisht fillojnë
me një strukturë të centralizuar me
formalizim dhe kompleksitet të
ulët.
Në varësi të strategjive të rritjes që
përdor organizata, bëhen
ndryshime strukturore.
Struktura ndjek strategjinë

17. Tendencat moderne: shtresezimi
Ne ristrukturimin e organizatave te sotme tentohet te eliminohet
niveli i mesem. Rezultati eshte nje strukture organizacionale
me e sheshte e cila i afron manaxheret me problemet per te
cilat ato do duhet te marrin vendime.
Nivelet
e larta
Nivelet e
mesme
Nivelet e
ulta

18. Pse ka rëndësi studimi i strukturës
organizacionale?
1. Përcakton relacionet brenda organizatës
2. Përcakton afrimitetin fizik dhe mendor
midis njerëzve
• Shpeshtësia e komunikimit
• Shpejtësia e komunikimit dhe marrjes
së vendimeve
• Shkallën e influencës së njerëzve

19. Kultura e
organizatës
Kultura është një koleksion
besimesh, shpresash dhe vlerash
të mishëruara në anëtarët e
organizatës dhe që transmetohen
brez pas brezi.
Vlerat
Besimet
Supozimet (Shpresat)

20. Kultura
Historitë Simbolet
Ritualet
Rutinat
Sistemet e
kontrollit
Struk-
turat e
fuqisë
Figura 4.1: Rrjeta kulturore e një organizate

21. Krijimi dhe ruajtja e rrjetës kulturore
SimboletSimbolet Ritualet dheRitualet dhe
ceremoniteceremonite
HeronjteHeronjte
HistoriteHistorite
GjuhaGjuha
LidershipiLidershipi
Marrja vendimeveMarrja vendimeve
dhe politikatdhe politikat
organizacionaleorganizacionale

22. Kultura e korporatës
Besimet dhe vlerat e ndara midis njerëzve që punojnë në një
organizatë:
Si sillen njerëzit me njeri tjetrin
Si sillen njerëzit me klientët / konsumatorët
Si i shohin njerëzit relacionet me stakeholders
Si sillet organizata me punonjesit e saj – trajnimi, zhvillimi
profesional, etj.
Sjellja e lidershipit
Sjellja dhe roli i individëve në vendin e punës – puna në
grup, etj.
Logo e organizatës
Imazhi që ajo paraqet në mjedisin e jashtëm
Qëndrimi ndaj ndryshimit

23. Përcaktuesit e kulturës së organizatës
Teknologjia.
Lidershipi struktura e
fuqisë.
Faktorët e tregut.
Pronësia dhe historia e
organizatës.
Mosha dhe madhësia e
organizatës.
Mjedisi.

24. Rrjeta kulturore e një
organizate të shërbimeve
teknike
Kultura
•Shërbim i mirë
•Kulturë profesionale
•Zgjidhje problemesh
Historitë
•Stili manaxhimit
•Karakteret
•Si zakonisht ndodh
Simbolet
•Parking i rezervuar
•Kostume pune
•Hyrje e veçantë për
stafin
Ritualet-Rutinat
•Mbledhjet
•Hapja ditore e
postës dhe e-mailit
•Ngarkesë pune
Sistemet e kontrollit
•Buxhetet
•Plani shërbimit
•Pakënaqësitë
•Emergjencat
Strukturat e fuqisë
•Përgjegjësi i zyrës
•Bordi
•Anëtarët
Rrjeta kulturore e një organizate të shërbimeve teknike

25. Burimet e organizatës
Burimet fizike
Burimet njerëzore
Burimet financiare
Burimet e paprekshme

26. Burimet e brendshme kyceBurimet e brendshme kyce
ManaxhimiManaxhimi
MarketinguMarketingu
ShpërndarjaShpërndarja
FinancatFinancatKerkim
zhvillimi
Kerkim
zhvillimi
BlerjaBlerja
OperacionetOperacionet

27. Burimet e organizatës
Studimi burimeve
Analiza e zinxhirit të vlerës
 Përdorimi burimeve
 Kontrolli i burimeve
Krahasimi
 Analiza historike
 Normat e industrisë
 Praktika më e mirë
Vlerësimi i bilancit
 Analiza e personelit
 Analiza e fleksibilitetit
Identifikimi i faktorëve kyç
 Analiza e fuqive dhe dobësive
 Kompetencat kyçe
Figura 4.3: Analiza e burimeve të organizatës

28. Aktivitetet
ndihmese Infrastruktura e firmes
Manaxhimi i burimeve njerezore
Zhvillimi i teknollogjise
Furnizimi
logjisti
ka
e
brend
shme
opera
cionet
logjisti
ka
e
jasht
me
marke
tingu
sherbi
mi
f
i t
i
i
m
f
i
t
i
m
i
aktivitetet primare
Figura 4.4 . Zinxhiri i vleres

29. Diagnostikimi i brendshëm
Marketingu: gama e produkteve, cilësia dhe
cmimi, pjesa e tregut, klientela, shpërndarja,
publicitetit, promocioni.
Prodhimi: kapaciteti, cilesia, kosto,
eksperienca.
K&Zh: marka, novacionet.
Financa: borxhi, fitimi, kredite konsumatore,
burimet e financimit, likuiditetet.
Personeli: rekrutiket, pagat, qarkullimi,
promocionet.
Organizimi: strukturat, procedurat, kontrolli,
procesi i vendimeve, fleksibiliteti.

30. Marketingu:
gama e produkteve,
cilësia dhe cmimi,
pjesa e tregut,
klientela,
Prodhimi:
kapaciteti,
cilesia,
kosto,
K&Zh:
marka,
novacionet.
Financa:
borxhi,
fitimi,
kredite konsumatore,
burimet e financimit,
Personeli:
pagat,
qarkullimi,
promocionet.
Organizimi:
strukturat,
kontrolli,
procesi i vendimeve,
fleksibiliteti.
Dobet Mesatar I fuqishem
Konkurrenti A
Konkurrenti B

32. 33
Krahasimi i faktorëve kyc për të hartuar alternativat strategjike
Strategjia rezultatnteFaktor kyc i jashtëmFaktor kyc i brendshëm
Zhvillo një paketë
promovimi punonjësish
=Sindikata të fuqishme
(dobësi)
+
Moral i dobët i punonjësve
(dobësi)
Zhvillo produkte të reja për
moshat e rritura
=
Zvogëlimi i segmentit të
tregut të të rinjve
(kërcënim)
+K&ZH i fuqishëm (fuqi)
Integrim horizontal duke blerë
linjat e prodhimit të
konkurrentëve
=
Dalja e dy konkurrentëve
të huaj nga industria
(shans)
+
Kapacitete të
pamjaftueshme prodhimi
(dobësi)
Blejmë kompanimë Celifon.=
Rritje vjetore pre 20% në
ind e telefonave celularë
(shans)
+
Kapacitete të tepërta
prodhimi (fuqi)

33. Analiza SWOT
Analiza SWOT ka të bëjë me
identifikimin sistematik të fuqive,
dobësive, shanseve dhe
kërcënimeve të firmës. Ajo paraqet
ekuilibrimin më të mirë midis tyre.
Ajo bazohet në supozimet që një
strategji efektive maksimizon
shanset dhe fuqitë dhe minimizon
dobësitë dhe kërcënimet.

34. Analiza SWOT-2
Një shans është një situatë e favorshme
në mjedisin e një firme
Një kërcënim është një situatë e
pafavorshme në mjedisin e një firme
Një fuqi është një burim, mjeshtëri apo
avantazh tjetër kundrejt konkurrentëve
Një dobësi është një kufizim apo
mungesë në burime, mjeshtëri dhe
kapacitet që dëmtojnë seriozisht
rezultatet e firmës.

35. Në zgjedhjen e strategjisë së
saj një firmë duhet:
Të mbështetet në fuqitë
Të minimizojë dobësitë
Të shfrytëzojë shanset
Të shmangë kërëcënimet

36. Matrica SWOT
Rendisni fuqitë Rendisni dobësitë
Fuqitë - S Dobësitë - W
Shanset - O Strategjitë SO Strategjitë WO
Kërcënimet - T Strategjitë ST Strategjitë WT
Rendisni shanset
Përdor fuqitë për të
shfrytëzuar shanset
Kapërce dobësitë duke
shfrytëzuar shanset
Rendisni
kërcënimet
Përdor fuqitë për të
shmangur kërcënimet
Minimizo dobësitë
duke shmangur
kërcënimet

37. Faktorët e brendshëm
Analiza e faktorëve të brendshëm (IFAS)
Faktorët e brendshëm
(Fuqitë/Dobësitë
Pesha Renditja Pikët e
ponderuara
Komente
Fuqitë
Dobësitë
5 4 3 2 1
Jashtëzakonisht Mbi mesataren mesatar Ndën mesataren Dobët

38. Përfitimet nga analiza SWOT
Proces i thjeshtë – nuk ka nevojë
për trajnim të posacëm
Fleksibilitet në alternativat
strategjike
Sintetizon informacionin cilësor
dhe sasior
Inkurajon bashkëpunimin midis
departamenteve

39. Avantazhi konkurrues
Kur një kompani ka sukses në
krijimin e një vlere për klientët, më
të madhe se konkurrentët, atëhere
kompania gëzon avantazh
konkurrues në atë industri.
Avantazhi konkurrues matet në
krahasim me rivalët e industrisë.

40. Avantazhi konkurrues
Të kesh një avantazh konkurrues do të thotë të bësh
diçka më mirë se të tjerët ose të bësh një gjë që të tjerët
nuk e bëjnë. Manaxhimi i avantazhit konkurrues i çon
organizatat në sukses apo dështim. Për krijimin dhe
ruajtjen e avantazhit konkurrues përdoren disa mënyra
ose ekzistojnë disa rrugë.
Organizimi industrial (OI)
Metoda e bazuar në burimet
Metoda “Guerrilje”

41. Mjedisi i jashtëm ushtron presion dhe kufizime në
përcaktimin e atyre strategjive që do të sjellin fitime të
larta.
Shumica e firmave që konkurrojnë brenda një
industrie të veçantë, supozohet se përdorin të njejtat
burime strategjike si dhe të njejtat strategji përsa i
përket burimeve.
Burimet e përdoruara nga këto firma janë “të
lëvizëshme”, në kuptimin që ato kalojnë shpejt nga një
firmë në tjetrën. Për këtë shak, çdo burim i veçantë i
përdorur nga një firmë e ka jetën e shkurtër (kopjohet
shpejt).
Marrësit e vendimeve presupozohet të shfaqin sjellje
racionale në interes të rritjes së fitimeve të firmës.
Mënyra ose metoda e parë është ajo e quajtur Organizimi
industrial (OI). Kjo metodë përqëndrohet në forcat
strukturore brenda industrisë dhe në mjedisin konkurrues.

42. M o d e li O I i a v a n t a z h it k o n k u r r u e s
M j e d is i i j a s h t ë m
 M je d is i i la r g ë t
 M je d is i i n d u s tr is ë
 M je d is i i a f ë r t
N j ë in d u s t r i a t r a k t iv e
 N jë in d u s tr i k a r a k te r is tik a t
s tr u k tu r o r e të s ë c ilë s
o fr o jn ë f it im e m b i
m e s a ta r e n
F o r m u lim i i s t r a t e g j is ë
 Z g je d h ja e n jë s tr a te g jie q ë
s h fr y të z o n k a r a k te r is tik a t e
in d u s tr is ë s ë m ë s ip ë r m e
A s e t e t d h e a f t ë s it ë
 N ë k ë të m e to d ë k ë r k o h e n
k a p a c ite te d h e a f të s i p ë r
z b a tim in e s tr a te g jis ë
Z b a t im i i s t r a t e g j is ë
 Z g je d h ja e v e p r im e v e
s tr a te g jik e q ë d o të
m u n d ë s o jn ë z b a tim in m e
e fe k tiv ite t të s tr a te g jis ë
1 . S tu d jo m je d is in e
ja s h të m v e ç a n ë r is h t
m je d is in e in d u s tr is ë .
2 . Z g jid h n jë in d u s tr i m e
p o te n c ia l të la r të
f itim e s h m b i m e s a ta r e n .
3 . Id e n t if ik o s tr a te g jin ë q ë
p ë rd o r e t n ë n jë in d u s tr i
të tillë a tr a k tiv e .
4 . Z h v illo a p o b li m je te t
d h e a ftë s itë e n e v o js h m e
p ë r z b a tim in e
s tr a te g jis ë .
5 . P ë rd o r fu q itë e fir m ë s
o s e m je te t a p o a ftë s itë e
b le r a , p ë r të z b a tu a r
s tr a te g jin ë .
F it i m e t ë la r t a

43. M o d e li i a v a n t a z h i t k o n k u r r u e s i b a z u a r n ë b u r i m e t
B u r i m e t
 I n p u te n ë p r o c e s in e
p r o d h im it t ë f ir m ë s
K a p a c it e t i
 N jë të r ë s i e in t e g r u a r
b u r im e s h p ë r të k r y e r n jë
d e ty r ë a p o a k t iv ite t
A v a n t a z h i k o n k u r r u e s
 A f t ë s ia e f ir m ë s p ë r t ë p a t u r
p e r fo r m a n c ë m ë të la r të s e
r iv a lë t
I n d u s t r i a a t r a k t i v e
 N jë in d u s tr i m e s h a n s e q ë
m u n d të s h f r y të z o h e n n g a
b u r im e t d h e k a p a c ite te t e
f ir m ë s
F o r m u lim i d h e z b a t im i i
s t r a t e g j i s ë
 V e p r im e s t r a t e g jik e t ë
n d ë r m a r a p ë r s ig u r im in e
f itim e v e m b i m e s a ta r e n
1 . S t u d jo b u r im e t e f ir m ë s .
S t u d jo fu q itë d h e
d o b ë s it ë e s a j k r a h a s u a r
m ë a to të k o n k u r r e n t ë v e .
2 . P ë r c a k to k a p a c ite te t e
f ir m ë s . Ç f a r ë n e n a
le jo jn ë k a p a c it e t e t p ë r të
b ë r ë m ë m ir ë s e
k o n k u r r e n të t?
3 . P ë r c a k to p o te n c ia l in e
b u r im e v e d h e
k a p a c it e t e v e n ë te r m a t e
a v a n t a z h it k o n k u r r u e s .
4 . P o z ic io n o h u n ë n jë
in d u s tr i a tr a k tiv e .
5 . Z g jid h n jë s tr a te g ji q ë i
le jo n f ir m ë s s h f r y të z im in
m ë të m ir ë t ë b u r im e v e
d h e k a p a c ite te v e , d u k e
p a tu r p a r a s y s h s h a n s e t e
m je d is it të ja s h të m
F i t i m e t ë l a r t a

44. Metoda guerilje
Kur dëgjon këtë term nënkupton
sulm të shpejtë dhe të
vazhdueshëm ndaj pozicioneve të
armikut, nga një forcë e trajnuar
mirë dhe kompetente. Në bazë të
kësaj metode qëndron parimi që
avantazhi është i përkohshëm,
sepse mjedisi ndrushon
vazhdimisht

45. Krahasimi i tri metodave të krijimit të avantazhit konkurrues
Metoda OI Metoda bazuar në
burimet
Metoda Guerrilje
Avantazhi
konkurrues
Pozicionimi në
industri
Posedimi i
aseteve dhe
kapaciteteve
unike
I përkohshëm
Përcaktuesit e
përfitueshmëris
ë
Karakteristikat e
industrisë,
pozicioni i firmës
në industri
Lloji, sasia dhe
natyra e burimeve
të firmës
Aftësia për të ndryshuar
dhe surpizat ndaj
konkurrentëve me
veprime strategjike
Fokusi i
analizës
I jashtëm I brendshëm I jashtëm dhe i brendshëm
Interesi kryesor Konkurrenca Burimet-
kopetencat
Kondita të vazhdueshme,
radikale dhe kaotike

46. Dinamika e kostos konkurruese,
kurba e eksperiencës
Kosto
për njësi
Volumi kumulativ
Figura 1. Kurba e eksperiencës

47. Kurba e eksperiences
dhe ashpërson konkurencën
Hyrja e firmave të reja, çon në
uljen e çmimeve
Çmimi
Kosto për
njësi
Çmimi dhe
kostoja për
njësi
Volumi total i akumuluar
.
(a)
Në qoftë se mbahet gjatë niveli fillestar i çmimeve,
inkurajohen konkurentët të hyjnë në treg duke shkaktuar
ulje çmimi.

48. Kurba eksperiencës
Çmimi dhe
kostoja për
njësi
Volumi total i akumuluar
Kostoja për
njësi (kurba e
eksperiencës)
Çmimi
(b)
Në qoftë se çmimet do të lëvizin paralelisht me kurbën e
eksperiencës, hyrja do të dekurajohet dhe pjesa e tregut do të
rritet; fitimet janë më të vogla, por fitimet afatgjata janë më të
sigurta.

49. Efektet e kurbës së
eksperiencës
Faktorët më të rëndësishëm që
shkaktojnë ulen e kostos janë:
Eksperienca.
Specializimi dhe riprojektimi i
detyrave të punës.
Përmirësimi i produktit dhe
procesit të prodhimit.
Racionalizimi i sistemeve dhe
metodave.

50. Efektet e kurbës së
eksperiencës-2
Ekonomia e shkallës.
Përmirësimi i procesit teknologjik
për volume të larta prodhimi.
• Përdorimi më me efektivitet i
burimeve.
• Efektivitet më i lartë në shitjen,
shpërndarjen, kërkim zhvillimin,
shpenzimet administrative dhe të
gjitha stadet e tjera të prodhimit.
Rakordimi organizacional.

51. Core Competencies

52. Kompetencat dalluese
Testi i paimitueshmërisë: Eshtë
kompetenca e vështirë për tu kopjuar?
Testi i jetëgjatësisë: Sa shpejt
kompetenca dalluese zhvlerësohet?
Testi i përkatësisë: Cili e zotëron
vlerën që përmban kompetenca dalluese?
Testi i zëvendësushmërisë: A
mundet që një kompetencë të zëvendësohet
nga një tjetër?
Testi i superioritetit konkurrues:
Cila kompetencë është realisht më e mira?

53. Kompetencat dalluese
Mjeshtëri superiore prodhimi
Logjistikë superiore
Shërbim pas shitjes më të mirin
Kosto të ulët prodhimi
superioritet në dezinjimin e
produktit
Novacione
Reklamim më të mirë
Teknologji më të përparuar
Marketing më të mirë
Forcë shitje efektive

54. Përmbledhje
Analiza e mjedisit të brendshëm
Analiza e mjedisit të brendshëm është një
proces i identifikimit dhe vlerësimit të
karakteristikave specifike të organizatës,
përfshirë këtu kapacitetet, burimet dhe
kopetencat dalluese.
Elementët e mjedisit të brendshëm të
organizatës janë struktura, burimet dhe kultura.
Struktura ka të bëjë me kordinimin e roleve dhe
marrdhënjeve brenda firmës. Nëse struktura
përputhet me ndryshimet e propozuara në
strategji ajo përbën një fuqi për firmën, në rast
të kundërt ajo përbën një dobësi.

55. Kultura është një koleksion besimesh, shpresash dhe
vlerash të mishëruara në anëtarët e organizatës dhe
që transmetohen brez pas brezi. Nëse kultura
përputhet me ndryshimet e propozuara në strategji
ajo përbën një fuqi për firmën, në rast të kundërt ajo
përbën një dobësi.
Burimet i ndajmë në fizike, financiare, njerëzore dhe
të paprekshme. Studimi i burimeve bëhet në disa
faza: analiza e zinxhirit të vlerës, krahasimi, vlerësimi
dhe identifikimi i faktorëve kyç.
Zinxhiri i vlerës është një mënyrë sistematike e
shqyrtimit të gjithë aktiviteteve funksionale të
organizatës dhe si këto aktivitete krijojnë vlerë për
konsumatorin.
Fuqitë janë burime që organizata posedon dhe
kapacitete që ajo ka krijuar, të cilat mund të
shfrytëzohen me qëllim krijimin e avantazhit
konkurrues.

56. Dobësitë janë burime dhe kapacitete që
mungojnë ose janë të pamjaftueshme dhe që i
privojnë organizatës mundësinë e krijimit të një
avantazhi konkurrues.
Analiza SWOT analizon në mënyrë sistematike
fuqitë, dobësitë, shanset dhe kërcënimet e firmës.
Ajo shërben për hartimin e stratëgjive.
Avantazhi konkurrues është ai që e bën të
dallueshme organizatën nga të tjerat. Ai është një
ingredient i rëndësishëm për mbijetesën dhe
suksesin afatgjatë të firmës. Të manaxhosh në
mënyrë strategjike do të thotë të marrësh vendime
dhe të zbatosh strategjitë që e lejojnë organizatën
të zhvillojë dhe ruajë avantazhin konkurrues.
Kopetencat dalluese duhet ti nënshtrohen testit të
paimitueshmërisë, testit të jetëgjatësisë, testit të
përkatësisë dhe testit të zëvendësueshmërisë.

57. Ekzistojnë tri pikpamje të ndryshme të krijimit të
avantazhit konkurrues.
• Pikëpamja e Organizimit Industrial e zhvilluar nga
Porter dhe fokusohet në forcat strukturore brenda
industrisë, mjedisin konkurrues të firmës dhe si
këto influencojnë në avantazhin konkurrues. Sipas
kësaj pikëpamje, për krijimin dhe ruajtjen e
avantazhit konkurrues duhet të analizohen forcat e
mjedist të jashtëm, dhe të gjitha vendimet
strategjike të mbështeten në këto analiza.
• Pikëpamja e bazuar në burimet propozon që burimet
e firmës janë më të rëndësishme se struktura e
industrisë për krijimin dhe ruajtjen e avantazhit
konkurrues dhe i sheh organizatat si koleksione
tepër të ndryshme të aseteve dhe kapaciteteve.
• Pikëpamja guerilla propozon që avantazhi
konkurrues i një organizate është i përkohshëm
sepse mjedisi karakterizohet nga ndryshime
radikale dhe të vazhdueshme.