Wat je doet bepaalt je resultaat, niet wie je bent. Hoe haal je meer resultaat uit al je inspanning. De ontwikkeling van (persoonlijk leiderschap). Van McGregor's Xen Y, via situationeel leidinggeven naar Reddin's 3D-model. En daarop baseerden Goffee & Jones hun karakter van de organisatie.

1. v
Wat je doet bepaalt je resultaat, niet wie je bent
Guide to Change | oktober 2015
Effectiviteit

2. vInhoud

3. 3
Effectiviteit
1. Denken over leiderschap
• een belangrijke boodschap
• het begint met een X en een Y
• situationeel leidinggeven
• Reddin’s 3D-concept
2. Het 3D-concept
• effectiviteit en efficiency
• vier basisstijlen met elk twee types
• karakteristieken per stijl
3. First Things First
• wie kiest maakt zich vrij van elke dwang
• de prioriteitenmatrix
• de psychologische werking
4. B-SMART
• het verschil tussen wens en doel
• de kunst van het doelen stellen
• ambitie en commitment
Bijlagen
GROW – een model om doelen te stellen
Het karakter van de organisatie (Goffee & Jones)
Literatuur

4. Too many managers measure
their responsibilities by functions
that are actually inputs rather
than outputs. Outputs are the
only true measure of effective
management.

5. 5
Een belangrijke boodschap
Denken over leiderschap
Luisteren naar de werkelijkheid..’
levert je meer op dan het toespreken ervan.Als je wilt dat
mensen hun ‘performance’ verbeteren, vraag hen dan eens wat
zij denken dat nodig is. Concurrentie op wereldschaal legt een
grote druk op organisaties om hun prestatie te verbeteren.Te
vaak wordt dit beantwoord met van bovenaf opgelegde druk.
De top eist meer energie en hogere activiteit. Er zijn twee zaken
fout aan deze benadering. Het gebruik van ‘the carrot and stick’is
steeds minder effectief; dwang roept weerstand of angst op.
Eigen verantwoordelijkheid neemt af, naarmate je meer
instructies krijgt.
Stress, frustratie, ontevredenheid, hoog verloop of
ziekteverzuim zijn allemaal management issues. Zij reflecteren
hoe mensen zich behandeld voelen. Winning Performance gaat
over het gedrag van managers en het antwoord daarop van hun
mensen. Zullen we eens iets anders proberen…

6. 6
Het begint met X en Y
Denken over leiderschap
Douglas McGregor was een Amerikaans sociaal-psycholoog die
leefde van 1906 tot 1964. Hij deed onderzoek naar de manier
waarop managers hun ondergeschikten zagen. Hij kwam tot de
conclusie dat er twee tegengestelde visies gangbaar waren. Deze
noemde hij theorie X en theorie Y.
Beide theoriën vertrekken vanuit een verschillend mensbeeld. Hij
schreef hierover in zijn boek ‘The human side of enterprise’
(1960). De wijze waarop managers hun mensen behandelen
baseert zich volgens McGregor op het eigen mensbeeld.
McGregor koppelde typische kenmerken van medewerkers in
een organisatie aan de manier waarop zij gemotiveerd worden.
Theorie X
vertrekt vanuit een negatief mensbeeld
• De gemiddelde medewerker is lui en wil liever niet werken.
• Medewerkers willen geen verantwoordelijkheid dragen.
• Medewerkers moeten gedwongen worden prestaties te
leveren.
Theorie Y
vertrekt vanuit een positief mensbeeld
• Werken is natuurlijk, net zo natuurlijk als spelen.
• Medewerkers willen verantwoordelijkheid dragen.
• Geld is niet de enige motiverende factor, aandacht werkt ook
sterk motiverend.
• Medewerkers zijn van nature geneigd creatief mee te denken
in het vinden van oplossingen voor problemen.
Theorie Y komt voort uit de Human Relations beweging, terwijl
X stamt uit het Taylor-tijdperk. Veel managementmodellen zijn
te herleiden naar de Theorie X en Y van McGregor of borduren
hierop voort.

7. 7
Verschillende stijlen
Denken over leiderschap
Een manager die theorie Y als vertrekpunt heeft wil weten wat
zijn medewerkers beweegt bij het werk, schept voorwaarden
waaronder medewerkers hun werk kunnen doen, ondersteunt
zijn mensen en zorgt voor adequate werkomstandigheden (een
werkplek, materiaal, apparaten en dergelijke). Managers die
theorie Y aanhangen, betrekken mensen bij het werk en
zijn meer begeleidend dan leidend bezig.
Een manager met een X-mensbeeld heeft een autoritaire stijl
van leidinggeven. Hij werkt met 'the carrot and the stick' en zal
medewerkers nauwelijks betrekken bij besluitvorming. De
zichzelf waarmakende verwachting gaat ook hier op.
Medewerkers gaan zich precies zo opstellen als hun manager
hen ziet.
Dit vaak met de gedachte: ‘Als jij denkt dat ik lui ben, wil ik me best
zo gedragen’of ‘Als jij denkt dat ik lui ben, heeft het ook geen zin om mijn
best te doen’. Deze vicieuze cirkel is te doorbreken door de
opvattingen van de manager te veranderen.
Situationeel leidinggeven
Denk bijvoorbeeld aan Situationeel Leidinggeven van Hersey &
Blanchard (1970). Zij introduceren een tweedimensioneel model
voor leiderschap en gebruiken de termen Taak (X of sturing) en
Relatie (Y of ondersteuning).
Wat verwachten we van een leider?
Hersey en Blanchard onderscheiden drie ‘competenties’
waarover een leider moet beschikken:
• Diagnose: het kunnen herkennen en beoordelen van de
situatie die de leider tracht te beïnvloeden.
• Aanpassing: aanpassen van het leiderschapsgedrag, zodanig
dat het gat tussen de huidige en de gewenste situatie (tussen
‘ist’ en ‘soll’) gedicht wordt.
• Communicatie: het overbrengen van een boodschap, zodanig
dat mensen je begrijpen en de boodschap willen accepteren.

8. SITUATIONEEL LEIDERSCHAP

9. 9
Situationeel leidinggeven
Denken over leiderschap
Hierin zit al besloten dat effectief leiderschapsgedrag afhankelijk is
van de situatie. Het werk van de manager bestaat uit plannen,
organiseren, motiveren en monitoren. Plannen wil zeggen het
vaststellen van het doel van het werk en vaststellen hoe dit doel
bereikt kan worden (welke taken verricht moeten worden).
Vervolgens moeten mensen en middelen bijeengebracht en
ingezet worden, zodanig dat op een efficiënte wijze het doel
bereikt wordt.
Parallel aan dit proces moeten mensen het doel ook willen
bereiken, mede door de aandacht die de manager besteedt aan
hun motivatie.Tenslotte zal de manager de voortgang in de
gaten moeten houden en zonodig het proces
bijsturen. Motivatie is erg belangrijk voor de werkkracht van de
medewerkers.
Uit een onderzoek van W. James bleek dat werknemers hun
werk konden doen op een niveau van 20 – 30% van hun
mogelijkheden (beneden dat werden ze ontslagen). Echter,
hooggemotiveerde medewerkers werkten op 80 – 90% van hun
mogelijkheden.
Variabelen in het gedrag van de leider
Centraal in het model van Hersey en Blanchard staat het
onderscheid tussen taakgedrag en relatiegedrag van de leider. In het
model zijn deze twee typen gedrag de twee dimensies in een
tweedimensionaal model.
Taakgedrag heeft te maken met het organiseren en definiëren van
de rollen van de medewerkers en het uitleggen wat en hoe er
gewerkt moet worden. De communicatie is hier in grote lijnen
eenzijdig en wat er gebeurt wordt bepaald door de leider.
Relatiegedrag heeft de maken met het onderhouden van
persoonlijke relaties tussen leiders onderling en tussen leider en
de medewerkers. Communicatie is grotendeels tweezijdig en
bestaat uit socio-emotionele ondersteuning, actief luisteren,
schouderklopjes en ondersteunend gedrag.
Leiderschapsgedrag is volgens hen effectief als deze twee
vormen van gedrag op de juiste wijze gedoseerd worden,
afhankelijk van de situatie waarin leiding wordt gegeven. Er
bestaat dus 'ideaaltypisch' gedrag.

10. HET 3D-CONCEPT
MANAGEN
JEZELF/ANDEREN
RESULTAAT
(Z)
THEORIE X - TAAK
‘Mensen zijn lui, wees duidelij, streng
en in control, straf als dat nodig is, krijg
het werk gedaan, plan, volg op, werk
hard, dat leidt tot resultaat
THEORIE Y - RELATIE
‘Mensen vinden werken leuk, waardeer
ze, creëer een inspirerende omgeving,
heb persoonlijke gesprekken en een
goede sfeer, resultaten volgen vanzelf.’

11. 11
Reddin’s 3D-theorie
Denken over leiderschap
Professor Bill Reddin (1930 - 1999) verrichtte baanbrekend werk bij
de ontwikkeling van een praktijkgeoriënteerde leiderschapstheorie.
Hij ontwikkelde een eenvoudige manier om vast te stellen wat
de eisen zijn die aan een manager worden gesteld. Volgens
Reddin is er geen ideale stijl en heeft een manager maar één
doel, namelijk effectief zijn. Hij doorbrak het patroon van de
'ideale stijl' en durfde te stellen dat die niet bestond. Hoe je de
dingen doet is minder bepalend dat wat je ermee bereikt. Het
gaat om output en niet om input.
Reddin’s model borduurt voort op twee leiderschapsdimensies
zoals die voorkomen in het model van de Ohio State Univesity.
Ook hij gebruikt de termen 'taak- en relatie', oftewel X en Y.
Vervolgens brengt hij daarin de derde dimensie aan (vandaar 3D
model). Deze derde dimensie noemt hij de ‘effectiviteit', oftewel
Z. Hij tekent zijn model als een kubus.
Reddin identificeerde vier meer effectieve managerstijlen en
vier corresponderende minder effectieve managerstijlen.
Een manager die een hoge mate van taakgerichtheid en een lage
mate van relatiegerichtheid toepast, waar dat ook door de
situatie verlangd wordt, noemen we Doorzetter, terwijl een
manager die die stijl toepast in een situatie die niet om die stijl
vraagt een Doordouwer wordt genoemd.
Het idee dat iemand een situatie kan beoordelen en
identificeren welk gedrag in die situatie het meest geschikt is en
dat vervolgens wil toepassen is de theoretische doorbraak met
het 3D model. Het verbindt de mate van effectiviteit aan de
meest geschikte toepassing van elk van deze stijlen.
• Effectief is het kunnen en willen variëren met gedrag in
functie van het doel.
• Niet effectief is het vasthouden aan gedrag in plaats van het
doel.
Met deze inzichten als achtergrond zijn effectiviteits-
assessments ontwikkeld. De uitkomsten geven inzicht in je
voorkeurstijl en geven je informatie over je effectiviteit. Waar
gebruik je jezelf goed en waar verlies je energie?

12. EFFECTIVITEIT,
DE GOEDE
DINGEN DOEN

13. 13
Karakteristieken per stijl
Het 3D-concept
Er zijn vier stijlsoorten, met elk twee gezichten. Goed kijken
naar de verdeling betekent dat je inzicht krijgt in waar mensen
zichzelf goed gebruiken (in hun kracht zitten) en waar ze
energie verliezen. Daarvoor is het nodig de stijlen goed te
doorgronden.
Typisch gedrag
• wat is belangrijk voor deze stijl
• soort macht, die wordt gehanteerd
• communicatie vorm en richting, voorkeur van de stijl
• samenwerking voor deze stijl
• besluitvorming in deze stijl
• niet effectieve en effectieve uitwerking van de stijl
Als we spreken over (leiderschaps)effectiviteit is het goed stil te
staan bij het onderscheid tussen effectiviteit en efficiency. Beide
begrippen worden gemakkelijk door elkaar gebruikt. Effectief
is doeltreffend, ofwel de goede dingen doen. Efficient is
doelmatig ofwel de dingen goed doen. In de niet effectieve
stijlen houd je vast aan gedrag en niet aan je doel.
Relatie-
stijl
Integratie-
stijl
Separatie-
stijl
Dedicatie-
stijl
taakrelatie
+
̶
+
̶
+
̶
+
̶

14. EFFICIENCY,
DE DINGEN
GOED DOEN

15. 15
De separatiestijl
Het 3D-concept
Systematicus
De effectieve kant van de separatiestijl; is betrouwbaar, efficiënt en
resultaatgericht. Dikwijls de ruggegraat van het systeem, goed
voorbereide knowledge workers, intelligent, houdt teamleden
geïnformeerd. Kan worden gezien als systematisch, praktisch,
eerlijk en objectief.
Deserteur
De niet effectieve kant van de separatiestijl; biedt weerstand aan
verandering, leeft volgens de letter niet naar de geest, vermijd
samenwerking, gebruikt het systeem als excuus, werkt sterk
volgens de regels, kan kennis misbruiken. Kan worden gezien
als bureaucratisch, gefrustreerd, cynisch, tactloos en
demoraliserend.
De deserteur is geen vrije keuze.Het is een soort zelfverdediging.
Vaak is het een reactie op omstandigheden, die je als negatief
ervaart, waarbij je jezelf machteloos voelt en niet in staat om het
hoofd te bieden aan omstandigheden. Een hoge deserteurscore
kan lang na-ijlen.
Kent een lage taak- en een lage relatieoriëntatie, houdt van delegatie.
Belangrijk
• het concept, de principes, de afspraken
Soort macht
• deskundigheids- en /of informatiemacht
• ‘beste expert’ wint, de professional die het best het
werkveld overziet krijgt de leiding
Communicatie
• formeel, korte gesprekken, e-mails met ‘certify’
• to-the-point, op feiten gebaseerd, precies, beknopt
Samenwerking
• alleen wanneer nodig, als ‘het systeem’ dit verlangt
• gebaseerd op respect voor expertise van de ander
Besluitvorming
• op basis van informatie, logica, ratio
• gedisciplineerd uitvoeren en/of handhaven
van een genomen besluit

16. 16
De dedicatiestijl
Het 3D-concept
Doorzetter
De effectieve kant van de dedicatiestijl; energiek, enthousiast,
uitdagend, crisismanager, levert zoals beloofd, geeft duidelijk
richting, veranderaar, delegeert ook bevoegdheid.
Kan worden gezien als gepassioneerd, dominant, frank,
realistisch, ambitieus, praktisch en besluitvaardig.
Doordouwer
De niet effectieve kant van de dedicatiestijl; legt zijn wil op
(slavendrijver), gebruikt dreiging, dwang en controle, geen
interesse noch vertrouwen in anderen, roekeloos, altijd
afmatten, onderdrukt of lokt conflicten uit, negeert
verwachtingen.
Kan worden gezien als agressief, brutaal, impulsief ,
ongeduldig, achterdochtig, rusteloos, kritisch en eigenbelang
najagend.
Hoge taakoriëntatie,lage relatiegerichtheid,vindt sturen leuk
Belangrijk
• de taak zelf, werkt lang en hard
Soort macht
• hiërarchische macht
Communicatie
• vertellen/verkopen; praat over uitdagingen,
niet over problemen
• top down, direct en directief, open en confronterend
Samenwerking
• taakeenheden, gebaseerd op vertrouwen
• kleine teams, vaste ‘crew’ - taskforce
Besluitvorming
• snel, duidelijk, geen losse eindjes
• geen heroverweging;
beter een slecht besluit dan geen besluit

17. 17
De relatiestijl
Het 3D-concept
Ontwikkelaar
De effectieve kant van de relatiestijl; waarnemend, niet oordelend,
ontwikkelt talent van anderen, makkelijk te vertrouwen, lost
problemen op, werkt voor het team als geheel, houdt
communicatiekanalen open en stuurt op wederzijds begrip.
Kan worden gezien als stabiel en warm, extravert, begripvol en
behulpzaam, amusant en ontspannen, empathisch en
motiverend.
Heelmeester
De niet effectieve kant van de relatiestijl; wil vrede bewaren, conflict-
mijdend, doet zijn best leuk gevonden te worden, versluiert en
bedekt problemen, manipuleert , geeft selectief persoonlijke
waardering, vermijd initiatieven en concentreert zich op
menselijke problemen.
Kan worden gezien als vaag, overbezorgd, besluiteloos,
weekhartig, afhankelijk en passief.
Hoge relatieoriëntatie, lage taakgerichtheid,houdt van consultatie
Belangrijk
• goede relatie met andere mensen
Soort macht
• emotionele en/of persoonlijke macht
Communicatie
• luistert en vraagt naar meningen, alternatieven, suggesties
• vaak 1:1, verzamelt info door lange persoonlijke gesprekken
Samenwerking
• houdt van interactie met anderen, alle anderen
• ieders mening telt, kan niet zonder!
Besluitvorming
• consensus als basis, kan lang duren, mag uitgesteld worden
• wil iedereen aan boord, heroverweegt en stelt vragen..

18. 18
De integratiestijl
Het 3D-concept
Aligner
De effectieve kant van de integratiestijl; genereert nieuwe ideeën,
strategieën, moedigt prestaties en resultaten aan, optimaal
gebruik van teamkracht, richt zich op oplossen van conflicten,
stuurt op continu leren, richt zich op mensen en taken, lost
dilemma’s creatief op en begint met het einde in gedachten.
Kan worden gezien als inspirerend, onafhankelijk, eerlijk,
betrokken, fantasierijk, toegewijd en positief.
Compromisser
De niet effectieve kant van de integratiestijl; blijft oriënteren zonder
conclusies, verspilt tijd door discussie/info-uitwisseling, kijkt
niet naar de beste oplossing, wil een aanvaardbaard compromis,
neemt vage besluiten en twijfelt, klaagt over ogenschijnlijke
weerstand en is gemakkelijk beledigd.
Kan worden gezien als dromer, gevoelig, dubbelzinnig,
introvert, onbetrouwbaar, meegaand en onrealistisch.
Hoge relatieoriëntatie, hoge taakgerichtheid,‘wat verbindt ons’
Belangrijk
• goede relatie met andere mensen
Soort macht
• emotionele en/of persoonlijke macht
Communicatie
• luistert en vraagt naar meningen, alternatieven, suggesties
• vaak 1:1, verzamelt info door lange persoonlijke gesprekken
Samenwerking
• houdt van interactie met anderen, alle anderen
• ieders mening telt, kan niet zonder!
Besluitvorming
• consensus als basis, kan lang duren, mag uitgesteld worden
• wil iedereen aan boord, heroverweegt en stelt vragen..

19. 19
Wie kiest, maakt zich vrij van elke dwang
First Things First
Alles wat je weten moet over het stellen van prioriteiten en de verbinding.
First Things First – de kern van de problematiek waar velen mee
worstelen; hoeveel ballen houd je in de lucht? Worden we niet
geleefd door principes van efficiency of input, in plaats van de
zaken die écht belangrijk zijn of output. Kortom; hoe maak je
effectieve keuzes in leven en werk?
Time-management leidt niet tot een zinvol of kwalitatief beter bestaan.
Hooguit leidt het ertoe dat mensen allerlei zaken sneller en
beter doen. Maar keuzes maken voor wat we werkelijk willen
doen en waarom we dat willen, blijven daarmee op de
achtergrond. Je hoeft hier geen genoegen mee te nemen, al lijkt
dat zo.
Er is verschil tussen effectieve (zelfsturende) en niet-effectieve
(slachtoffers) mensen. Dat zit 'm in tijdsbesteding aan
dringende en belangrijke zaken. Met name de psychologische
matrix is nieuw! Wat gebeurt er werkelijk met je als je niet kiest
en/of anderen je dag laat bepalen

20. 20
De prioriteitenmatrix
First Things First
Een veelgemaakte fout is voorrang te geven aan taken in het
C-kwadrant in plaats van die in het B-kwadrant.
C-taken zijn niet belangrijk, wel urgent. Het werken hieraan
geeft direct voldoening. B-taken zijn belangrijk en (nog) niet
urgent.Als je kiest voor C-taken in plaats van B-taken eindig je
doorgaans in het A-kwadrant. Belangrijke taken (B) worden op
enig moment dringend. De tijd om er goed over na te denken
ontbreeekt dan.A-taken zijn dringend en belangrijk. Zij zorgen
voor stress.
Wat gebeurt er?
Het is op langere termijn ongezond als je meer dan 25% van je
tijd doorbrengt in kwadrant A. De hoeveelheid tijd die je
doorbrengt in kwadrant A, is gelijk aan de hoeveelheid tijd die
je nodig hebt om te herstellen (kwadrant D).

21. 21
Psychologische werking
First Things First
Kwadrant A veroorzaakt Stress, kwadrant B is een Cadeau,
kwadrant C leidt tot Burn-Out, kwadrant D is je Hersteltijd.
Effectieve mensen
Zij werken hun prioriteiten (B), zo vergroten zij hun ‘grip’.
65-80% van hun tijd werken ze aan belangrijke zaken en 15%
aan urgente. Zo blijven ze oorzaak en geen gevolg. Dat creëert
engagement en zelfrespect.
Niet-effectieve mensen
Worden geleefd en branden op. Ze kiezen voor de waan van de
dag (C) en werken veelvuldig de doelen van anderen. Dat brengt
ontevredenheid als waardering uitblijft.
De kunst is doelen te stellen, die niet alleen prioriteit hebben
voor de organisatie, maar tevens waardevol zijn voor jezelf.

22. HET JUISTE
DOEN OM DE
JUISTE REDEN

23. 23
Het verschil tussen wens en doel
B-SMART
Velen volgen hardnekkig de weg die ze gekozen hebben en
slechts weinigen het doel. Of zoals de kat uit Alice in Wonderland
antwoordde, toen Alice, aangekomen op een kruispunt, vroeg
welke weg te nemen: ‘dat hangt ervan af waar je uit wilt komen.
Als je dat niet weet, maakt het ook niet uit welke weg je kiest…’
Wens of doel?
Wensen komen voort uit ons onderbewustzijn.‘Het zou mooi
zijn als…’ Doelen zijn veel rationeler, tastbaarder; ze richten
onze energie. Goed én bewust geformuleerde doelen zijn een
belangrijke versneller.
Commitment
Doelen vormen de richtingaanwijzers op weg naar de realisatie
van onze wensen. Hoe beter de doelen aansluiten bij wat we zelf
(ook) willen, hoe meer geëngageerd we zijn om ze te realiseren.
Motivatie of commitment is onmisbare brandstof.
Je kunt het juiste willen doen en je kunt dat zelfs om de juiste
redenen willen. Maar als je niet de juiste principes toepast, loop
je nog steeds tegen de muur op. SMART doelen stellen kan
iedereen. SMART werken bijna niemand; hoe blijf je ‘on track’,
zelf én met je mensen?

24. DE KUNST VAN HET DOELEN STELLEN
SPECIFIEK
MEETBAAR
ACCEPTABEL
TIJDGEBONDEN
REALISTISCH
WAT WIL IK PRECIES BEREIKEN?
• actief én in termen van output geformuleerd
• alsof het al bereikt is!
• let op: we formuleren bijna altijd een ‘doe’-stelling
HOE GA IK WETEN DAT IK HET BEREIKT HEB?
• maak het kwantificeerbaar
• zijn er tussentijdse meetpunten mogelijk
• doorgaans het meest gemakkelijke criterium
WAAROM EIGENLIJK DIT DOEL?
• wat maakt dit doel belangrijk voor mij – de aanwinst
• what’s in it for… het bedrijf/de klant/de ander
• bij dit item komt commitment om de hoek kijken..
ACHT IK HET HAALBAAR?
• ben ik uitgegaan van een droom of van de realiteit
• zeg ik echt ja tegen het resultaat en de tijdlijn
• knip je doelen op; je wilt immers beweging creëren
IS ER EEN DEADLINE?
• is het doel ‘eindig’ in de tijd
• concreet – let op voor ‘ooit, misschien, wel eens’..

25. 25
SMART of niet?
B-SMART
Onderstaand voorbeeld is een goed geformuleerd SMART-doel.
To begin with the end in mind
Het is december 2009, mijn badkamer is schitterend verbouwd
(S). Toilet, douche, bad en wastafels zijn vernieuwd (S). Op 10
december was alles klaar en binnen het budget van € 20.000 (M)
De hele familie geniet ervan en ik heb mijn ideëen kunnen
realiseren (A). We zijn in augustus begonnen en hebben een
aannemer in de arm genomen (R). Samen hebben we een budget
opgesteld, dat binnen onze mogelijkheden viel (R). Twee weken
voor de kerst was onze deadline (T).
Check
• (her)formuleer zelf een doelstelling, check op SMART
• welk criterium blijkt lastig om goed te formuleren?
De realiteit komt binnen – doelen hebben context
Het formuleren van een SMART-doelstelling staat niet op
zichzelf. Het heeft weinig zin om doelen te kiezen, die eigenlijk
niet belangrijk zijn; noch voor jezelf noch voor de organisatie.
Het volgens de regels der kunst formuleren van een doel wil in
de praktijk echt wel lukken. De juiste doelen kiezen, is al een
stukje moeilijker en je houden aan de gestelde doelen is voor
velen van ons nog ingewikkelder.
Check
• waar zitten je tijdstelers?
• welk mechanisme treedt in werking bij het stellen van
prioriteiten?

26. 26
Moeten, willen of kiezen?
B-SMART
B-taken geven de meeste voldoening. Dat heeft alles te maken
met zelf ergens voor kiezen; anders gezegd, de A van Acceptabel
(of Aantrekkelijk) uit de SMART-formule is hier goed ingevuld.
Met Acceptabel wordt bedoeld:
in hoeverre het geformuleerde doel werkelijk persoonlijke van
betekenis is en niet slechts een ‘zakelijke’ opdracht.
De mate waarin dit criterium voor jezelf goed is ingevuld, is
recht evenredig met je commitment. En dat heb je nodig als je
onder tijds- of andere druk komt te staan.
Check
• hoe zit het met de realisatiegraad van jouw doelen?
• speelt acceptatie een rol of niet?

27. 27
Acceptabel én realistisch
B-SMART
Realistisch nog zo’n lastig criterium
Bij het beoordelen of een afspraak Acceptabel én Realistisch is,
is het van belang een aantal zaken te beoordelen.
De omgeving
• dit kan zijn de markt, de klant of de organisatie
• zijn de aspecten gewijzigd of gelden ze nog steeds?
Beschikbare middelen
• geld, mensen, apparatuur, huisvesting etcetera
• zijn de aspecten gewijzigd of gelden ze nog steeds?
Je kennis en kunde
• voldoen deze om de afspraak na te komen en te kunnen
uitvoeren?
Een helder beeld van het HOE
• resultaat halen betekent een aantal zaken doen, heb je dit
helder?
Drie belangrijke begrippen – coaching, communicatie en commitment
Voor het boeken van resultaat is commitment (je verbinden met
de afspraak) en communicatie (zeggen wat je doet en doen wat
je zegt) nodig. Ondanks het commitment en duidelijke
communicatie lukt het niet altijd om tijdig resultaat te boeken.
Daarom is voortgangs-bewaking en soms coaching nodig.
Coaching vindt plaats op het samenspel van de aspecten die
bepalend zijn of een afspraak Acceptabel en Realistisch is.
Resultaat
Meestal vormen gewijzigde omstandigheden - in de middelen
of de context - de belemmering voor het achterblijven van
resultaat. Ook kennis en kunde om de opdracht uit te voeren
kunnen tekortschieten of onderschat zijn. Of het ontbreekt aan
een heldere voorstelling over de aanpak en het mogelijke
resultaat. Goede coaching heeft hierop betrekking. En collegiale
coaching werkt natuurlijk ook.

28. 28
Een paar apart
Ambitie en commitment
Bedrijven leveren slechts topprestaties omdat hun mensen
gecommit zijn om elke dag opnieuw meer dan hun best te doen.
Ambitie - waar we voor gaan - geeft een gezamenlijke richting aan
individuele commitments. We zeggen dat mensen blijk geven
van commitment – waar ze voor staan - als ze volhouden wanneer
het moeilijk is. Gecommitte mensen blijken zich zowel rationeel
als emotioneel verbonden te voelen met de organisatie en/of het
team waarin ze werken. Dat heeft alles te maken met waarden
en helderheid. Het is moeilijk om gecommit te zijn aan vage of
triviale zaken.
Door een commitment
Plaats je jezelf in de toekomst, creëer je context om het mogelijk
te maken en ruim je hindernissen op, relateer je anders aan de
dingen (namelijk vanuit het commitment), stel je beter
prioriteiten en heb je wat uit te leggen aan jezelf, als je het niet
doet. Commitment net als motivatie is niet iets wat je direct
kunt zien.Toch kunnen mensen in winnende teams wel
benoemen wat zij eronder verstaan. Naast betrokkenheid speelt
alignment een rol. Weten wat te doen en dat ook willen doen.
• iets willen bereiken of verwerven
• begeerte of lust om dit te doen
• Ehrgeist
• heeft te maken met uitstraling
• je huidige taak beter vervullen
• heeft betrekking op WAT je doet, is eindig
• het heden staat centraal
Ambitie – waar je voor gaat
• vrijwillig aangegane verplichting
• afspraak met jezelf!
• je hebt wat uit te leggen aan jezelf
• positief, toekomstgericht
• levensprincipe
• heeft betrekking op WIE je bent, is oneindig
• is toekomstgericht
Commitment – waar je voor staat

29. vBijlage

30. GROW
EEN MODEL
OM ELKAAR TE
COACHEN

31. 31
Goal
RealityOptions
Will
Een model om doelen te stellen
GROW
Goal – doel
• welk onderwerp pak je aan, wat is je doel?
• wat wil ik graag bereiken?
Reality – de actuele situatie
• wat gebeurt er allemaal, welk effect heeft dit?
• wat heb je geprobeerd, wie zijn erbij betrokken?
• welke factoren zijn relevant, hoe zie je dat?
Options – alternatieven
• wat zou kunnen helpen, zijn er mogelijkheden?
• welke opties zijn voor jou interessant?
• geef een score (0-10) aantrekkelijk en praktisch?
Will – wrap up, conclusie
• wat besluiten je te doen, wat wil je?
• wat staat je te doen, welke hulp heb je nodig?
• je vervolgstappen, wanneer ga je ze precies nemen?

32. HOW YOUR
COMPANY’S
CULTURE CAN MAKE
OR BREAK YOUR
BUSINESS

33. 33
Leiderschap en cultuur
Het karakter van de organisatie
Begin 2000 publiceren Rob Goffee en Gareth Jones (beiden
verbonden aan the London Business School) hun 'double S-cube'
model.
In 'The Character of the Corporation' beschrijven zij een viertal
bedrijfsculturen en bijbehorende stijlen van werken. Zij kiezen
eigenlijk voor de indeling van Bill Reddin (p. 11). Wel gebruiken
ze andere termen. De taakgerichte as heet bij hen Solidarity en de
relatiegerichte as Sociability.
Zo ontstaan vier kwadranten met een positieve en een negatieve
(of effectieve en minder effectieve) zijde. Beide modellen -
Reddin voor het individu en Goffee/Jones voor de organisatie
zijn goed naast elkaar te gebruiken.
De termen, die de laatste gebruiken spreken tot de verbeelding.
We kunnen ons er direct iets bij voorstellen. Belangrijk principe
uit het onderzoek is dat de vier cultuurtypen naast elkaar
bestaan in organisaties. De opgave die zij omschrijven: ‘how to
combine and combust them?’
Between
Friends
We are
Family
All Together
Alone
Get to Work
on Sunday
solidarity
sociability
+
̶
+
̶
+
̶
+
̶

34. 34
All Together Alone
Het karakter van de organisatie
Wanneer is de ‘gefragmenteerde organisatiecultuur’effectief?
Als individuele creativiteit essentieel is voor succes, in een
professionele omgeving, bij noodzaak tot ontwikkeling van
goede ideeën of belangrijke lange termijn projecten en tot
slot: als tussenfase in de cultuurontwikkeling van een
organisatie/afdeling.
Positief
Vrij van organisatie-invloeden, focus op individuele
voortreffelijkheid, eigen agenda bepalen, eigen doelen stellen,
zelf kiezen met wie je wilt werken, middelen worden
toegewezen aan ‘sterren’, ruimte voor individuele creativiteit,
écht ruimte om ideeën te verkennen, er is geen solidariteits-
vraagstuk.
Negatief
Egoïstisch, geen kennis delen (gesloten), lage identificatie met
de organisatie, erg fragiel psychologisch contract, geen
meetings of collectieve bijeenkomsten, kritiek leidt tot
inactiviteit, niet collegiaal, er is een probleem voor elke
oplossing.
Rules of survival in een ‘fragmented’ cultuur
Saamhorigheid (taak) en gezelligheid (relatie) scoren laag.
In de positieve versie van deze cultuur
• maak jezelf waardevol
• zorg dat je in de buitenwereld excelleert
(en wordt daarvoor erkend)
• beloon ideëen en resultaat – geen individuen
• zorg dat ‘briljante mensen’ bij je komen werken
• laat jezelf af en toe wel zien (op feesten en partijen)
In de negatieve versie van deze cultuur
• draag een kogelvrij vest op het werk
• leer hoe je ‘prima donnas’ managet
• waardeer en beloon jezelf
• doe wat je moet doen en overdrijf niet

35. 35
Get to Work on Sunday
Het karakter van de organisatie
Wanneer is de ‘huurlingen’ organisatiecultuur effectief?
Bij crises, onder tijdsdruk, waar snelle actie nodig is en bij
simpele problemen. Ook wanneer klanten je beoordelen op je
‘cijfers’, niet op je toegevoegde waarde.
Positief
Gefocust, energiek, hoog tempo, sterk bewust van competitie,
gedeelde interesses, intolerantie voor slechte prestaties, hoge
reactiesnelheid, conflicten openlijk uiten,‘drive’ om resultaten
te verbeteren, legt voortdurend de lat hoger en geniet daarvan.
Negatief
Intern competitief, geen tijd voor samenwerken, doet wat
gemeten wordt, mislukt in het verkennen van synergie (maar
goed in het exploiteren ervan, eenmaal duidelijk), slecht in
alliantiemanagement (want verbintenissen vragen om te
kunnen gaan met meer dimensies tegelijkertijd) fragiel
psychologisch contract opbranden van anderen, neemt
onaanvaardbare risico’s.
Rules of survival in een ‘dedicated’ cultuur
Sociability (Y) scoort laag, solidarity (X) scoort hoog
In de positieve versie van deze cultuur
• werk op zondag!
• zet dingen in beweging
• vernietig de competitie
• bereik je doelen
• denk niet te lang of teveel na
In de negatieve versie van deze cultuur
• werk ook op zaterdag
• val aan voordat je wordt aangevallen
• houd altijd iets achter (de hand)
• doe alleen of vooral wat gemeten wordt
• zorg goed voor jezelf; laat anderen aan hun lot over

36. 36
Between Friends
Het karakter van de organisatie
Wanneer is de ‘netwerk’ organisatiecultuur effectief?
In complexe zakelijke situaties; complexe value chains,
wanneer lange termijn focus en onzekere uitkomsten in het spel
zijn, als het delen van kennis (die schaars is) en leren essentieel
zijn voor het behalen van succes.
Positief
Informeel, flexibel, snelle uitwisseling van informatie (heeft
geen structuur nodig), wil graag helpen, makkelijk
communiceren (geen verborgen agenda’s), prettig, loyaal,
empathisch, zorg voor anderen, open, ontspannen, veel
vertrouwen (geven en nemen).
Negatief
Roddel, geruchten,‘negatieve’ politiek, eindeloos debatteren
over ‘hoe’ de zaken aan te pakken, lange vergaderingen zonder
actie/besluit, verandert vaak van werk binnen de organisatie
(dit bouwt netwerken op en minimaliseert de echte prestatie)
manipulatie van communicatie, concentreert zich meer op
‘opwaarts managen’ dan op ‘managen van resultaat’,
risicomijdend - ‘komt niet boven het maaiveld uit’.
Rules of survival in een ‘related’ cultuur
Sociability (Y) scoort hoog, solidarity (X) scoort laag
In de positieve versie van deze cultuur
• zorg voor vrienden door de hele organisatie
• help anderen als zij dat nodig hebben
• regels zijn er om geïnterpreteerd te worden
• jij bepaalt je eigen carrière
In de negatieve versie van deze cultuur
• twee verschillende gezichten op het werk zijn handig
• zorg voor overeenstemming voor de vergadering begint
• zorg dat de juiste mensen je e-mails zien
• steek niet boven het maaiveld uit

37. 37
We are Family
Het karakter van de organisatie
Wanneer is de ‘communal’ organisatiecultuur effectief?
Wanneer concurrentieel voordeel afhangt van de
verbondenheid of engagement van medewerkers, wanneer
mensen werkelijk het onderscheidend vermogen zijn.Wanneer
producten, diensten en processen complex zijn en multi-
disciplinair teamwork een kritische succesfactor is,
Positief
Gepassioneerd, toegewijd, bevlogen,‘practice what you preach’,
creatief, stimuleert - bijna obsessief, loyaal, onpartijdig, eerlijk,
rechtvaardig, mensen kennen de markt, nauw verbonden met
waarden en normen, in staat teams voor langere periode te
ondersteunen, gelooft in de visie, handelt daarnaar en verlangt
dat van anderen.
Negatief
Blind voor sterkte van concurrenten, ontwikkelt volgers geen
leiders, buitensporig vertrouwen op charismatische founder
figures, onwillig om te veranderen, bereidheid om onder-de-
maat presterende collega’s te ondersteunen zolang als ze maar
geloven in de waarden, verwart toewijding met prestatie.
Rules of survival in een ‘integrated’ cultuur
Sociability (Y) en solidarity (X) zijn beide hoog ontwikkeld.
In de positieve versie van deze cultuur
• join the family – doe van harte mee!
• houd van het product of de dienst
• leef het credo na
• volg de leider
• doe mee aan ‘het juiste gevecht’
In de negatieve versie van deze cultuur
• leave your family – te klef of gewoon niet leuk
• maak je geen zorgen over de concurrentie
• voed (domme) klanten op
• vertrouw erop dat je collega’s het wel weten of doen
• geef je over aan de leider

38. 38
Prioriteiten
Literatuur
Stephen A. Covey and Rebecca R. Merrill
Business Contact, ISBN 90 254 1460 5
De auteurs raken in dit boek de kern van de problematiek waar
velen mee worstelen; is er wel voldoende evenwicht tussen werk
en privé-leven? Worden we niet geleefd door principes van
efficiency en resultaten, in plaats van prioriteiten die we zelf
stellen, de zaken die we echt belangrijk vinden?
Time-management leidt niet tot een zinvol of kwalitatief beter
bestaan. Hooguit leidt het ertoe dat mensen allerlei zaken
sneller en beter doen. Maar keuzes voor wat we werkelijk willen
doen en waarom we dat willen doen, blijven daarmee op de
achtergrond.
De auteurs nemen hier geen genoegen mee en dagen uit zelf het
heft in handen te nemen.
Meer lezen?
Golrath
• Het doel
W.J. Reddin
• De resultaatgerichte onderneming
• Managerseffectiviteit
Kenneth Blanchard
• The one minute manager
Riaz Khadem
• One page management
Stephen R. Covey
• The 7 habits of highly effective people
David Allen
• Getting Things Done
Dit is een greep uit interessante lectuur over
effectief werken en managen. Een tip als je meer wilt
lezen over leiderschap: de interviewreeks van
Dominique Haijtema in Leiderschap in een keuze.

39. 39
The Character of the Corporation
Literatuur
Rob Goffee & Gareth Jones
Profile Books UK, ISBN 1 86197 639-9,
De auteurs zijn beiden gerenommeerde consultants en
wetenschappers, verbonden aan de London Business School.
Dit boek is een weerslag van 15 jaar onderzoek onder ‘high
profile’ bedrijven zoals Unilever, Polygram, Heineken en
Johnson&Johnson. Zij definiëren een concept voor organisatie-
culturen dat gemakkelijk te begrijpen en te hanteren is. Twee
dimensies staan centraal: gezelligheid en saamhorigheid
(socialibility en solidarity).
How Your Company’s Culture Can Make or Break Your Business
Zo beschrijven zij vier cultuurvarianten; elk met een positief en
een negatief aspect. Vind uit welke cultuurtypen de organisatie
kenmerken en hoe tot een cultuur te komen, die het best past.
De auteurs formuleerden vijf intrigerende vragen om hierover in
gesprek te gaan.
Vijf intrigerende vragen
Wat ben je bereid te doen voor de organisatie?
• hoe belangrijk zijn persoonlijke doelen en
welbevinden en welke strategische keuzes halen je
uit je ‘comfort zone’?
Wie zijn voor jou ‘stakeholders’?
• en welke komen op de eerste plaats;
aandeelhouders, medewerkers, klanten, omgeving,
de firma, thuis?
Hoe dicht wil je bij mensen staan?
• in hoeverre ben je op je gemak met: persoonlijk risico
nemen, je kwetsbaar opstellen, openstaan voor
anderen?
Welke waarde is verbonden met ‘rechtvaardigheid’?
• mensen hechten belang aan eerlijkheid, toch
verschilt de invulling ervan; wat bedoel je precies als
je zegt: dit is niet ‘fair’?
In hoeverre wil je aanpassen?
• toets je bereidheid tot compromis; inleveren, uitruilen
of compromisloos en welke van je eigen waarden
ben je bereid te ‘offeren’ voor je werk?