Officina delle operations – CASE STUDY “Distribution Logistic Center Planning Improvements” Il caso della ridefinizione di un modello organizzativo per la distribuzione in Nord America di una multinazionale oleodinamica. Le Operations sono spesso focalizzate sullo spedire on time quello che viene richiesto non curandosi della natura della domanda. Il caso che viene presentato è un progetto di miglioramento dei processi di pianificazione di un magazzino distributivo in cui il coinvolgimento della Supply Chain, delle Operations e del Sales & Marketing diviene fondamentale per condividere le strategie e le responsabilità di scelte di trade off tra il livello di servizio al cliente e i costi logistici connessi per il suo ottenimento. Augusto Fago, CSCP Supply Chain Manager

1. Distribution Logistic Center
Planning Improvements
L’SCM come link tra le Operations e la
Distribuzione
Augusto Fago SCM, Bologna 30/04/2013

2. DLC Planning Improvements
Multinazionale leader nel campo dell’oleodinamica
Magazzino di Distribuzione in Nord America gestito da una organizzazione Globale
Supply Chain/Sales &Marketing (Pianificatori per ogni Business Unit e Customer
Service Representative)
Prodotti Finiti da Business Unit con Plant di Produzione in Europa

3. DLC Planning Improvements
Pianificazione in carico alla Global SC al servizio del S&M
Rapporto tra Operation in Europa e Supply Chain in Nord America, fornitore - cliente
La SC in questo modello creava un allontanamento tra le vendite e la produzione:
- La produzione era responsabile di spedire in America quello che la SC chiedeva
- Le vendite erano responsabili di soddisfare la richiesta del cliente con la
disponibilità data dallo stock pianificato dalla SC
Nessun commitment per obiettivi comuni

4. DLC Planning Improvements
Sales and Marketing nella figura del Customer Service vuole massimizzare disponibilità
La Global Supply Chain nella figura del Planner non vuole andare in rottura di stock
-> elevate giacenze (costi di obsolescenza)
-> elevati costi di via aerea
Operation delle BU responsabili solo di spedire on time nella figura dell’Order Fulfilment
MA COSTI LOGISTICI A CARICO DELLA BU
??

5. DLC Planning Improvements
Elevati costi logistici di una Divisione :
- E&O circa un terzo del valore di magazzino (3MIL USD)
- IT circa 4
- Uso diffuso del via aerea (peso medio mensile spedito 8 TON)
Performance di Delivery verso il mercato Nord America della divisione 60%
08/2007 Global Supply Chain progetto pilota per la revisione della strategia di
pianificazione del magazzino:
Per la prima volta in un team ci sono le operation la supply chain e il sales e
marketing. L’obiettivo è ridurre le inefficienze e aumentare il servizio al cliente.
Sales e Marketing visibilità per avere un forecast che non sia solo calcolato dallo
storico di vendita ma con cui il cliente possa fornire informazioni.
Le operation della BU e la Global supply chain lavorano su uno strumento condiviso
per il calcolo dei parametri di pianificazione (forecast e safety stock).

6. DLC Planning Improvements
ABC di vendita su 689 SKU (OP & SC):
- A 57 SKU
- B 119 SKU
- C 513 SKU
Strategia in base al LT to Market per famiglie di prodotto (All)
Calcolo delle scorte di sicurezza e dei Forecast (OP & SC)
Def. Strategia ( MTS, MTO) e dei parametri di pianificazione per ogni SKU (OP & SC)
Tool condiviso per tracciare ogni spedizione via aerea e il motivo (Air Freight Tracker)
Tool condiviso per il controllo del portafoglio ordini America dall’Europa (ordini cliente non
coperti da stock con un orizzonte temporale pari al LT di trasporto più il LT di produzione)
Tool per tracciare il motivo dei ritardi (Delinquency Root Cause Analysis)
Risultati Soft
sensibilizzazione della supply chain nei costi della BU (ovestock e trasporti).
maggiore conoscenza da parte delle operation delle vendite negli stati uniti.
coinvolgimento della BU nella pianificazione.

7. DLC Planning Improvements
Risultati
Stock Reduction from Oct 2008 to Jan 2010 of 1,3 MUSD (44%):
IT da 4 a 6

8. DLC Planning Improvements
Risultati
Reduction in Air Freight:
E&O: from 1MUSD in 2007 to 250 KUSD in 2010
OTD:

9. DLC Planning Improvements
Until Sept 2008 DLC set up:
a Global Supply Chain/S&M Organization (Planners for each BU and CSRS) in AMS
Aug 2007- Jan 2008 : BU Project with DLC Org “Planning Strategy Review”
Full process review(from S&M to BU) to contain the cost for BU (Freight and E&O) and set the
basis for the new strategy (30 and 60 days).
Jan 2008 – Jun 2008: Project with Global SC (DLC vs BU Alignment)
Containment project to further involve BU into the planning process to mainly decrease the
cost for the BU and be more close to the market (OFR in BU & Planner in GSC)
Jun 2008 – Sept 2008: Project to move from Ames to Lawrence DLC:
Sept 2008 – Dec 2009: DLC LWC running
Aug 2009- Dec 2009(Following the decision to close the Lawrence Plant):
Project to move back from Lawrence DLC to Ames
Mid 2010 Stand Alone Carve Out Project, new brand and CSR org inside BU Org.

10. DLC Planning Improvements
• Direct link between BU and Customers in NA
• Increased Awareness in BU of the NA Market
• Increased Awareness in BU Europe of the planning process
• Team approach to the planning and responsiveness to the Market
• Common tools to monitor and measure the result and the cost
• No more lack of responsibility for the stock level and Air Freight

11. DLC Planning Improvements
Grazie a tutti e…
DOMANDE!