Officina del 27 Febbraio 2014 The Association for Supply Chain&Operations Management Le Aziende sono sempre più orientate al mercato in un'ottica di rapidità ed efficienza, e ciò sta evidenziando quanto sia strategica la gestione globale e condivisa della supply chain: dalla formazione - e successivi aggiornamenti - delle previsioni di vendita e dal completo coinvolgimento di Fornitori e sub-Fornitori, fino all’efficienza ed eccellenza operativa in ogni fase per arrivare infine al Cliente finale. Gestire la supply chain significa focalizzare tutte le funzioni aziendali ai processi e alle decisioni che governano i flussi di materiali e informazioni tra l’impresa e il mondo esterno, andando oltre il modello tradizionale di vendita e produzione. Relatore: Carlo Bonato Laureato in Ingegneria Meccanica nel 1990 presso l’Università degli Studi di Padova, inizia la carriera nel settore automotive, prima in FIAT e poi in Ferrari. Dopo una significativa esperienza nel mondo della consulenza, nel 2001 fonda la società “Productility srl – Operational Performance Improvement” per offrire servizi integrati di consulenza, formazione e assistenza specialistica nel campo dell’ottimizzazione delle prestazioni globali d’impresa. Lavora in aziende nazionali e internazionali nell’area EMEA e USA, e collabora a progetti internazionali per la CE - Commissione Europea e l’EBRD - Banca Europea dello Sviluppo e della Ricostruzione.

1. La gestione integrata della supply chain:
come allineare i processi strategici e operativi
per massimizzare i profitti

2. 2
Obiettivi generali del progetto
1. Riduzione giacenze totali sugli stabilimenti :
– prodotti finiti
– semilavorati
– materiali d’acquisto
2. Miglioramento livello di servizio:
– riduzione tempi di consegna al cliente
– rispetto delle date promesse
3. Riduzione dei tempi di attraversamento:
– flessibilità alle richieste di mercato
– riduzione rischio di obsolescenza

3. 3
I rilievi dell’analisi pre-progetto

4. Analisi ABC 123 delle giacenze
A1 A2 A3
B1 B2 B3
C1 C2 C3
A
B
C
1 2 3
A1 A2 A3
B1 B2 B3
C1 C2 C3
A
B
C
1 2 3
A1 A2 A3
B1 B2 B3
C1 C2 C3
A
B
C
1 2 3
Giacenza e fabbisogno allineati
Alta giacenza, basso fabbisogno
Diagonale virtuosa
Rischio obsolescenza
Rischio rottura di stock
A1 A2 A3
B1 B2 B3
C1 C2 C3
A
B
C
1 2 3
1 2 3Fabbisogno
a valore
75% 20% 5%
Giacenza
a valore
A
B
C
75%
20%
5%
Bassa giacenza, alto fabbisogno
4

5. Prodotti Finiti Stab. Emilia
Criticità
Copertura in mesi
1 2 3 1 2 3
A 1,8 5,8 250,6 2,2 A A1 A2 A3 Tot A Giacenza:
B 0,4 2,1 31,6 2,3 B B1 B2 B3 Tot B
C 0,0 0,1 1,5 0,3 C C1 C2 C3 Tot C Consumo:
1,4 1,5 6,9 1,7 Tot 1 Tot 2 Tot 3 Totale
Numero Articoli Giacenza [ML] Fabbisogno [ML]
1 2 3 1 2 3 1 2 3
A 459 216 157 832 A 7.004 1.024 853 8.881 A 3.810 176 3 3.989
B 170 876 1.269 2.315 B 243 978 1.148 2.369 B 559 457 36 1.053
C 286 1.817 12.249 14.352 C 12 99 481 592 C 1.007 802 319 2.128
915 2.909 13.675 17.499 7.258 2.101 2.482 11.842 5.376 1.435 359 7.170
1 2 3 1 2 3 1 2 3
A 3% 1% 1% 5% A 59% 9% 7% 75% A 53% 2% 0% 56%
B 1% 5% 7% 13% B 2% 8% 10% 20% B 8% 6% 1% 15%
C 2% 10% 70% 82% C 0% 1% 4% 5% C 14% 11% 4% 30%
5% 17% 78% 100% 61% 18% 21% 100% 75% 20% 5% 100%
30-set-01
(Budget 2001)/12
Fabbisogno
Giacenza
5

6. Gestione Materiali e Produzione - 1
Struttura Prodotto
– numero livelli di DB (Distinta Base) molto elevato con cambio codice ad ogni cambio di
linea di produzione:
• molti Ordini di Lavoro in corso con conseguente difficoltà di controllo ed aggravio gestionale: n.
15.593 in Stab. Emilia, n. 25.392 in Stab. Marche
• creazione di scorte di semilavorati ad ogni cambio di livello di distinta base
Lead Time di Programmazione
– tempi di attraversamento lunghi (minimo 2 gg per ogni fase interna, 10 gg per conto
lavoro, 20-40 gg per acquisto)
Dimensione Lotti
– lotti molto grandi specie nelle operazioni di tranciatura ma anche nelle operazioni di
ripresa, se paragonati alle necessità dei prodotti finiti (set-up molto lunghi, mancanza di
definizione di tempo di lavorazione ottimale rispetto a set-up)
Conto lavoro
– molti flussi spezzati tra interno ed esterno con ovvie difficoltà di controllo
– alta immobilizzazione di giacenze
6

7. Gestione Materiali e Produzione - 2
Programmazione e bilanciamento siti produttivi
– programmazione MRP (Manufacturing Resources Planning) a capacità infinita: OK per
il calcolo fabbisogni materiali componenti, NON per il bilanciamento della capacità
produttiva,
– determinazione dei piani di caricamento sulle macchine e linee totalmente manuale
(Stab. Emilia1: 52 linee, Stab. Emilia2: 77 Centri di Lavoro, Stab. Marche: 134 Centri di
Lavoro),
– mancanza di dati storici relativi alle macchine ed ai principali vincoli produttivi (set-up,
O.E.E., ecc.),
Gestione Ordini
– mancanza di una modalità per determinare la priorità degli ordini (ad es. data scadenza,
importanza Clienti),
– mancanza della tipologia dell’ordine, ad es. ordine cliente, ripristino stock, previsione,
Frequenza di elaborazione
– elaborazione settimanale MRP ma con piano degli ordini mensile non settimanalizzato.
7

8. Gestione Materiali e Produzione - 3
Sistema Informativo
– sistema informativo inadeguato alle attuali esigenze di gestione della produzione (troppe
elaborazioni ricavate da singole interrogazioni e/o da documenti cartacei e/o da
elaborazioni su excel),
Processo produttivo
– processo produttivo tecnologicamente poco flessibile e troppo dedicato: realizzato
per alti volumi e minime varianti di prodotto, ottenute con elevata specializzazione del
macchinario e differenziazioni prodotti già dalle prime fasi di lavorazione,
Lay-out
– lay-out degli impianti organizzato per “isole tecnologiche” e non con una logica “a
flusso”, che favorirebbe la riduzione dei tempi di attraversamento e il controllo.
8

9. Logistica Commerciale - 1
Previsioni:
• la Ripianificazione Dinamica del Budget (RDB) conferma sempre le quantità complessive
a Budget ribaltando in avanti le previsioni non coperte da ordini,
• non esiste un sistema di misura della correttezza delle previsioni.
9
Budget
– dettaglio troppo elevato (articolo) : oneroso, scarsamente significativo e controllabile
– brevità finestra delle serie dei dati in ingresso (base anno corrente = 7 mesi consuntivo
+ 4 mesi previsioni) : insufficiente a fornire trend di mercato.

10. Le aree di intervento
10

11. Aree di intervento
Le aree di intervento del progetto sono state:
– Logistica Commerciale:
• Formulazione delle previsioni
• Definizione livelli di servizio
• Pianificazione magazzino prodotti finiti
– Programmazione Produzione:
• Definizione di logiche, metodi e parametri (lead-time, lotti, lancio ordini, etc.) della
programmazione produzione
• Programmazione e schedulazione degli stabilimenti
– Acquisti:
• revisione rapporti e integrazione con i Fornitori
• parametri di programmazione rifornimento
• modalità di emissione ordini
11

12. Aree di intervento
Budget
Ordini Cliente
Previsioni:
Revisione Dinamica
del Budget
Scorte
Obiettivo
Prodotto Finito
Programma di
Produzione
Scorte
Prodotto Finito
Scorte MRP
Programma di
Lavoro
Richieste
di Acquisto
Distinta Base
Cicli
Programmazione
Stabilimenti
Ordini
d’Acquisto
Logistica
Commerciale
Programmazione
Produzione e Materiali
Acquisti Produzione
Fornitori Stabilimenti
12

13. Area di intervento: Logistica Commerciale
13

14. Area Logistica Commerciale
Le attività in ambito Direzione Commerciale sono state indirizzate alla revisione di due aree
strategiche
Strategie Commerciali e Modalità Produttive
– definizione della politica di gestione degli articoli in funzione della loro classificazione
strategica:
• Pronta Consegna,
• Consegna a breve termine,
• Ordine su Commessa,
e coerentemente con la politica di gestione sono state definite le modalità produttive:
• Make to Stock: Produzione e Montaggio per Magazzino
• Assembly to Order: Montaggio per l’Ordine, Produzione Componenti per Magazzino
• Make to Order: Produzione e Montaggio per l’Ordine
Previsioni Commerciali
– revisione delle modalità organizzative ed informatiche per la definizione delle previsioni
commerciali per Famiglie di Prodotto ed Articoli.
14

15. Strategia commerciale/produttiva
Classe di Prodotto
• Grande Serie
• Piccola Serie
• Commessa
Modalità di Gestione
Produttiva
Assembly To Order (**)
dai componenti al prodotto finito
in 5 giorni
Make To Order
componenti e prodotti in 20 giorni
Engineer To Order
specializzazione sull’ordine
cliente
Modalità di Gestione
Commerciale (*)
10 gg
20 gg
data da tabella
o da confermare
(*) Tempo da data inserimento ordine a data spedizione
(**) se lead-time di montaggio è inferiore a 5 giorni altrimenti Make to Stock
Classificazione valida per Prodotto Finito
15

16. Previsioni Commerciali
Prima …
• Previsioni per famiglia di prodotto al momento del Budget
• Mix articoli sulla base del mix dell’anno solare precedente
(fisso durante l’anno)
• Ribaltamento su mesi futuri delle previsioni non coperte
da consuntivi (salvo revisioni di Budget)
• Previsioni elaborate solo da Logistica Commerciale
… Dopo
• Previsioni per famiglia di prodotto al momento del Budget
• Mix articoli sulla base del mix pesato dei 12 mesi
precedenti (variabile durante l’anno)
• Revisione mensile delle previsioni per i 3 mesi seguenti
• Modifica previsione annua se scostamento su mesi
consuntivi maggiore del 15%
• Coinvolgimento della rete vendita per la revisione
mensile delle previsioni
16

17. Area di intervento: Programmazione della produzione
17

18. Modello logistico-produttivo
Mercato
MP
Lavorazioni Montaggio
CP PF
MP
Stab. Marche
Lavorazioni
Stab. Oltremare
MontaggioCP
Grandi Clienti
Fornitori
Fornitori
Stabilimenti Emilia
Stabilimento Marche
18

19. FAB C/L
Acquisto
Stab. Marche
Attività principali del progetto
Classi Strategiche
e Livello di
Servizio
Adozione nuove
regole datazione e
spedizione ordini
Revisione
Pianificazione
Montaggio
Definizione
regole pianificazione
montaggio
Revisione
procedure MRP
Revisione parametri
pianificazione
componenti
MRP
(schedulatore?)
Revisione
procedura ordini
intersezionali
Revisione
procedure MRP
Revisione
parametri
pianificazione
Revisione
organizzazione
Linee di Montaggio
Definizione
regole
pianificazione
MRP
(schedulatore?)
Revisione
Pianificazione
montaggio
Revisione
Pianificazione
Stab. Oltremare
A
A
A
Stabilimenti Emilia
Stabilimento Marche
Definizione regole
datazione ordini
1
2
3
4
5
6
19
Dir. Commerciale

20. Il nuovo modello di Supply Chain Grande Serie (80% fabbisogno)
Mercato
MP
Stab. Emilia
Lavorazioni
Stab. Emilia
MontaggioCP PF
MP
Stab. Marche
Lavorazioni
Stab. Oltremare
MontaggioCP
Grandi Clienti
Fornitori
Fornitori
• Lotti di produzione frequenti
• Dimensionamento capacità produttiva su
previsione
• Riduzione tempi di flusso
• Lotti di consegna piccoli e
frequenti
• Riduzione tempi di consegna
• Lotti di consegna frequenti
• Riduzione tempi di flusso
• Semplificazione handling
• Lotti di montaggio frequenti
• Dimensionamento capacità produttiva
su previsione
• Lotti di produzione frequenti
• Dimensionamento capacità produttiva su
previsione
• Magazzino Spedizione
• Prodotti già associati ad un
ordine cliente
• Possibile creazione giacenza
con ordini commerciali
• Programma settimanale
• Produzione su ordine cliente
• Dimensionamento capacità
produttiva su previsione
• Disponibilità componenti per
montaggio a magazzino
• Scorta di sicurezza per garantire
il livello di servizio a fronte di
variabilità domanda
• Livelli di scorta su previsioni di
consumo
20

21. Simulazione su Famiglia “XC” 1999-2001
Il modello di supply chain proposto è stato verificato e confermato attraverso una dettagliata
simulazione riguardante la Famiglia “XC”.
Si è analizzata la domanda dei prodotti della Famiglia “XC” e il suo andamento in funzione della
tipologia della domanda:
-
2.500
5.000
7.500
10.000
12.500
15.000
17.500
20.000
1999-03
1999-07
1999-11
1999-15
1999-19
1999-23
1999-27
1999-31
1999-36
1999-40
1999-44
1999-48
1999-52
2000-04
2000-08
2000-12
2000-16
2000-20
2000-24
2000-28
2000-32
2000-37
2000-41
2000-45
2000-49
2001-01
2001-05
2001-09
2001-13
2001-17
2001-21
2001-25
2001-29
2001-34
2001-38
2001-42
2001-46
2001-50
Anticipo 0 Anticipo 1 Anticipo 2 Anticipo 3 Anticipo >3
New ObsoleteLumpy Slow Erratic Fast Positive
Trend
Negative
Trend
Dying
×
21

22. Famiglia “XC” - Risultati della simulazione
MP
Lavorazioni
int/est
Montaggio
int/estCP PF
Fornitori
Stab. Marche
WL WM
Giacenza
30/9/01
Giacenza
31/10/02
Scorta di
Sicurezza
Giacenza
Lotto
Giacenza WIP
Totale
Simulazione
Riduzione su
giacenza
30/9/01
Riduzione su
giacenza
31/10/01
MP + WL Materie Prime e Componenti 100 105 16 3 19 6 25 75% 76%
WL Componenti solo WIP 100 152 43 43 57% 71%
CP + WL Componenti per il Montaggio 100 135 82 23 105 51 133 -33% 2%
Totale Acquisto e Semilavorati 100 123 39 10 49 28 69 31% 44%
PF Prodotto Finito 100 74 63 37% 15%
TOTALE 100 102 66 34% 35%
22

23. Stabilimento Oltremare
Stab. ITALIA Stab. OLTREMARE
• Tempi di attraversamento eccessivamente lugnhi rispetto alla media prodotti,
• Scarsa risposta alla domanda commerciale, in termini di mix e volumi (il catalogo prodotti
consiste in più di 30.000 voci),
• Elevata giacenza lungo il processo produttivo,
• Rotture di stock magazzino PF (Prodotti Finiti),
• Fermi produttivi presso Stab. Oltremare causa mancanza componenti.
Stab. ITALIA
• produce dal grezzo i componenti attraverso
lavorazione meccanica
• assembla alcuni componenti in aree dedicate
Stab. OLTREMARE
• assembla i componenti in linee di montaggio
Le spedizioni dei componenti verso lo Stab.
OLTREMARE e i prodotti finiti di ritorno allo
Stab, ITALIA vengono inviati in più spedizioni
con frequenza settimanale.
23

24. Tflusso attuale per Stab. OLTREMARE
Stab.ITALIAStab.OLTREMARE
partenza
giovedì
arrivo
sabato
partenza
martedì
arrivo
giovedì
settimana 1
100.000 100.000580.000
Per ogni spedizione
N. componenti pari a:
prodotti finiti da assemblare
6 spedizioni /mese
Tflusso = 28 gg
LAVORAZIONI MECCANICHE
+
ASSEMBLAGGIO
settimana 2 settimana 3
Preparazione
componenti
giovedì
settimana 0 settimana 4
collaudo
venerdì
disponibilità
martedì
settimana 6settimana 5
6 spedizioni mensili
24

25. Saturazione montaggio Stab. OLTREMARE
La saturazione del montaggio nello Stab. OLTREMARE avviene con i primi:
±10%
1.500.000
236
354
0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
1400000
1600000
1800000
1 37 73 109 145 181 217 253 289 325 361 397 433 469 505 541 577 613 649 685 721 757 793 829 865 901 937 973n. articoli
saturazione(min/mese)
354 codici
25

26. Analisi lotto minimo
Attraverso il calcolo del fabbisogno di manodopera in minuti dei singoli codici, si è
definito che il lotto minimo per codice/articolo debba saturare la capacità di almeno
n. 1 addetto/giorno (pari a 480 minuti).
I primi 354 codici soddisfano tutti a questa esigenza (min. 500 minuti).
E’ stato determinato così il lotto minimo per il montaggio presso lo Stab.
OLTREMARE:
lotto minimo per codice = 200 pezzi/mese
26

27. 257 codici
basso volume mensile e elevato mix
produzione mensile discontinua: piccoli lotti con saturazione da 1÷9 giorno/uomo
necessità di risorse qualificate
ORGANIZZAZIONE DI REPARTO CON LINEE FLESSIBILI PER PICCOLI LOTTI
97 codici
elevato volume mensile e basso mix
produzione mensile costante e continua
utilizzo di risorse addestrate su poche tipologie di prodotto
ORGANIZZAZIONE DI REPARTO “MONTAGGIO A FLUSSO”
Organizzazione Stab. OLTREMARE
I 354 codici di grande serie possono essere suddivisi in 2 gruppi, al fine di organizzare
il montaggio in 2 reparti dedicati:
27

28. Riduzione Tflusso
Le principali aree di riduzione del Tflusso sono, in ordine:
– lavorazioni e montaggio presso lo Stab. OLTREMARE
– bilanciamento della produzione in termini di:
• numerosità dei codici (oggi 354)
• volumi settimanale costante (algoritmo di programmazione)
• mix di codici costante (algoritmo di programmazione)
– preparazione materiale per la spedizione (direttamente da officina meccanica)
– preparazioni componenti in contenitori adeguati (riduzione travasi e conteggi di verifica)
– semplificazione attività di programmazione (algoritmo di programmazione codici/lotti e
automazione documentazione)
– riduzione/eliminazione controllo materiale in arrivo da Stab. OLTREMARE
28

29. Riduzione Tflusso
partenza
giovedì
arrivo
sabato
partenza
martedì
arrivo
giovedì
settimana 1
100.000 100.000600.000
Tflusso = 28 gg
LAVORAZIONI MECCANICHE
+
ASSEMBLAGGIO
settimana 2 settimana 3
Preparazione
componenti
giovedì
settimana 0 settimana 4
collaudo
venerdì
settimana 5
disponibilità
martedì
settimana 6
-3 gg
preparazione
-10 gg
montaggio
-2 gg
collaudo
6 spedizioni mensili
Limite
inferiore
13 gg
- 55%
Per ogni spedizione
N. componenti pari a:
prodotti finiti da assemblare
6 spedizioni/mese
Stab.ITALIAStab.OLTREMARE
29

30. Area di intervento: Area Acquisti
30

31. Area Acquisti
Dati generali Acquisti
• Fornitori di produzione: circa 500
• Incidenza del costo del materiale d’acquisto: 47 % del costo industriale
• Modalità di acquisto:
Stab. Emilia codici attivi acquisiti con ordine a programma: 900 32%
codici attivi acquisiti con ordine chiuso: 1.900 68%
Stab. Marche codici attivi acquisiti con ordine a programma: 200 12%
codici attivi acquisiti con ordine chiuso: 1.400 88%
31

32. Attività in Area Acquisti (1)
• Revisione modalità d’acquisto per gestire mediante Ordini a Programma tutti i materiali
con frequenza di consegna uguale o superiore a 5 volte/anno
Attuale Obiettivo
Stab. Emilia
codici ad ordine a programma: 900 32% 1600 57%
codici ad ordine chiuso: 1.900 68% 1200 43%
• Aumento delle frequenze di consegna al fine di ridurre le scorte interne e diminuire i tempi
di reazione
– Frequenza di consegna stabilita in base a classificazione ABC dei consumi
– Obiettivo di riduzione scorte:
• Scorte attuali (*) 36 giorni
• Scorte obiettivo (*) 12 giorni -66%
(*) Solo scorta dovuta a lotto di consegna
• Riduzione, in accordo con i fornitori, dei lead-time d’acquisto per i principali materiali
32

33. Risultati del progetto
33

34. 34
Risultati raggiunti nel primo anno
Budget Giacenze Previsione Consuntivo
Dicembre2001=BASE100
ValoreGiacenze
132
125
132
147
131
121
119
100
139
100
105
127
132135
107
100
128 128
100102
112
104
101
96
92
0
20
40
60
80
100
120
140
160
set-01 ott-01 nov-01 dic-01 gen-02 feb-02 mar-02 apr-02 mag-02 giu-02 lug-02 ago-02 set-02 ott-02 nov-02 dic-02
87
- 35%- 35%