Slide per il corso di Organizzazione aziendale. Libro di Debora Tommasi (a cura di) Organizzazione d'azienda, G. Giappichelli Editore - Torino

1. Lezione 12
Progettazione organizzativa:
la proposta di Mintzberg
(Cap. 2: pp. 60-77 – Tomasi, 2006)
Università degli studi di Trieste
A.A. 2010/2011
Docente Antongiulio Bua
mail: antongiulio(dot)bua(at)gmail(dot)com

2. Contenuti
1. Le ipotesi di partenza
2. L’idea di configurazione organizzativa:
• Meccanismi di coordinamento
• Fattori situazionali o contingenti
• Parametri di progettazione organizzativa
• Parti fondamentali di una organizzazione
3. Le cinque configurazioni organizzative
• Struttura Semplice
• Burocrazia Meccanica
• Burocrazia Professionale
• Soluzione Divisionale
• Adhocrazia
• Oltre le 5 configurazioni

3. Le ipotesi di partenza
LE IDEE:
1) gli elementi essenziali della progettazione organizzativa sono:
- i meccanismi di coordinamento
- i fattori situazionali o contingenti
- i parametri di progettazione organizzativa
- le parti componenti l’organizzazione
2) la combinazione di tali elementi determina cinque configurazioni fondamentali, che
spiegano la maggior parte delle situazioni organizzative
IL PRESUPPOSTO TERMINOLOGICO: configurazione organizzativa
- organizzazione = complesso di modalità attraverso le quali è effettuata la divisione del
lavoro in compiti distinti e quindi è realizzato il coordinamento tra tali compiti
- configurazione organizzativa = struttura organizzativa + meccanismi operativi

4. L’idea di configurazione organizzativa
1) Meccanismi
di 2) Fattori situazionali o
coordinamento contigenti
3) Parametri di
progettazione organizzativa 4) Parti fondamentali di
una organizzazione

5. 1) Meccanismi di coordinamento
Adattamento reciproco: consente il coordinamento attraverso il semplice
processo della comunicazione informale
Supervisione diretta: consente il coordinamento attraverso una persona che
assume la responsabilità del lavoro di altri, dando loro ordini e controllando le
loro azioni
Standardizzazione dei processi di lavoro: si specificano e si programmano i
contenuti del lavoro (es. istr. montaggio)
Standardizzazione degli output: si specificano i risultati del lavoro (es. margini da
conseguire)
Standardizzazione delle competenze: è specificato il tipo di formazione e capacità
richieste per eseguire il lavoro (es. chirurgo)

6. 2) Fattori situazioni o contingenti
L’età, la dimensione dell’azienda e l’epoca di formazione del settore in cui essa
opera
La tecnologia, intesa come strumenti nel nucleo operativo per trasformare gli
input in output
L’ambiente, studiato attraverso quattro dimensioni: stabilità, complessità,
diversità dei mercati ed ostilità
Il potere, considerato in termini di controllo esterno, bisogno di potere dei
membri dell’organizzazione, norme sociali, mode organizzative

7. 3) Parametri di progettazione
organizzativa
La progettazione delle posizioni individuali
(specializzazione delle mansioni verticale e orizzontale, formalizzazione del
comportamento, formazione e indottrinamento)
La progettazione della macrostruttura
(dimensione orizzontale e verticale)
I collegamenti laterali
(sist. di pianificazione e controllo, soluzioni volte a favorire i rapporti tra le
persone)
Il sistema decisionale
(grado di accentramento e decentramento verticale e orizzontale)

8. 4) Parti fondamentali di
una organizzazione
Vertice
strategico
Staff
Tecno-
di
struttura Linea
supporto
intermedia
Nucleo operativo

9. Le cinque configurazioni
 STRUTTURA SEMPLICE
 BUROCRAZIA MECCANICA
 BUROCRAZIA PROFESSIONALE
 SOLUZIONE DIVISIONALE
 ADHOCRAZIA

10. Struttura semplice
Vertice
strategico
Nucleo operativo

11. Struttura semplice:
le caratteristiche
1) Caratteristiche organizzative: 2) Fattori situazionali:
 Elevata ampiezza del controllo del vertice  Ambienti semplici e dinamici
strategico (leadership)  Aziende giovani
 Accentramento elevato  Piccole dimensioni
 Assenza di unità di staff  Primi stadi di vita
 Linea intermedia trascurabile  Crisi
 Gerarchia manageriale poco sviluppata  Organizzazione carismatica
 Limitata formalizzazione del comportamento  Proprietà = direzione
3) Problemi:
 Commistione fra problemi strategici e operativi
 Precarietà (dipende da una sola persona)
 Possibili resistenze ai cambiamenti
 Basso senso di appartenenza e partecipazione

12. Burocrazia meccanica
Vertice
strategico
Staff
Tecno-
Linea di
struttura
intermedia supporto
Nucleo operativo

13. Burocrazia meccanica
Le caratteristiche
1) Caratteristiche organizzative:
 Struttura direzionale molto articolata
2) Fattori situazionali:
 Linea intermedia molto articolata (per
 Ambienti stabili e semplici
proteggere il nucleo operativo)
 Aziende mature
 Meccanismo di coordinamento
principale: standardizzazione processi  Dimensione medio – grande
di lavoro (tecnostruttura)  Controllo esterno
 Unità di grandi dimensioni a livello
operativo
 Ossessione verso il controllo (staff di
supporto per evitare le incertezze del
mercato) 3) Problemi:
 Compiti operativi molto specializzati e  Resistenza dei lavoratori
di routine  Possibilità di “imperi privati”
 Proliferazione di regole  Difficoltà di coordinamento
 Accentramento del potere decisionale  Rigidità di risposta al vertice strategico
al vertice e nella tecnostruttura

14. Burocrazia professionale
Vertice
strategico
Tecno-
Linea Staff di supporto
struttura
intermedia
Nucleo operativo

15. Burocrazia professionale
Le caratteristiche
1) Caratteristiche organizzative: 2) Fattori situazionali:
 Nucleo operativo: parte  Ambiente complesso, ma stabile
fondamentale dell’organizzazione  Passa velocemente attraverso
 Standardizzazione delle la struttura semplice
competenze come meccanismo  Sistema tecnico poco regolabile
principale di coordinamento
 Potere ed autonomia allo stesso
 La formazione degli standard tempo per effetto della
avviene all’esterno competenza posseduta
 Staff di supporto molto sviluppato
e principalmente a servizio del 3) Problemi:
nucleo operativo
 Tecnostruttura e linea intermedia  Difficoltà di coordinamento
poco strutturata  Trasposizione dei fini
 Decentramento verticale ed  Difficoltà di elaborare nuovi
orizzontale programmi
 Cambiamento lento (legato al
cambiamento dei professionisti
stessi)

16. Soluzione divisionale
Vertice
strategico
Tecno- Staff
struttura di supporto
Linea
intermedia
Nucleo operativo

17. Soluzione divisionale
Le caratteristiche
1) Caratteristiche organizzative: 2) Fattori situazionali:
 Piccolo vertice strategico  Età elevata
 Piccola tecnostruttura  Grande dimensione
 Diversità dei mercati
 Staff di supporto un po’ più ampio
 Sistema tecnico divisibile tra le varie
 Linea intermedia: parte fondamentale
divisioni
dell’organizzazione
 Ambienti poco complessi e poco
 Meccanismo di coordinamento
dinamici
principale: standardizzazione degli
output
 Complesso di entità quasi-autonome
riunite da una struttura direzionale
centrale 3) Problemi:
 Scarsa interdipendenza tra le divisioni  Difficoltà di controllo
 Forte interdipendenza all’interno delle  Concentrazioni molto elevate di potere
singole divisioni  Gravi “conseguenze sociali”
 Obiettivi di tipo operativo (devono  Temporaneità
prestarsi alle valutazioni quantitative
del controllo della performance)
 Ripartisce i rischi tra le diverse ASA

18. Adhocrazia
Vertice
strategico
Linea
intermedia
Nucleo operativo

19. Adhocrazia
Le caratteristiche
1) Caratteristiche organizzative: 2) Fattori situazionali:
 Parti fuse insieme in un’unica  Ambiente dinamico e
massa complesso
 Scarsa formalizzazione del  Ambiente eterogeneo
comportamento  Cambiamenti molto frequenti
 Elevata specializzazione nei prodotti (prodotti speciali
orizzontale delle mansioni su commessa)
 Unità funzionali di specialisti  Azienda di giovane età
 Piccole unità di lavoro
 Adattamento reciproco come 3) Problemi:
meccanismo di
 Confusione e ambiguità
coordinamento
 Inefficienza (elevati costi di
 Processi informativi e comunicazione; tempo: una
decisionali molto flessibili soluzione innovativa non è
 Potere agli esperti tempestiva)

20. Oltre le 5 configurazioni…..
Sviluppo,
Invecchiamento,
controllo Ostilità
esterno, stabilità
Ostilità
Professionismo
Dinamismo e
sperimentazione
Consolidamento,
Età e
economie di scala,
Ulteriore controllo esterno successo
crescita e
diversificazio Minori interdipendenze
ne fra i mercati
Eterogeneità
dell’ambiente