Masterclass sobre la metodología Loop para desarrollar nuevos modelos de negocio.

1. Masterclass de Metodología Loop
Detección y desarrollo de nuevos modelos de negocio
y nuevas categorías de productos y servicios

2. 2
¿Quién es Loop?
www.loop-cn.com

3. 3
Existen
intra /emprendedores…

4. 4
Intra/emprendedores
en serie …

5. 5
y … “mercenarios“
del intra/emprendimiento

6. 6
Realizamos proyectos de gran impacto y retorno económico
Grandes referentes
1990 2014
Una larga trayectoria
Definidores de portafolio de
productos servicios
Detectores
de oportunidades
producto/servicio
Expertos
en producto
Estructuradores
de nuevos modelos
de negocio

7. Consultora boutique
El afán de satisfacer las necesidades de nuestros clientes en lo referente a
sus servicios y productos y la proximidad que tenemos con ellos, hace que
definir modelos de negocio 100% adaptados a su ADN sea algo natural
para LOOP.
Nuestros servicios
Consultoría estratégica experta en detección de oportunidades, su
estructuración en modelos de negocio y la traducción en categorías de
servicios y productos.
Referentes de éxito en 5 industrias: Retail, gran consumo, bienes de
equipo, bienes de consumo y servicios.
Clientes únicos
La excelencia iguala y homogeneiza, pero ha dejado de ser un elemento
diferencial puesto que está al alcance de muchos y ya no es suficiente para
asegurar la vida de nuestros negocios y competir.
A su vez, la velocidad de copia y anulación de ventajas competitivas es tan
grande que la obsolescencia llega antes de la amortización.
Con el convencimiento de que solo lo único se convierte en referente, y
solo los referentes sobreviven, Loop ayuda a sus clientes construir
modelos de negocio únicos a partir de su ADN especifico para convertirlos
en referentes de mercado.
Nuestra filosofía

8. 8
Retail y
lujo
Gran
consumo
Empresas
de servicios
Bienes
de consumo
Bienes
de equipo
Nuestra aproximación al mercado: Una visión transversal
Visión transversal

9. Localización
BARCELONA
Loop oficinas centrales en Esade Business School
Avenida Torre Blanca 57, planta 2 Oficina A01
08157 Sant Cugat del Vallès
T. +34 93 303 02 99 Fax +34 93 303 66 97
MADRID
Strategic Reflection Center
Alcalá, 21. Planta 11 Derecha
28014 Madrid
LISBOA
Strategic Reflection Center
Duque de Palmela 35
1250-096 Lisboa
LISBOA
Strategic Reflection Center
Inspiración, reflexión, conexión
Eventos y actividades exclusivas;
donde nacen los nuevos modelos de negocio

10. 10
Vertical Retail y Lujo
Retail y
lujo
 Definimos/redefinimos nuevos modelos de negocio en clientes retail, o clientes con
dimensión retail
 Trasladamos el modelo de negocio al modelo de retail
 Definimos estrategias para incrementar el tráfico, el ticket medio y fidelizar
 Definimos verticales, categorías de producto/servicio
 Implantamos y monitorizamos nuevos modelos de retail
 Estructuramos planes de expansión a través de modelos replicables y escalables
(franquicias)

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Vertical Gran Consumo
Gran
consumo
 Detectamos nuevas oportunidades de negocio
 Definimos territorios de oportunidad para las marcas
 Definimos nuevos modelos de negocio y categorías de productos y servicios
 Creamos diferenciación en categorías de productos existentes
 Utilizamos la oferta tecnológica para conceptualizar nuevos productos
 Creamos nuevas experiencias de consumo

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Vertical Bienes de equipo
Bienes
de equipo
 De la tecnología al modelo de negocio
 Del producto al servicio. La digitalización del modelo de negocio
 Productizamos la tecnología
 Definimos nuevos usos a tecnologías existentes
20122013

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Vertical Bienes de consumo
Bienes
de consumo
 Definimos nuevas categorías de producto
 Estructuramos portafolios de producto en base a canales, targets o tecnologías
 Definimos experiencias de uso: interfaces
 Definimos e implantamos políticas de imagen corporativa de producto
 Desarrollamos Planes Estratégicos de Producto

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Vertical Servicios
Servicios
 Expandimos el territorio de oportunidad de la empresa
 Creamos nuevos verticales de explotación: del producto al servicio / del servicio al
producto
 Adaptamos modelos de negocio a tendencias, cambios sociales, tecnologías y cambios
económicos
 Explotamos el conocimiento de la organización en nuevas oportunidades económicas:
capital intelectual
Optimización de la red de distribuciónDefinición de portfolio de producto Definición del hogar digital

15. 15
 Definición del reto
 Detección y acotación de la
oportunidad
 Desarrollo de la oportunidad
 Definición plan de producto /
servicio
 Definición plan de implementación
 Definición plan financiero
 Identificación de los valores
de marca y producto
 Definición en clave de
oportunidad
 Conceptualización del
producto y su entorno
 Diseño y desarrollo técnico
 Gestión global de proyectos
 Planificación de los procesos
industriales
( ) ...al mercadoDe la estrategia...
( )
Estamos 100% enfocados en que
los proyectos lleguen al mercado

16. 16
Especialistas en diseño y desarrollo de producto
Nuestros servicios se enfocan en:
 La evolución necesaria de los productos para adaptarse al mercado
 Proyectos que responden a necesidades excepcionales que determinarán
su crecimiento futuro

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24 AÑOS DESARROLLANDO PROYECTOS DE REFERENCIA EN EL MERCADO
FREUD-CASALS BRAUN ALFA COCA-COLA INDRA
1990
Nace CDN
1992
Integración de
sistemas de
diseño 3D
1994
Uso de
Rapid Prototiping
1998
CDN absorbe la consultora
AC Consultance con sede en París
y especializada en diseño
orientado al coste, iniciando la
actividad de outsourcing integral
2005
Se crea CDN
Argentina para el
desarrollo integral
de proyectos
2007
Integración de servicios
de diseño y desarrollo
de Interfaz
2013
Creación de una
estructura de equipos
enfocada a ofrecer
servicios de proximidad a
nuestros clientes
2000
Nace Loop, especializada en definición
de nuevos modelos de negocio
DESDE 1990 EVOLUCIONANDO NUESTROS SERVICIOS
HPSTEELCASEOLIVETTI VILEDAIBM

18. 18
Detección y desarrollo de nuevos modelos de negocio
y nuevas categorías de productos y servicios

19. 19
Calvin y lo innovador…

20. 20
Cómo estructurar nuevas categorías de producto y servicio
Cómo explotar una oportunidad
Cómo detectar y estructurar las oportunidades
v= e/t

21. 21
Cómo detectar y estructurar
las oportunidades

22. 22
Introducción a la detección de nuevas oportunidades
Una disciplina aplicativa requiere de una
filosofía, un paso a paso y herramientas.
Normalmente se confunden estos conceptos,
empleando herramientas sin filosofía o una
filosofía sin herramientas de concreción de
resultados.
Herramientas
Instrumentos
Para construir
El cambio
Filosofía
Principios
Y naturaleza
Del cambio
Método
Paso a paso
Del proceso
Del cambio
Las herramientas de innovación normalmente
son de generación aleatoria de ideas, sin
directrices del cómo y porqué aplicarlas. O
encontraremos enfoques de inspiración y cultura
de innovación, sin instrumentos para la
estructuración y concreción de cuál es y cómo
construiremos la dirección de futuro de la
organización

23. 23
Nuevos Modelos de Negocio de productos/servicios
“Innovar es tomar conciencia de la propia trayectoria,
sus distintos ámbitos , detectar las confluencias que
observar el movimiento constante del conocimiento humano en
generan nuevas oportunidades y explotarlas de forma
estructurada en su justo momento , para dar un salto
cuantitativo y cualitativo ”
=

24. 24
Hacer más y mejor de lo mismo…
Conocimiento Intelecto- +
AdaptaciónInteligencia
-
+ Haciendo más y mejor de lo mismo,
es decir, introduciendo cambios
superficiales en:
• Modelo de negocio,
• Producto /servicio
• Prestaciones
• …
La inteligencia es la capacidad de
transformar conocimiento en valor,
como respuesta que damos a la dinámica
de nuestro entorno
Mejora provisionalmente la
estabilidad y rentabilidad del negocio,
pero se entra en una espiral que, a
medio o largo plazo, acelera el proceso
de extinción

25. 25
El loop evolutivo
Un loop es
un salto de control
(realimentación/feedback)
a una nueva generación
de oportunidades de
negocio, propiciado por una
redefinición de la
estrategia / estructura,
después de un diagnóstico
de la empresa y su entorno
Conocimiento Intelecto- +
AdaptaciónInteligencia
-
+
salto de control
Ciclo de vida y feedback
En Empresas, UdNs,
Productos/Servicios o sus Atributos

26. 26
Loops sucesivos
Una empresa con una larga
evolución o trayectoria de
vida, esta compuesta por
sucesivos loops que
perviven al ciclo germinal de
producto/empresa,
respondiendo a la constante
interacción de la empresa
con su entorno

27. 27
Niveles de cambio: La pirámide invertida
Cuanto más alto es el nivel de
actuación en la amplitud de
enfoque, (Escala del paradigma)
mayor es la trascendencia
sobre la estrategia de la compañía
Comparativamente cuando sólo
cambiamos el paradigma de
los atributos de un producto o
servicio, su impacto en la
organización es menor

28. 28
Las tres esferas del conocimiento aplicado (Trends Crossing)
Economía / mercado, engloba a los
fenómenos o tendencias en los modelos
de negocio o intercambio de valor, e
incluye los fenómenos, modelos en
ámbitos como el económico, de
negocios y financiero
Sociedad / cultura, que engloba a las
tendencias del comportamiento,
hábitos, usos, percepciones y
emocionalidad de las personas
Tecnología / ciencia, que engloba a
las tendencias en los ámbitos científico,
tecnológico de los estados de la técnica
(state of the art)
Éstas tres ópticas del conocimiento humano son factores
fundamentales en la identificación, análisis y desarrollo
de nuevas oportunidades de negocio

29. 29
Las tres esferas del conocimiento aplicado
Las oportunidades de negocio se
generan cuando se identifica el
momento de convergencia entre
fenómenos en los tres ámbitos
pertinentes a la evolución de la
empresa
Un proyecto de innovación es un
proyecto de inversión. Como tal, la
aproximación y análisis de tendencias
es factor crítico que tiene unos
fundamentos básicos que lo hacen
decisivo en los resultados de
ganancias o pérdidas del proyecto/
empresa. Por lo tanto el análisis
(interacción), más que la tendencia en sí
son cruciales
Oportunidad

30. 30

31. 31
Cómo explotar una oportunidad

32. 32
El momento oportuno: La convergencia
Oportuno, claro,
más evidente. Existen
referentes en el
mercado global
Incipiente, poco evidente
para todos, y la
probabilidad muy
cuestionada, pero alta
potencialidad y resistencia
de la organización
Muy evidente, muy
probable, en moda y todos si
suben al carro.
El potencial es menor pues
hay saturación de
players/actores en el mercado
La confluencia de tendencias de las
tres categorías genera escenarios de
nuevas oportunidades de negocio.
La experiencia nos muestra que es fácil
lanzar muchas y buenas ideas de futuro
para las compañías, pero la importancia
y factor de éxito es el identificar el
momento oportuno “de cuándo y
donde” implementarlas en el mercado.

33. 33
Otros factores clave de la oportunidad:
Además de la alineación de los equipos y compromiso
de la dirección frente al proyecto de inversión.
La capacidad de explotación de una oportunidad
además está determinada por:
• Convergencia: Cruce de los factores
clave (3 esferas) del entorno, que la
causan: de Tecnología, Economía y Sociedad
• Momento: (Espacio-Tiempo) Lugar y
fecha proyectados de la convergencia /
implementación
• Capacidades de explotación:
Recursos-Capacidades de explotación /
puesta en marcha (Actores/Red de valor)

34. 34
Oportunidad
El puzzle de oportunidad
La oportunidad, se acota verifica y
configura a través de los factores
constantes del puzzle, los cuales
deben encajar correctamente: los
actores en ella implicados, sus
necesidades y el contexto de uso en el
que se desenvuelven. En un mix de
interacciones que definen la solución

35. 35
El puzzle de oportunidad
Cuatro elementos básicos que permiten determinar si
una hipótesis constituye una oportunidad o no.
Juntos, forman un rompecabezas (puzzle) en el que todas
las piezas encajan, se complementan y realimentan
constantemente durante la modelización y
concreción de la oportunidad:
• Actores
• Necesidades
• Contextos de uso
• Solución
Es una herramienta que nos permite rápidamente
estructurar y detectar vacíos en la propuesta de valor

36. 36
La oportunidad en función de la evolución del proyecto
Proceso iterativo es un contraste continuo y
sistemático (varias idas y vueltas evaluando factores
fijos) de los ejes fundamentales del paso a
paso del proyecto de desarrollo de nuevos
Productos/Servicios/Modelos de negocio en las
diferentes fases de del proyecto
Abstracción Evolución
Tendencias Síntesis
Enfoques
Escenarios
Plan Estratégico
Plan Plan Táctico

37. 37

38. 38
Cómo estructurar
nuevas categorías de
producto y servicio

39. 39
Se basa en los activos de la compañía, en contraste con los
activos que el mercado le reconoce, puestos en prospectiva de
los movimientos económicos, de sociales y de tecnología
A
B
Activos otorgados
por el mercado
Activos identificados
por la empresa
C
La esencia de un negocio

40. 40
Conservando y potenciando los activos de la empresa para
explotarlos de una forma optimizada
Acotando los activos fuera de valor del mercado (Revisión)
Potenciando los activos reconocidos por el mercado
(Optimización y maximización)
Acotando y ponderando aquellos activos susceptibles de ser
reconocidos en valor por el mercado (Exploración y explotación)
A
C
B
La esencia de un negocio

41. 41
Comparativa de modelos de innovación
Cantidad, Reactividad, Aleatoriedad
Jueces/
Directivos
Secuencia de proceso lineal y
de filtrado ideas del desarrollo
de innovación
Modelo convencional de desarrollo de nuevos proyectos: Modelo embudo de proyectos
Enriquecedores/Padrinos
Verificador
Secuencia sistémica y de
enriquecimiento selectivo y del
desarrollo de proyectos de
interés estratégico para la
compañía
Modelo no-convencional de desarrollo de nuevos proyectos:
Apertura/cierre dinámico orientado a estrategia
Calidad, Proactividad y Estrategia

42. 42
No es lineal,
ni un embudo de cientos de ideas
Modela y madura oportunidades concretas, de principio a fin
abriendo y cerrando el scope de visión de la oportunidad
El proyecto sus fases y la oportunidad
Mapa Enfoques Plan EstratégicoMapa escenarios
Plan de
Implementación

43. 43
Mapa Enfoques Plan EstratégicoMapa escenarios
Plan de
Implementación
Knowledge stock
Breakstorm
FocusesMap
Trend
Interaction
ScenariosMap
Business Modelling
Opportunity
Matrix
OpportunityPlan
ImplementationPlan
Business
Planning
Attributes
Planning
Traduciendo la filosofía en herramientas en un proceso integral
El proyecto, las fases, herramientas y la oportunidad

44. 44
Knowledge Stock
Poner en valor el conocimiento
Herramientas de análisis de evolución empresa/ sector

45. 45
A
Zoom en la empresa
A
Zoom/Out al sector
La herramienta Knowledge Stock
Posters de Knowledge Stock
Plantilla Loops de productos/servicios
Plantilla Loops del sector
• En grandes líneas y sin detalle, se identifican los grandes hitos
o puntos de inflexión del sector o sectores en los que esta
inmersa la empresa y las causas que lo generaron. Estos hitos
son analizados desde la perspectiva: económica,
tecnológica y social, para el sector (como sistema)
• También se señalan las dinámicas de evolución de los
ecosistemas sectoriales (redes de valor/ abajo). Con los actores
y fenómenos que marcaron hitos de inflexión sectorial.
• Se identifican los hitos o puntos de inflexión de la
Organización en su historia:
• Haciendo énfasis en las causas que lo generaron, son
analizadas desde la perspectiva: económica, tecnológica y
social, desde el marco histórico y desde el punto de vista de
cada uno de sus directivos
• Se señalan las dinámicas y evolución de la red de valor y
sus actores en los diferentes hitos de inflexión en su historia.

46. 46
Modelo de negocio dentro de red de valor
Knowledge Stock
La Red de valor
 Se identifican los actores relevantes en el
ecosistema del negocio de la EMPRESA Y SU
SECTOR. Para cada actor se definen cuáles son
sus intereses (necesidades), poderes e
influencias sobre el crecimiento de los otros
actores y todo el ecosistema
 Se hace una comparación (Benchmark dinámico)
con los competidores (directos/homólogos,
indirectos/sustitutos…) tanto referentes locales o
internacionales y se analizan sus debilidades y
fortalezas como sistema relativos. (relaciones)
 Analizando los distintos actores y los modelos
de negocio en la red de valor, se identifican las
posibles oportunidades o amenazas en cuanto a
interacciones y nuevos actores entrantes
Relaciones cliente servidor relativas

47. 47
Knowledge Stock
Tendencias, Inquietudes y Retos
 Se vuelcan las tendencias de futuro de la empresa y
su sector (en este gráfico/matriz), identificando las
más relevantes. Se añaden nuevas si es necesario.
 Se infiere por cada tendencia cuales son las
inquietudes que plantean y cuales son los retos que
implican a futuro.
 Las tendencias son observadas desde tres ángulos:
tendencias tecnológicas, económicas y sociales.
 Se debate y determina un mapa de la
direccionalidad/es a los que tiende la organización
y el sector en el mercado y las fuerzas que lo modelan
actualmente y a futuro. (3 a 5 años)

48. 48
Abstracción
Semántica

49. 49
Abstracción y negocio
El aislamiento conceptual de la
propiedad de un objeto
(Wikipedia Filosofía)
Principio por el cual se aísla toda
aquella información que no resulta
relevante a un determinado nivel de
conocimiento
(Wikipedia Informática)
Consideración aislada de las
cualidades esenciales de un objeto, o
del mismo objeto en su pura esencia
o noción (RAE)

50. 50
Abstracción y negocio
Extraer y relacionar los elementos
esenciales que conforman un
paradigma o supuesto: Visión, Misión,
Valores o Atributos de empresa
Cómo abstraemos?
A través de deconstrucciones del
lenguaje y sus estructuras:
– Semánticas y Sintácticas
– Fonéticas y Fonológicas
– Morfológicas
– … Mapa semántico

51. 51
Herramienta abstracción semántica
 Ejemplo de dinámica BreakStorm con (IceBreaker de Imágenes):
Instrumento por el que se descompone la
palabra o frase “del tema” a resolver.
Es un Mind Map estructurado de
descomposiciones semánticas, que se inicia
a través de un Icebreaker de imágenes que
dan la entrada a las 6 preguntas del Wh,
empezando por:
WHAT o WHY (Con la pregunta: Qué o Porque estás
viendo “eso que ves”)
En función del desarrollo de la sesión se
“salta” por las “diferentes ejes del Wh” .

52. 52