Este documento discute cómo aprovechar el potencial de participación en las cooperativas. Presenta varias variables que afectan la participación como el sistema de decisión, el sistema operativo y el sistema cultural. También describe dimensiones de la participación como las condiciones laborales y la propiedad. Propone herramientas para profundizar la participación como construir un proyecto ilusionante de empresa, distribuir el poder y multiplicar los liderazgos.

1. Aprovechar
el potencial
de participación
inherenteinherente
a la cooperativa
Jordi Garcia Jané
Marzo de 2013

2. Condiciones
Poder Querer Saber
(canales herramientas) (motivación) (formación)
CONDICIONES Y RESULTADOS DE LA PARTICIPACIÓN
Beneficios
Bienestar emocional
Capacitación
Eficacia
Cohesión interna
Prevención de conflictos
Mayor legitimidad de las
decisiones
Costes
De coordinación
De transacción
De aprendizaje
De pérdida de status

3. LAS VARIABLES DE LA PARTICIPACIÓN
1. El sistema de decisión, regulación y
control
(distribución del poder, estilos de liderazgo,
condiciones laborales, grado de autonomía en
el puesto de trabajo, política informativa...)
2. El sistema operativo
(tipos de actividad, organización del proceso
productivo, nivel de automatización y de
La empresa
productivo, nivel de automatización y de
complejidad...)
3. El sistema cultural
(valores compartidos, expectativas personales,
conocimientos, cultura organizativa, formas de
gestión de los conflictos...)
4. Otros:
i. La dimensión
ii. La edad de la organización
iii. Los sistemas retributivos
iv. Los intereses
5. El entorno social

4. Consulta
Decisión
DIMENSIONES Y TIPOS DE LA PARTICIPACIÓN
Dimensiones de la participación
Cond. lab. Org. trabajo Gestión Propiedad y
resultados
Información
deldeldeldel
presentepresentepresentepresente yyyy
deldeldeldel futurofuturofuturofuturo
Tipos de participación:
Participación directa
Participación a través de representantes

5. PARTICIPACIÓN Y TIPO DE DECISIÓN
Colectivamente, debemos decidir sobre lo que merece la pena decidir entre todos,
lo que es mejor que decida algún órgano o equipo y lo que puede decidir cada uno

6. EL CICLO DE LA PARTICIPACIÓN
FORMULACIÓN
EJECUCIÓN
EVALUACIÓN
INFORMACIÓN
DELIBERACIÓN
DECISIÓN
EJECUCIÓN

7. “A los empleados no hay que motivarlos, sino no desmotivarlos, porque cuando entran
en la empresa vienen muy motivados”

8. LA COOPERATIVA, EMPRESA DEMOCRÁTICA Y PARTICIPATIVA
TERCER PRINCIPIO COOPERATIVO
Las cooperativas son organizaciones gestionadas democráticamente por las personas
socias, que participan activamente en la fijación de políticas y la toma de decisiones.
Los hombres y las mujeres elegidos para representar y gestionar las cooperativas son
responsables ante los socios.
SEGUNDO PRINCIPIO DE LA EXPERIÈNCIA
Organización Democrática
QUINTO PRINCIPIO DE LA EXPERIENCIA
Participación en la gestión

9. CLIMA ORGANIZATIVO EN LAS COOPERATIVAS
DE TRABAJO VALENCIANAS
Climaautoritario
coercitivo(20%)
Climaautoritario
paternalista(9,2%)
Climaparticipativode
transición(10,8%)
Climaparticipativo
consultivo(52,3%)
Climaparticipativo
autogestionario
(7,1%)
Climaautoritario
coercitivo(20%)
Climaautoritario
paternalista(9,2%)
Climaparticipativode
transición(10,8%)
Climaparticipativo
consultivo(52,3%)
Climaparticipativo
autogestionario
(7,1%)
Extraído de “Cultura organizacional cooperativa en el País Valenciano”, 1997. Ángel
Delgado, Francisca Fernández y Amparo Bellmunt

10. La teoría…
LA DOBLE PIRÁMIDE COOPERATIVA
Distribuir el
excedente
Asamblea general
Producir el
excedente
Consejo rector
Dirección
Cuadros
Trabajadores

11. … y la práctica
Dirección
Cuadros
Consejo
Rector
“Por falta de control democrático, las cooperativas evolucionarán hacia el mismo tipo de
concentración de atribuciones en manos de una tecnocracia que termina por elegir a sus
dirigentes entre los suyos. Ya las asambleas de cooperativas son silenciosas, cuando no están
vacías, los consejos rectores dan su visto bueno demasiado sistemáticamente ... y los directores
permanecen inmutables”
(Clarke, T. Alternative Modes of Co-operative Production. Economic and Industrial Democracy. Esmentat a Competencias y valores en las
empresas de trabajo asociado. Alfonso Carlos Morales Gutiérrez. CIRIEC. 1998.)
TrabajadoresAsamblea de socios

12. LA PIRÁMIDE ORGANIZACIONAL

14. EL ENFRIAMIENTO PARTICIPATIVO

15. EL ENFRIAMIENTO PARTICIPATIVO

16. TODO COMUNICA (O NO)

17. BARCOS EN MEDIO DE UN OCEÁNO EMBRAVECIDO
Rumbo asimilativo
Tecnocracia
Egoísmo de grupo
Economicismo
Rumbo transformador
Democracia participativa
Propósito social
Riqueza global

18. LOS PARADIGMAS

20. VARIOS MODOS DE ORGANIZARSE…

21. LA ORGANIZACIÓN COMO UNA MÁQUINA

22. LA ORGANIZACIÓN COMO UNA FAMILIA PATRIARCAL

23. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA POLÍTICO
Dictadura Democracia representativa Democracia directaDictadura Democracia representativa Democracia directa
Burocracia
Tecnocracia

24. LA ORGANIZACIÓN COMO CEREBRO

25. LA ORGANIZACIÓN COMO MADRE

27. LA EMPRESA COMO UN SER VIVO

28. LA EMPRESA COMO UN ECOSISTEMA

29. DOS CONCEPCIONES DISTINTAS DE LA ORGANIZACIÓN
Visión mecánica
1. Línea jerárquica única como principal
forma de coordinación
2. Distinción clara entre nivel directivo y
operativo
3. Búsqueda de la eficacia mediante la
especialización de los trabajos en el
proceso interno
Visión orgánica
1. Muchas formas de coordinación, posibilidad de
jerarquías múltiples
2. Flexibilidad de los roles, posibilidades de asumir
a la vez rol operativo y rol funcional
3. Búsqueda de la eficacia mediante la adecuación
de los perfiles de capacidades a las
características del entorno
4. Búsqueda de la homogeneización de
las personas para facilitar la
coordinación
5. Énfasis en la coherencia a priori
6. Predominio de las comunicaciones
verticales
7. Predominio de los procedimientos
8. La estabilidad es la principal fuente
de eficacia (centralización de la
información)
características del entorno
4. Aceptación de comportamientos heterogéneos
pese a complicar la coordinación
5. Énfasis en la convergencia a posteriori
6. Predominio de las comunicaciones horizontales
7. Predominio de los ajustes mutuos
8. La movilidad es la principal fuente de eficacia
(difusión de la información)
Basado en Strategor. Estrategia, estructura, decisión, identidad. ESADE. Masson, 1995.

35. ÁMBITOS CLAVE PARA DESARROLLAR LA PARTICIPACIÓN
1. Las decisiones importantes
y los significados compartidos ORIGEN DE LAS ACCIONES
2. La caracterización de las condiciones
laborales y del puesto de trabajo propio DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD
3. La propiedad de la empresa y los resultados RESULTADOS
4. El proceso de innovación FUTURO
5. La elección de los órganos sociales y la dirección
y el seguimiento de su trabajo REPRESENTANTES

36. 1. Construir de forma colectiva y permanente un proyecto de empresa
ilusionante
2. Distribuir el poder
3. Multiplicar los liderazgos de servicio
4. Diseñar puestos de trabajo con sentido y autonomía
5. Organizarse en equipos de trabajo autogestionados
6 HERRAMIENTAS PARA PROFUNDIZAR EN LA
PARTICIPACIÓN EN NUESTRAS COOPERATIVAS
5. Organizarse en equipos de trabajo autogestionados
6. Suministrar a todas las personas información relevante, educación
permanente y espacios de comunicación y debate

37. EL COOPERATIVISMO Y LA TEORÍA “Y”
SUPUESTOS DE LA TEORÍA X SUPUESTOS DE LA TEORÍA Y
1. Trabajan lo menos posible
1. Consideran al trabajo natural
como el juego
2. Carecen de ambición
2. Se autodirigen hacia la
consecución de los objetivos que se
les confían.
3. Evitan responsabilidades
3. En ciertas condiciones, buscan
responsabilidades
4. Prefieren que las manden 4. Tienen imaginación y creatividad
5. Sienten motivación y desean
5. Se resisten a los cambios
5. Sienten motivación y desean
perfeccionarse
6. Son crédulas y están mal
informadas
6. Asumen los objetivos de la
empresa si reciben compensaciones
por lógralos
7. Haría muy poco por la empresa
sino fuera por la dirección
7.Asumen los objetivos de la
empresa si reciben compensación
por lograrlos, sobre todo
reconociendo los méritos.

38. CONSTRUIR DE FORMA COLECTIVA Y PERMANENTE
UN PROYECTO DE EMPRESA ILUSIONANTE
"Si quieres construir un barco no empieces por buscar la madera, cortar tablas o
distribuir el trabajo, primero debes evocar en los hombres el deseo de mar libre y
amplio"
Antoine de Saint-Exupéry

39. Crear y re-crear una cultura compartida por cada parte de la empresa-comunidad:
departamentos, unidades, equipos y personas
FILOSOFÍA DE LA COOPERATIVA
Propósito de la empresa
OBJETIVOS, NORMAS Y ESTILO
Prioridades estratégicas
CONSTRUIR DE FORMA COLECTIVA Y PERMANENTE
UN PROYECTO DE EMPRESA ILUSIONANTE
Propósito de la empresa
a) beneficios para la sociedad
b) beneficios para los clientes
c) beneficios para los socios
y trabajadores
Valores compartidos
Prioridades estratégicas
Planes de gestión
Estatutos sociales y Reglamento de
Régimen Interno

40. 2. DISTRIBUIR EL PODER
“A todos los directivos del mundo les tienta la idea de robarles la capacidad de
decisión a sus subordinados”
Charles Handy
“La organización moderna no puede ser una organización de ‘jefe’ y
‘subordinados’; debe estar organizada como un equipo de asociados”
Peter Drucker

41. Parte de la asunción cultural de que cada persona es capaz de desarrollar su propio
trabajo, de tener una visión y un criterio globales, así como de impulsar proyectos.
Requiere:
-Abandonar la comodidad y el victimismo para compartir responsabilidades y ser
protagonistas
-Generar un clima de confianza, lo que se logra con mucho diálogo y conocimiento
mutuo
2. DISTRIBUIR EL PODER
mutuo
Cualquier organización genera conflictos. La forma de resolverlos es lo que marca la
diferencia. Un problema también es una oportunidad de mejora.
Federalismo: Necesidad de aunar ser grandes y pequeños. Creación de grupos
cooperativos si somos pequeños y de secciones o minicompañías si somos grandes.
Subsidiaridad: el poder ha de estar en manos del nivel jerárquico más bajo posible.
Decide quien está más cerca de donde se produce el problema

42. LA DIMENSIÓN, FACTOR CRÍTICO

43. EL NÚMERO DE DUNBAR

44. 3. MULTIPLICAR LOS LIDERAZGOS COOPERATIVOS
“Cuando el trabajo de un buen jefe termina, todo el mundo dice: "Lo hicimos nosotros“
Lao-Tse, 400 a. de C.
“Cuando la gente habla de los buenos líderes con los que
“El hombre fuerte tiene importantes debilidades. Donde hay cumbres, hay valles. Nadie
es fuerte en muchas áreas. No existe el hombre competente. La pregunta a formular es:
¿competente en qué?“
Lao-Tse, 400 a. de C.
“Cuando la gente habla de los buenos líderes con los que
ha trabajado o compartido algo, las cualidades que se
destacan suelen ser: humildad, valentía, decisión, visión,
confianza, pasión, etc. Realmente existen estas personas
que dejan huella (con todas sus virtudes y también con
sus miserias). Pero creo que ganaríamos si dejáramos
hablar de líderes y empezáramos a hablar de ‘grandes
personas’, consecuencia de un hacer continuado en
muchos planos. No hay necesidad de que uno tenga que
ser más grande que otros, requisito que la idea de líder sí
impone por el hecho de estar más arriba en la línea
jerárquica o simplemente para aspirar a ello”
Maite Dárceles. El mito del líder

45. Liderazgo cooperativo: influencia + iniciativa para cumplir los objetivos de la empresa
El/la líder participativo utiliza el poder que para dar poder a los demás
El liderazgo se puede enseñar, aprender y desarrollar
Cuanto más líderes haya, mejor
Principales funciones de un/a líder cooperativo:
3. MULTIPLICAR LOS LIDERAZGOS COOPERATIVOS
Principales funciones de un/a líder cooperativo:
1. Dar ejemplo
2. Promover la determinación conjunta del proyecto y de las estrategias
3. Facilitar el desarrollo profesional, emocional e intelectual de las personas del
equipo
4. Estimular y ayudar a los demás en el cumplimiento de los objetivos

46. Imposición
“He decidido que hay que hacer esto y espero que os entusiasme; si no, será mejor que
cambiéis de trabajo”
Venta
“Ahora os explicaré por qué hacer esto es lo mejor para todos”
Verificación
CINCO ESTILOS DE HACER ALGO
Verificación
“He pensado que podríamos hacer esto, ¿os parece bien, no?
Consulta
“Tengo que decidir lo que hacemos, ¿alguna sugerencia?”
Creación conjunta
“Tenemos que decidir entre todos lo que hacemos; luego tendremos que distribuirnos el
trabajo para ejecutarlo”
(Retocado a partir de un texto de Peter Senge en La quinta disciplina en la práctica)

47. 4. DISEÑAR PUESTOS DE TRABAJO CON SENTIDO Y AUTONOMÍA
“Un hombre que encuentra el trabajo desafiante, excitante y satisfactorio tal vez
tolerará un supervisor difícil”
Frederick Herzberg

48. Autonomía laboral: libertad que tiene la persona o el equipo para decidir sobre su actividad o
sobre aspectos relativos a las conductas a seguir para llevar a cabo.
El trabajo como fuente de realización y de aprendizaje; la autonomía como fuente de energía.
Conectar cada trabajo con el conjunto, participar en el diseño del puesto de trabajo propio y
disponer de autonomía laboral.
La autonomía requiere responsabilidades a dos bandas: quién da la autonomía y quién la
recibe. ¿Cómo se evalúan los resultados? ¿Qué recursos se ponen a disposición? ¿Cómo se
4. DISEÑAR PUESTOS DE TRABAJO CON SENTIDO Y AUTONOMÍA
recibe. ¿Cómo se evalúan los resultados? ¿Qué recursos se ponen a disposición? ¿Cómo se
comparten los éxitos?
La autonomía no se decreta, es un camino de aprendizaje que requiere un esfuerzo constante.
La autonomía sola sirve de poco si la actividad no tiene suficiente sentido para estimular la
persona.
Sólo si hay autonomía, las personas crean conocimiento a través del aprendizaje. En
situaciones de dependencia, las personas dicen lo que suponen que el controlador quiere oír.

49. 5. ORGANIZARSE EN EQUIPOS AUTOGESTIONADOS
“Los equipos, y no los individuos agrupados en departamentos jerárquicos, constituyen
las unidades fundamentales de la organización y son animados a autogestionarse”
Ostroff, F. La organización horizontal, Harvard Deusto Business Review, n. 56, 1993

50. La unidad organizativa fundamental es el equipo, sea de trabajo o creativo.
Equipos de trabajo:
Se organizan en torno a procesos o productos.
Grupos reducidos de personas con visión global de todo el proceso de creación
de valor, amplios grados de libertad y autonomía para decidir objetivos dentro
de los objetivos generales, así como la forma de lograrlos, en contacto pleno con
los clientes, lo que les permite innovar, con presupuesto propio e indicadores
también propios, los cuales relacionan su actividad con el cliente y con la
aportación al proyecto compartido.
5. ORGANIZARSE EN EQUIPOS AUTOGESTIONADOS
aportación al proyecto compartido.
Equipos creativos:
Se organizan para resolver un problema o afrontar un reto.
Su objetivo debe ser claro y concreto, el equipo ha de contener múltiples puntos
de vista, la comunicación ha de ser libre y espontánea, una persona debe realizar
la función de coordinador/a.
Condiciones para que un equipo sea efectivo:
Confianza entre los miembros
Sentido de identidad grupal
Sentido de eficacia grupal

51. No disponer de información sobre el presente ni el futuro de su trabajo, de sus
resultados y del valor de sus aportaciones provoca estrés y aumento de la morbilidad
entre los trabajadores y trabajadoras
Dr. Fernando Arias
6. SUMINISTRAR INFORMACIÓN RELEVANTE, EDUCACIÓN PERMANENTE Y ESPACIOS Y
CANALES DE COMUNICACIÓN Y DEBATE
En las empresas españolas, el 71% de la información es
unidireccional
Informe Cranfield [06]. Gestión estratégica de Recursos Humanos. ESADEInforme Cranfield [06]. Gestión estratégica de Recursos Humanos. ESADE
Categorías profesionales que son informadas
formalmente sobre la estrategia de la empresa
Directivos: 96%
Profesionales técnicos: 67%
Administrativos: 36%
Operarios: 29%
Informe Cranfield [06]. Gestión estratégica de Recursos Humanos. ESADE

52. Sistema de información sencillo y transparente, que parte de ofrecer lo que interesa
saber a las personas.
Educación permanente en dos ámbitos: educación cooperativa y educación
profesional
Necesidad de disponer de espacios y de tiempo para reflexionar, crear e innovar en
6. SUMINISTRAR INFORMACIÓN RELEVANTE, EDUCACIÓN PERMANENTE Y ESPACIOS Y
CANALES DE COMUNICACIÓN Y DEBATE
Necesidad de disponer de espacios y de tiempo para reflexionar, crear e innovar en
marcos informales
Comunicación multidireccional.
Espacios de trabajo diáfanos.
Necesidad de contar con el apoyo de técnicos en participación

53. PARTICIPACIÓN 2.0

54. ORGANIZÁNDOSE, INNOVANDO…
GEDI, SCCL ARÇ, SCCL

55. ¿Y POR QUÉ NO INNOVAR TAMBIÉN EN PARTICIPACIÓN?
5. Lobos
innovadores
(registran)
1. Lobos
innovadores
(innovan)
Pensamiento sistémico. Enrique G. Herrscher. Ed. Granica, 2005.
(innovan)
4. Tortugas
formuladoras
(verifican)
3. Osos
resolutores
(resuelven)
2. Tortugas
formuladoras
(definen)

56. EN TRÁNSITO
De la empresa impersonal a la empresa comunidad
De la empresa de personal a la empresa de las personas
De la empresa piramidal a la empresa en red
De la empresa en guerra a la empresa cooperadora
De la empresa egocéntrica a la empresa ciudadana
De la empresa depredadora a la empresa sostenibleDe la empresa depredadora a la empresa sostenible

57. ¡ESKERRIK ASKO!
jordi@apostrof.coop