1. Septiembre 27th 2012

2. Agradecimiento
Agradecemos a:
Asociació n Salvadoreñ a de
Industriales
Durante la presentació n:
Evite el uso de telé fonos celulares
Trate de regresar a tiempo despué s de los intervalos
¿Tiene una duda? Pregunte
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3. Objetivo
COMO MEJORAR LA RENTABILIDAD
APLICANDO LEAN MANUFACTURING
Introducció n de Lean Manufacturing, su origen histó rico,
conceptos fundamentales, ejemplos de implementació n y
la utilizació n de Trabajo Estandarizado para mejorar la
rentabilidad su empresa.
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4. Introducció n
Agenda:
8:00 AM Presentació n de Lean-Go
8:30 AM Significado de Lean Manufacturing
9:45 AM Implementació n de un Sistema Lean
10:15 AM Potencial de Mejora
10:45 AM Break
10:45 AM Trabajo Estandarizado
12:00 PM Conclusiones
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5. Nuestra Empresa

6. Lean-Go: Our Team
Radu CRISTESCU
Maestría en Ingeniería Mecánica;
Mas de diez anos de experiencia en Empresas de
Manufactura;
Ha liderado mas de 200 talleres y sesiones de entrenamiento
en los últimos cuatro añ os (En Norte America y Europa)
A cargo de proyectos de inversió n en el á de mejora
rea
continua de hasta USD 400.000

7. Lean-Go: Our Team
Franck BONNOTTE
Maestría en Ingeniería Mecánica;
Mas de 25 añ os de experiencia en la industria manufacturera;
15 añ os en la industria automotriz;
A estado a cargo de las siguientes posiciones: Gerente de
Producció n, Director de Planta, Director de Lean Manufacturing
de Faurecia Norte America, Director Mundial de Lean para un
empresa de packaging basada Alemania

8. Lean-Go: Our Team
Juan Alberto CRUZ
SUBY
Master in Business Administration a Ingeniero Electricista;
Mas de 15 añ os trabajando en diferentes áreas de la industria:
Ingeniería, Comercial, Calidad y Producció n;
Amplia experiencia en el liderazgo de equipos de trabajo a
diferentes niveles de la empresa y en diferentes países;
Conocimiento de la dinámica de Pequeñ as y Medianas empresas.
Mas de 5 añ os en operaciones con un volumen de MU$S 100.

9. Qué Podemos Ofrecer
La experiencia de facilitar mas de 250 workshops en Lean
Manufacturing, en diferente tamañ o de plantas industriales,
culturas y procesos.
Apoyar plantas con dificultades durante el lanzamiento de
nuevos proyectos. En aquellos casos que una “Task Force” es
necesarias para asegurar Calidad y Entrega a tiempo.
Nuestro equipo tiene los conocimientos y habilidades necesarias
para interactuar con los diferentes niveles de su empresa, desde
Operarios a Gerentes y motivarlos a alcanzar su Visió n.

10. Qué Podemos Ofrecer?
Usamos un metodología pragmá tica, con un completo dominio de
las té cnicas de Lean Manufacturing de esta forma podemos
mejorar sus resultados globales en áreas como:
•Mejora de eficiencia en personal y equipos;
•Reducció n de Lead Time;
•Seguridad;
•Management Control;
Ofrecemos dos alternativas para implementar las herramientas
de Lean Manufacturing:
1- Implementació n Top-down
2- Entrenar a su equipo de trabajo para permitirles a
ellos lograr la implementació n.

11. Lean-Go Ejemplos

12. Lean-Go Ejemplos

13. Lean-Go Ejemplos

14. Que significa Lean
M anugacturing?

15. Lean Manufacturing:
Los Comienzos
El termino Lean Manufacturing aparecio por primera vez
el el libro de James P. Womack, La Maquina que Cambio
el Mundo, basada principalmente en las observaciones
del Sistema de Produccion Toyota (TPS: Toyota
Production System).
El Sistema de Produccion Toyota (TPS) fue desarrollado
por Taiichi Ohno, Shigeo Shingo y Eiji Toyoda entre 1948
y 1975. Este sistema fue reconocido mundialmente como
un benchmark para las empresas de manufactura y luego
extendido en la industria de servicio.

16. Lean Manufacturing:
Definiciones Claves
Lean Manufacturing tiene por objetivo mantener el valor agregado y al
mismo tiempo reducir la candiad de trabajo applicado (preservar el
Valor con menos Trabajo).
Este concepto es tambien identificado como la eliminacion de los 7
Desperdicios (7 Wastes):
1. Desperdicio de la Sobreproduccion. (el mas importante)
2. Desperdicio de la Espera
3. Desperdicio del Transporte
4. Desperdicio en el Proceso mismo
5. Desperdicio de Inventario
6. Despericio de Movimiento
7. Desperdicio de hacer Material Defectuoso

17. Lean Manufacturing:
Definiciones
El Proceso correcto producirá el Resultado correcto:
(Extraído del libro: Toyota Production System)
•Crear un Flujo de Proceso continuo que traiga los problemas a la
superficie
•Uso del "pull" system para prevenir sobre producció n
• Nivelar el nivel de trabajo (heijunka). (Trabajar como la tortuga, no
como la liebre).

18. Lean Manufacturing:
Definiciones
El Proceso correcto producirá el Resultado correcto:
(Extraído del libro: Toyota Production System)
•Crear una cultura de parar y reparar los problemas y asi hacerlo bien a
la primera (get quality right from the first time)
•Estandarizar las tareas son la base de la mejora continua y el
empowerment de los empleados.
•Usar el control visual para evitar que los porblemas queden ocultos.
•Usar solo tecnologias confiables, completamente probadas que sirvan a
su gente y sus procesos.

19. Lean Manufacturing:
Algunas Metricas
El Objetivo de Lean Manufacturing es la creació n de una empresa
de “Clase Mundial”. Para medir esto se han creado a travé s del
tiempo Indicadores o Mé tricas. Los siguientes son algunos de estos
indicadores y su los objetivos a obtener en este tipo de Compañ ías:
Measure: Objective:
Manufacturing Lead Time < 1 día
Delivered Quality 3 PPM
Delivery Performance 99+ %
New Product Development < 6 meses
Skill Trades Response < 2 minutos
Production Skilled Trades Ratio > 20:1
What about your operation ?
Changeover Time < Takt Time

20. Lean Manufacturing:
Caso de Estudio
Manufacturing Performance: Impact Of Kaizen-blitz
Implementation in Several Tier 1 Automotive
Components Suppliers
J. A. Marin - J. Garcia - C. Miralles
Universidad Politecnica De Valencia - 2007

21. Lean Manufacturing:
Caso de Estudio
Objetivo:
El estudio tiene por intencion cuantificar el efecto combinado de la
implementacion de un sistema lean a travez de grupos de empleados.
Companias Estudiadas:Companies Studied:
Se consideraron 11 Plantas de Manufactura con ventas entre $M 24 y
$M 176 con una cantidad de empleados que variaba de 250 a 1,000
personas.
Tecnologias:
Inyeccion de Platico, Mecanizados, Estampado de Metales, Soldado,
Procesos de Ensamblado

22. Lean Manufacturing:
Caso de Estudio
Indicadores Clave de Performance (KPI)
•Calidad (Q) (NRFT) %
•Eficiencia en la Utilizacion de Equipos (Tiempo Efectivo / Tiempo
disponible)
•Dock to Dock Time (Lead Time)
•Productividad de Mano de Obra (Parts per person per hour)
•Changeover Time (Minutes)
The percentage of improvement was calculated as:
(value at end-value at start) / value at start.

23. Lean Manufacturing
Your Improvement during the last 10
months
Indicator Measure: Your Plant:
Quality (Q) % %
Overall Equipment % Efficiency (OEE)* %
Dock to Dock Time (DTD) %
Workforce Productivity ** %
Changeover Time (Minutes) %

24. Lean Manufacturing:
Caso de Estudio
Metodología:
1- Seleccionar una línea o proceso a ser observado en la planta.
2- Preparar un diagnostico inicial de la línea seleccionada. Este
diagnostico fue realizado con la colaboració n de gerente de los
distintos departamentos.
3- Actividades Kaizen:
a.Taller de 4-5 días;
b.Grupos de 5 a 14 personal participaron de los talleres;
c.El contenido fue seleccionado a las necesidades de los diferentes
procesos seleccionados;
d.Una vez finalizado el proyecto, el grupo propuso al grupo gerencial
las acciones a tomar. Fue presentado bajo la forma de un plan de
acció n con 3 meses de alcance.
e.El proceso fue repetido 2 o 3 veces en cada compañ ía.

25. Lean Manufacturing:
Case Study
Final Results
Indicator Measure: Improvement:
Quality (Q) % 5%
Overall Equipment % Efficiency (OEE)* 18%
Dock to Dock Time (DTD) - 38%
Workforce Productivity ** 22%
Changeover Time (Minutes) -60%

26. Implementaciones
Lean

27. ¿Donde comenzar?
Importantes preguntas cuando comenzamos el
camino hacia una M anufactura Lean:
1) ¿ Por qué estamos cambiando?
2) ¿ Qué estamos cambiando?
3) ¿ Hacia dó nde?
Pero no es solo a cerca de implementar
herramientas, tambié n implica un cambio en la
organizació n:
4) ¿ Está nuestra organizació n entendiendo el cambio?
5) ¿ Está nuestra organizació n lista para aceptar el cambio?

28. ¿Por que estamos
cambiando?
Primero debemos entender por que el
cambiado:
Para Sostener y M ejorar los Resultados de la
Empresa
Ej.: Mejorar Resultados Econó micos y Flujo de
Fondos

29. ¿Que stamos
cambiando?
Tenemos que definir entonces que
estamos cambiando:

30. Hacia donde estamos
cambiando?
Entonces debemos tener una clara visió n hacia
donde intentamos ir y que herramientas
implementar

31. ¿Hacia donde estamos
cambiando?
¿ Solo unos pocos talleres para resolver
problemas específicos?
¿ La Completa implementació n de un sistema
Manufactura Lean utilizando sus herramientas y
té cnicas
¿ Algo intermedio?

32. Mirar hacia la
Organizació n
La definició n de herramientas no es suficiente,
necesitamos tambié n analizar la Organizació n
actual.
¿ Tenemos la propia organizació n para
ejecutar y mantener el nuevo sistema?
¿ Como se introducirá el sistema y se
entrenara el equipo?

33. Riesgo !!
Para lograr una implantació n exitosa no solo necesita un
proceso completo sino tambié n un compromiso de toda la
organizació n

34. Ejemplos
Dos Ejemplos de companias que experimentaron
Lean:
1) Una pequeñ a compañ ía que solo desea focalizarse en unas pocas
herramientas para resolver problemas específicos.
2) Una empresa mas grande que trabajo en la implementació n de
sistema Lean completo.
Dos estrategias diferentes para el mismo
objetivo:
M ejorar los resultado financieros

35. Ejemplo #1
Pequeñ a Empresa M anufacturera con
varios Problemas:
1) Line de ensamblado con falta de capacidad para cumplir la
demanda del cliente.
Un primer análisis nos mostro:
La eficiencia de la line era de un 55% con 7 personas por turno
trabajando dos turnos y 9 en el tercer turno debido a una referencia
con mayor contenido de trabajo.
El cambio de modelo (Change Over) muy alto, por lo tanto se mantenía
un excesivo inventario para reducir el tiempo perdido durante el
cambio de modelo.

36. Ejemplo #1
2) A pesas del alto inventario, existían muchos problemas de entrega:
siempre tenían mucho del producto equivocado.
3) No dinero disponible para invertir en nuevo equipo: ¿ Quien tiene en
la actualidad dinero extra?
4) Falta de espacio disponible para instalar nuevos equipos: Una gran
cantidad de metros cuadrados utilizados como almacé n de productos
terminados.

37. Ejemplo #1
Enfoque Lean:
1) Hoshin de 5 dias para incrementar la eficiencia de linea con soporte
de un consultor externo
2) Taller SMED con el objetivo de reducir el tiempo de cambio de
modelo de 30 a 15 min. Se planifico 1 día de entrenamiento inicial con
la misma compañ ía interna
3) Implementació n de un sistema Pull (halar) para introducir las
referencias correctas en el momento indicado y así mejorar la
performance en entregas.
4) Entrenamiento del personal al tiempo que se ejecuta el plan (training
by doing , hands-on training)

38. Ejemplo #1
Resultados:
1) La eficiencia de la línea mejoro de 55% a 70%. Con la reducció n
del numero de empleados de 7-7-9 a 6 por turno de trabajo. Con
solo la instrucció n de pequeñ as inversiones.
2) De los 5 operadores ahorrados, solo 2 fueron enviados a otras
lineas, los otros tres se los promovió a Team Leader para continuar las
mejoras.
3) El cambio de modelo se redujo de 30 min a 0 sin ninguna inversion.
4) Un sistema Pull (Jalado) fue implementado gracias a la flexibilidad
obtenida. La performance de entregas alcanzó un 100% luego de
pocas semanas. El inventario de producto terminado fue reducido en
un 25%.

39. Examplo #2
Una empresa global decide implementar
un sistema Lean.
1) Muchas pequeñ as plantas en diferentes países y continentes.
2) Los procesos en las diferentes países eran idé nticos pero los
resultados (eficiencia de equipo, eficiencia de mano de obra, entregas)
eran diferentes.

40. Ejemplo #2
Lean approach:
1) Creació n de una posició n central para gerenciar el proceso de
implementació n.
2) Definició n por parte de esta Posició n Central la Situació n
Objetivo( visió n ), las herramientas a implementar y la estructura
requerida para soportar internamente el proceso.
3) Definició n del modo de implementació n (mé todo de Planta Modelo)
y un sistema de auditorias para medir el avance.

41. Ejemplo #2
Lean approach:
4) Informar a toda la cadena de mando para comunicar y compartir la
visió n.
5) Definició n de una organizació n estándar en las plantas que permita
soportar la diaria implementació n. Entrenamiento especifico de los
actores claves (supervisores y team leaders)
6) Entrenamiento de Personas claves (Gerentes de Planta) en las
herramientas principales con é nfasis e herramientas de
gerenciamiento y té cnicas de coaching.

42. Ejemplo #2
Lean approach:
7) Definició n de una rutina de control para gerenciar el proyecto:
Reuniones trimestrales del comité de Direcció n.
Auditorias anuales, autoevaluació n mensual (scorecard) como guías
de los planes de acció n
Reporte de estado y revisió n en forma mensual.
8) Implementació n de el sistema usando una metodología especifica
pero tambié n considerando las prioridades especificas de la cada
Planta.

43. Ejemplo #2
Implementacion estructurada:
12 months Producción Logística Calidad Empleados Gerentes
8 months
4 months
2 months
Kick Off

44. Ejemplo #2
M etodología de Planta Modelo
Objetivo de una Planta y/o Línea Modelo:
•Focalizar limitados recursos en una sola planta
•Visualizar los cambios que queremos implementar
•Materializar los ahorros que esperamos.
Luego podemos comenzar con la
implementacion de las demás plantas.

45. Ejemplo del Metodo de Planta
Modelo
Plan de desarrollo
Planta
Modelo
Shop floor

46. Mensajes Claves
Es clave que el Management “compre la idea” y la
entienda
•El Management debe crear una
Visió n
•El Gerente de Planta debe dirigir el
proceso:
•Entrenamiento/Coaching
•Kaizen para mostrar los
beneficios en los resultados
financieros

47. Mensajes Claves
Organizació n y Disciplina en el Taller
•5S para comenzar:
•Nadie puede estar en contra
•El lugar comienza a estar
organizado
•Compromiso de todo el personal
•Impacto en muchos factores
como rigor/disciplina, Calidad,
Eficiencia, Clientes

48. Mensajes Claves
La organizació n en el piso de Producció n debe
soportar la implementació n.
•Organizació n de la Producció n con
Supervisores y Team Leaders
•Fijar nuevas expectativa
•Entrenamiento y coaching

49. Mensajes Claves
La implementació n debe ser estructurada con prioridades
claras:
•Value Stream Mapping es la
herramienta para visualizar los
desperdicios y definir acciones
•Master Plan para seguir todas las
acciones y monitorear la situació n

50. Mensajes Claves
Specific Workshops to improve efficiencies
• Kaizen Events to improve the line
efficiency
• TPM to work on OEE
• SMED to reduce your CO time

51. Potencial de M ejora

52. ¿Por qué debemos
mejorar?
Hechos
La economía esta globalizada y no hay mercados protegidos,
la competencia es contra compañ ía ansiosas de por
sobrevivir.
Compañ ías muy rentables está quebrando por falta de cash.
n
CASH IS KING.
Todo evoluciona mas y mas rá pido (Ejemplo microprocesadores) y
los clientes requieren mas versatilidad.
Por lo tanto una compañ ía que no se adapta o mejora va a
desaparecer tarde o temprano.

53. Que podemos hacer?
Por lo tanto las compañ ías tienen que:
Incrementar su eficiencia para permanecer competitiva
Ser muy flexible, no tener altos inventarios para reaccionar
rápido en caso de cambio de demanda del cliente en termino
de volumen y nuevos productos
Reducir inversiones para amortizar mas rápido los equipos
Las herramientas y té cnicas de Lean Manufacturing
Tools son perfectas para manejar esta situació n

54. ¿Tenemos Oportunidades de
Mejora?
Nos preguntamos si tenemos potencial para mejorar
En caso afirmativo, cuanto podemos mejorar? En que áreas?
El propó sito del siguiente ejercicio es tratar de dar una respuesta
parcial a esta cuestió n.
Nos focalizaremos solo en la eficiencia de un operador y trataremos
de estimar los desperdicios que podemos tener presente en
nuestros procesos.

55. 7 Tipos de Desperdicios
OVER PRODUCTION
INVENTARIO
ESPERA
MOVE
SCRAP
TRANSPORTE
OPERACIONES INNECESARIAS

56. VALOR AGREGADO /
DESPERDICIO
El concepto de Valor Agregado …. Que esta dispuesto a pagar el?
Valor Agregado
Ejemplo: 2%
• Crear un Barreno
• Instalar una brida
• Atornillar un
tornillos
Desperdicios
No tienen 60%
Valor 12
Agregado Ejemplos:
9 3
pero son Tiempo • Caminar para
necesarias 6 obtener componentes
38% •Tiempo de espera
Ejemplos:
•Seleccionar piezas
• Alcanzar el taladro
•Transporte
• Bajar la llave fija
• Fijar y remover Nota: solo mano de obra directa

57. Carta de Trabajo
Estandarizado

58. Medicion de Tiempo de Ciclo
MEASUREMENT OF CYCLE TIME
PRODUCT: OPERATOR N° ON TOTAL: (N-1; N; N+1) LAYOUT:
PROCESS: ANALYZED BY:
DATE: TIME: OPERATOR'S NAME:
N° ELEMENTARY OPERATIONS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Aver. Min Max V%
MP:
1
MP:
2
MP:
3
MP:
4
MP:
5
MP:
6
MP:
7
1 3
CYCLE TIME (CT)
2
CT WITHOUT WAITING
OBSERVATIONS e
a f
b g
c h
d i
MP: Measuring Point Data for cycle time diagram: 1- Average cycle time with waiting; 2- min. time for 20 cycles without waiting; 3- max. for 20 cycles with waiting Variance (%): V = ((M-m)/m) x 100

59. Eficiencia de Operador
1. Identificar el promedio, el máximo y el mínimo contenido de trabajo repetible
(minimum repeatable work content (s) (MRWC).
2. Calcular el numero de piezas producidas durante la medició n (en cada
maquina cuando es aplicable)
3. Calcular la duració n del ejercicio
4. Construir el diagrama de Ciclo de Trabajo
5. Construir el diagrama de ciclo de trabajo
Eficiencia = (# piezas producidas m/c A x MRWC m/c A + # piezas
producidas m/c B x MRWC m/c B +…) /duració n del ejercicio

60. Algunas Preguntas
1. ¿ Serádifícil de identificar los desperdicios?
2. ¿ Quié n debería trabajar en la eliminació n de estos desperdicios?
3. ¿ Estásu compañ ía organizada hoy para trabajar en mejoras?
4. ¿ Cuá debería ser el primer paso par trabajar en estos desperdicios?
l

61. Trabajo
Estandarizado

62. Trabajo Estandarizado

63. Conclusiones:
 It was very difficult to draw the same pig , imagine when you want to
produce a part using a process which guarantees :
• The safety of the operators
• The Quality of your product
• The Efficiency of your operation
 A picture is worth 1000 words
 The Standardized Work is not for people who know how to build
a part, but for the people who have to be trained, so we never
have enough details on
• What to do,
• How to do,
• When to do the operations

64. Tabla de Trabajo
Combinado
 Define que hacer; el THIS NUMBER I S THE SAME FOR ALL 3 SW CAN BE UPDATED REGARDI NG THE
DOCUMENTS: JOB I NSTRUCTION, COMBINATION
TABLE AND CHART.
STANDARDIZED WORK COMBINATION TABLE SUBJECT, E.G. I F I T I S A LOGI STICS
STANDARD, I T CAN BE THE
orden de cada DESCRIPTION: Panel OPERATOR N°: 1/2 TAKT TIME: 61s PT Leader:
LOGISTI CS MGR.
Supervisor: Quality:
ANALYZED BY: Mr Durand (sup) LINE SET UP: N
PART NUMBER: 313018 0700 OPERATOR'S NAME: Mr Renaud (night) ISSUE REV.
4/20/2007
operació n, los tiempos N° OPERATION NAME
TIME in sec.
MANU AUTO WALK 5 10
+ DATE:
15 20 25 30
/
OPERATION TIME
35
/
40
/
45
/
50
/
55
/
60
MP: Right hand touching the part 1.7
50
utilizados por operador y 60
Pick waiting part (line feeding)
MP: Part touching the "Corne" of the fixture
Position part
3.3
2
BREAK WORK DOWN INTO ELEMENTARY
MP: Hands off the part CT = 45s
80 TASKS, NUMBERED TO BE USED IN THE SW 5 15
Weld
maquinas 90
CHART.
MP: Right hand pushing start cycle button
REPORT THE NUMBER FROM JOB
Pick the waiting welded part
I NSTRUCTION IF DI FFERENT.
1.6
2
1
RECORD TIME SPENT ON:
- MANUAL OPERATIONS
TT = 61s
MP: 2 hands on the part
100 1.7 - AUTOMATIC OPERATI ONS
Put the part on the inspection support
- WALKING (1M = 1S), WHEN I T I S POSSI BLE
 Ayuda a visualizar 110
120
MP: Hands off the part
Functional inspection
MP: Part returned
2.9
3.3
MEASURE THE WALKING.
FOR OPERATIONS AROUND 2S TO 5S, ADD 1
DIGIT
Surface inspection
MP: 2 hands on the part
130 1.6 THIS TIMING IS COMING FROM A COMPLETE
cuando el operador y las 140
Pick the inspected part
MP: Left hand on the cart to keep it opened
Place part in the cart
4.5
1 CYCLE OBSERVED ON THE SHOPFLOOR ! IT I S
THE CURRENT "BEST PRACTICE" OR REFERENCE.
IDENTI FY WHAT ARE THE PERI ODI CAL TASK, E.G. REMOVE AN 3
MP: Part taken off
150 2.4
EMPTY BOX, TAKE KANBAN BATCH, CHANGE OF CONTAINER ...
Unload welded part
maquinas están 160
MP: NOT FORGET THAT PERIODICAL TASKS CAN BE A
DO 2 hands on the part
3
VARIABI LITI ES, IT MEANS THAT WE HAVE TO TRY TO REDUCE
Position welded part for inspection (waiting)
2
3
MP: AND ELIMINATE THEM.
OR/
trabajando PERIODICAL TASKS
TOTAL_1 31
TIME
(sec)
FREQ.
14
WEIGHT
(sec)
TIMING I S COMING FROM
OBSERVATIONS AND
STOPWATCH. I T IS THE "BEST
A Remove empty box 6 50 0.1 PRACTICE" OR REFERENCE.
 Permite identificar el B Change of container 15 10 1.5 CAUTION TO BE USED
TO BUI LD THE TIME
CT including
per iodical
t asks
C Quality check (dimensionning/geometry) 32 30 1.1 GRAPH.
= 47,7 sec
tiempo de espera TOTAL_2 2.7 SYMBOLS: - MANUAL: AUTO: WALK: IDLE:
TOTAL per part (Total_1 + Total_2) 47.7
durante el ciclo de
producció n y respetar el
takt time.

65. Carta de Trabajo
Estandarizado
 Define donde ocurre STANDARDIZED WORK CHART LINE SET UP: N
(NUMBER OF OPERATORS)
PRODUCT: panel 3130180700 OPERATOR N°: 50 02
cada operació n PROCESS: welding, assembly
TAKT
1/ 2
OPERATIONS from:
to: 160
ISSUE REV.:
DATE:
STANDARD IN
4/20/2007
PUT AS NAME OF THE MACHINE WHEN YOU HAVE PROCESS STOCK
TIME N° OF IT. IF NOT, PUT NOTHING.
 Ayuda a visualizar IDENTIFI CATION OF THE MACHI NE BOTTELNECK
FOR THE COMPLETE LI NE ACCORDI NG TO THE
STANDARDI ZED PRODUCTION CAPACITY SHEET
M/c N° WB-2728 QUALITY
PART NEEDED BETWEEN 2
(SPCS).
61 s STATIONS (E.G NEEDED TO
como los operarios se CYCLE
START THE CYCLE AT THE
BEGINNING OF THE SHIFT).
HSE
MOTIONS
TIME with part
mueven de una without part
GAP LEADER:
45 s 100 90 50
name:
estació n a la otra STANDARD
110 160
60
80
IN date:
140 120
PROCESS SPECIAL HASARD OR
150
 Permite identificar el STOCK
Finished Product
130
NUMBER THE OPERATOR'S
POSITION FOR EACH TASK
SAFETY/ERGONOMICS
ACTION ACCORDING TO
HSE ANALYSIS.
SUPERVISOR:
name:
2 cart THIS IS THE WAY TO
ACCORDING TO SW
COMBINAISON TABLE DETAILS
está
ndar de Inventario Weight of
periodical
DRAW A PACKAGING FOR
FI NI SHED PRODUCT, OR
FOR RAW MATERIAL.
(SAME N° OF OPERATIONS ON
EACH DOCUMENT).
date:
tasks per SKETCH OPERATOR'S WORKSTATIONS. QUALITY:
part (in name:
en Proceso entre sec/part)
LINKED WITH SW
COMBI NAI SON TABLE
BREAK HIS/HER WORK DOWN INTO
ELEMENTARY TASKS CORRESPONDING
TO THOSE IN THE STANDARD WORK
COMBINAISON TABLE.
2,7s I NFORMATI ON. date:
operaciones

66. Instrucción de Trabajo
Estandarizado
 Comprende todas las
tareas básicas
identificadas en la Carta
de Trabajo
Estandarizado y detalla
como se realizan cada
una de ellas (todos dos
“trucos” para asegurar
Seguridad, Calidad y
Eficiencia)
 Las fotos ayudan a
describir las
operaciones.

67. Conclusiones

68. Mejoras
Que nos gustaría obtener?
Que obtenemos usualmente?
Que deberíamos obtener?

69. Mejora Sostenida
Necesitamos una organizació n con una clara concepció n:
Organizació n del á de producció n
rea
Con suficiente tiempo para trabajar en mejoras
Los gerente tienen un importante rol que jugar
Necesitamos promover la mejora:
Sistemas que promuevan y reconozcan las ideas de mejora
Talleres
¿Qué mas?

70. Trabajo Estandarizado
¿Quié n tiene las Instrucciones?
¿Cuá
ntos operarios las siguen?
¿Por qué ?
El personal no esta entrenado o no le interesa usarlas.
El personal no las puede seguir.
Los operarios son araganes y encontraron una manera mejor

71. Auditoria de Trabajo
Estandarizado
La auditoria de trabajo estandarizado va a resaltar todos esos pequenas
mejoras.
¿Quié n debería auditar?
Seguramente no el gerente que no conoce como construir las piezas si no
los operadores mismo (Team Leader)
Errores durante la auditoria de trabajo estandarizado:
Aun si el objetive es se mas eficiente, por ejemplo reducir el tiempo para
producir una pieza, el foco primero debe ser en la secuencia de
operaciones y el como, para luego medir el tiempo que lleva realizar la
tarea
Valla el piso y vea que tan malo es y de esa forma encontrara las
mejoras.

72. Standardized work Audit
form
SW audit
Line Work Station Date Time Observer Operator
1) Conformity to 6S and Safety Standards Continuous Improvement
Result
Is the workstation in compliance with 6S standards ? Observations Immediate Others
counter-measure actions
Does the Operator properly equipped with P.P.E ? Facts (to be done during shift)
OK or NOK Chapter of SW audit / Index of observation Action closed during shift ? (OK-NOK)
2) Adherence to Work Sequence / QPS
Result
Is the Work Sequence OK ? (compare with QPS)
Are the Moves OK ? (compare with QPS/WES)
OK or NOK
3) Adherence to Work Element Sheet (WES) Product Reference:
Elementary Limited and specific observation points WES # :
Sequence
number (selected from WES before the audit)
-
-
-
-
-
- Result
-
-
OK or NOK
4) Capability to reach Standardized Work Time (SW.T)
Number of Cycle OK
Measures of CT target CT Within 5% tolerance Pass or Fail
target CT+ 5% Number of Cycle Below
Comments index (variability) tolerance target CT
a d
b e
c f

73. Questions and Answers
we speak manufacturing