PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza

Readequando a Estratégica em Tempos de
Incerteza

Porto Alegre, 20 de Julho de 2009

A Symnetics

150 consultores especializados Oferece a seus clientes
Mais de 300 projetos de BSC
em formulação, gestão e pesquisas, educação e
na América Latina.
implementação de estratégias. consultoria.

Poznan

Düsseldorf
Munique

Basel

México - DF

Bogotá
Quito
Fortaleza *
Lima
Salvador *

São Paulo

Santiago Buenos Aires
Luanda
* Atuação através de parceiros

Presença Symnetics no Rio Grande do Sul

Prefeitura Municipal
de Porto Alegre

Alianças internacionais

Fundada pelo Professor Robert Kaplan da Harvard
Business School e David Norton - criadores do
Balanced Scorecard.

A Symnetics representa com exclusividade o Balanced
Scorecard Collaborative para toda a América Latina.

A ECC Partnership é a consultoria criada por Venkat
Ramaswamy e Francis Gouillart, professores do
Insead e Univ. de Michigan.

A aliança da ECC Partnership com a Symnetics tem a
missão de assegurar a correta aplicação e disseminação
deste novo paradigma na América Latina.
.

O ambiente de incertezas

O mundo de hoje é o das incertezas;

Obriga que a estratégia seja dinâmica;

Tendência para métodos estratégicos que direcionam
mais do que ditam os planos;

Adotar uma abordagem multidimensional.

A crise não atingiu as empresas de forma uniforme

Empresa Situação Foco Fontes

Baixo Na contramão do mercado (...) a Porto Seguro comemora um Cresci- Revista
resultado bastante expressivo em janeiro, quando faturou R$ 274,1 mento: ISTO É
impacto Ganho de Dinheiro e
milhões (...) 10,9% maior que o apurado em janeiro do ano passado.
market- www.segu
share ros.inf.br

Revista
Grau de Impacto

A empresa cresce em média, 26% ao ano, contra 10% da média do Inovação
setor. A projeção para este ano é de 25% de crescimento ISTO É
Dinheiro
da Crise

Cresceu em média 30% de 2004 a 2008. Em 2008 faturou 46% a Excelência Revista
mais que em 2007. Em janeiro demitiu 170 funcionários. Para o Operacional EXAME
presidente, Marcelo Mosci, o ajuste foi uma das medidas necessárias
para crescer 10% este ano.

Corte de 20% de sua força de trabalho, 4 200 funcionários. A Embraer Redução Folha
passou a prever entregas de 242 aviões em 2009, ante previsões de de custos Online
outubro que chegariam a 350. Previsão de faturamento de 7,1 bilhões 19/02/09
para 5,5 bilhões de dólares.

Vai cortar 10 mil postos em 2009 -13,7% de sua força de trabalho - Cortes Folha
Alto Online
como parte de um plano de reestruturação
impacto 10/02/09

Recomendações para a crise

Tópico Kaplan Michael Bain McKinsey Booz
Porter
Foco na estratégia

Foco no curto prazo
sem perder de vista o
longo prazo
Enfatizar as metas e
objetivos a serem
atingidos
Entender fundamentos
econômicos
Clareza no
posicionamento
competitivo
Avaliar oportunidades

Fonte Kaplan, CEE, HSM Global Winning in Leading through Rethink your
Germany turbulence uncertainty; flaws strategy: an
in strategic urgent memo to
decision making CEO

Em época de crise, não podemos desperdiçar
esforços e recursos

80
Resultado (Receita / Lucro)

20
Esforço (Produtos / Clientes)

“20% dos esforços geram 80% dos resultados.”

Mesmo em tempos de crise, a execução
da estratégia é a preocupação central

O ciclo integrado do Planejamento Estratégico
com a Excelência Operacional
I. REDEFINIR A ESTRATÉGIA

1. Missão , Visão, Valores
2. Análise Estratégica
3. Formulação da Estratégia

VI. TESTAR E ADAPTAR II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA

1. Análise da lucratividade 1. Mapa Estratégico / Temas
2. Correlações estratégicas 2. Indicadores/ Metas
3. Estratégias emergentes 3. Iniciativas Estratégicas
4. Orçamento

V. MONITORAR E APRENDER III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO

Monitoramento e ajustes na 1. Unidades de Negócio
estratégia e nas operações 2. Unidades de Apoio
3. Pessoas

IV. PLANEJAR OPERAÇÕES

1. Melhoria dos processos-chave
2. Planejamento das Vendas
3. Plano de Alocação de recursos
4. Orçamento

I. PLANEJAR A ESTRATÉGIA



4. Orçamento


Monitoramento e ajustes na 1. Unidades de Negócio
estratégia e nas operações 2. Unidades de Apoio
3. Pessoas


4. Orçamento

Abordagem de planejamento estratégico

A – Análise Crítica B – Definição da Visão
Ambiente Externo Ambiente Interno Definição da Visão

C – Estratégia do Negócio

ONDE atuar? QUEM atender? O QUE oferecer? COMO oferecer?

Portfólio de Segmentos de Proposta Modelo de
Negócios mercado de Valor Negócios

D – Tradução da Estratégia

OBJETIVOS INDICADORES METAS PROJETOS

Análises Estratégicas

SWOT

Análise da
Análise Pestel
Indústria
• Política Barreiras a novos
entrantes

• Econômica
• Social Poder de Intensidade Poder de
Negociação dos da Rivalidade barganha dos
• Tecnológica Fornecedores e Competição Compradores

• Contexto Complementares

• Regulatória Ameaça de
produtos
Substitutos

Formulação da
Estratégia

Entender como momentos de incerteza afetam
os fundamentos do negócio

• Quais são as tendências que se mantém com a crise e quais
se potencializam ou se alteram/
• Que novas tendências devemos considerar?
• Diante das tendências, quais os cenários que devemos
considerar?

• Dentre as tendências, quais nos beneficiam e quais nos
prejudicam?
• Como a crise afeta nossos clientes e canais de vendas?
• Onde estão as oportunidades de negócio em meio à crise?
• Como são afetadas nossas fortalezas e fraquezas?

• As condições dos fornecedores se mantém iguais? Podemos
revê-las a nosso favor?
• Como a concorrência vem reagindo?
• Quais substitutos nos afetam agora?

Um Sumário das Declarações de Missão,
Valores e Visão

IDENTIFICADORES ESTEJA CONSCIENTE QUE

•Para onde iremos •Deve enfatizar mais a
VISÃO imagem do que a
•Como o futuro se
declaração
parece
•Deve ser atingível
embora não facilmente
•Deve ser
simultaneamente
inspiradora e algo que se
realmente aspire
BHAG

Declarações que devem ser revisitadas em
momentos de incerteza

Missão Valores Visão

Não deveriam mudar:
Pode mudar:
Apesar de serem guias, fundamentos organizacionais Podem ser
dos mais relevantes, o comportamento da empresa e alteradas, já que
a razão de existir dela não deveriam ser afetados de consideram
forma importante em situações de crises agudas e
passageiras.
tendências e
influências.

Focar nos negócios rentáveis em momentos
de incerteza

• Revisar a atratividade de mercado e
competitividade da empresa dos diversos
negócios

• Analisar o posicionamento competitivo dos
negócios
– Quais negócios devemos descontinuar,
proteger, investir e gerar?

• Gerir de forma diferenciada os negócios,
com dedicação /esforço e investimentos
distintos

21

A Proposta de valor é o coração da estratégia

• Assume várias definições. Em comum elas possuem:
– Um conjunto singular de clientes-alvo e suas necessidades em relação ao
produto /serviço;
– Diferenciais em relação à concorrência;
– Sustentabilidade no médio e longo prazos.

• A proposta de valor é única para cada entidade de negócio uma vez que
atende a necessidades de um conjunto singular de clientes-alvo.

Reflexões para a Proposta de Valor

• Qual proposta de valor que atualmente oferecemos ao
mercado?

• Que segmentos são chaves?

• Que atributos da Proposta de Valor são mais importantes
para os clientes?

• Como a crise afeta nossa proposta de valor?

• Em que elos da cadeia podemos capturar mais valor?

Proposta de Valor da Concorrência

• A concorrência modificou sua proposta de valor?

• Que atributos de sua proposta de valor foram alterados?

Diferenciação

• A empresa pode manter uma proposta de valor diferenciada ao mercado?

Ter na FOCO Proposta de Valor torna-se mais
crítico em momentos de incerteza

“Uma estratégia é um conjunto integrado de escolhas que possibilitam a uma
empresa de um determinado setor obter retornos maiores a longo prazo.”
Jan Rivkin

Devemos nos perguntar?

Dos atributos que nosso
Que atributos podem ser
reduzidos bem abaixo do setor considera básicos,
padrão setorial ? quais podem ser
eliminados ?

Dos atributos que nosso
Que atributos devem ser setor nunca ofereceu, quais
ampliados bem acima do Nova podem
padrão setorial ?
Proposta ser criados ?
de Valor

Mais alinhamento = menos Mais clareza = mais Mais simples, mais ágil,
desperdício sustentabilidade mais flexível

Entregar o que é mais importante para o cliente e
não entregar tudo

F1

15
copyright Kim & Mauborgne

Práticas em momentos de inquietação

I. PLANEJAR A ESTRATÉGIA


1. Novo Posicionamento 2. Análise Financeira 3. Análise de Atratividade 5. Definição da
dos Negócios do Mercado e Nova Proposta de
competitividade Valor

Empresa de Empresa
soluções logísticas foco administradora de
terminais logísticos

26

Tradução da Estratégia definida com o
Balanced Scorecard
MISSÃO
Por que existimos?

VALORES
O que é importante para nós?

VISÃO
O que queremos ser?

ESTRATÉGIA
Qual o caminho a ser seguido?
Nossa Proposta de Valor (Posicionamento) ao Mercado e aos Nossos Clientes

BALANCED SORECARD
Quais são nossos objetivos, indicadores de desempenho e nossas metas co-relacionados?

PROJETOS PROCESSOS
Que iniciativas devemos tomar para reduzir ou Que processos e/ ou atividades garantem a
eliminar a distância até nossas metas? execução de nossa estratégia?

ALINHAMENTO, COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO DAS PESSOAS
O que devemos fazer?

RESULTADOS
ACIONISTAS
ACIONISTAS CLIENTES
CLIENTES PROCESSOS
PROCESSOS PESSOAS
PESSOAS
satisfeitos
satisfeitos encantados
encantados eficientes e eficazes
eficientese eficazes motivadas e preparadas
motivadase preparadas

Os componentes do Balanced Scorecard

Mapa Estratégico Balanced Scorecard Plano de Ação
Tema: Eficiência Operacional Objetivo Indicador Meta Projeto Orçamento
Financeira Lucratividade
Aumentar • • Valor de mercado • 30% CAGR
lucratividade
• Crescer receitas • Receita por ploltrona • 20% CAGR
Ter mais Ter menos
clientes aviões Diminuir aviões
• • Custo do leasing • 5% CAGR
Clientes
Atrair e Reter mais • Vôo no horário • FAA On-Time Arrival • #1
clientes Rating
• Preços mais baixos • Ranqueamento do • #1
cliente
Vôos Preços • Atrair e reter mais • # clientes fiéis • 70%
pontuais menores clientes • # clientes • 12%aumento
anual

Interna Ter rápida • Rápida preparação • Tempo em terra • 30 Minutos • Otimização do • $XXX
preparação de em terra tempo de ciclo em
aeronaves em • Partida pontual • 90% terra • $XXX
terra • Gestão da
Qualidade

Aprendizado • Equipe de terra • % Equipe de terra • 100% • E-SOP • $XXX
Alinhar alinhada à estratégia
pessoal de
alinhada
terra • Treinamento da
• Consciência • 100% equipe de terra • $XXX
Estratégica
• Desenvolver • Lançamento do
habilidades • Prontidão do • Ano 1 - 0% sistema de • $XXX
necessárias trabalho estratégico Ano 3 - 90% agendamento da
Sistemas Estratégicos Trabalho Estratégico Ano 5 - 100% equipe
• Desenvolver sistema • Disponibilidade de
Tripulação pontual Agente de carga de suporte Informações • 100% • Sistema de CRM • $XXX

Total $XXXX

Comunicar Medir Executar

Ajustes no Mapa Estratégico em momentos de
incerteza
Redefinição ou repriorização dos temas
MAPA ESTRATÉGICO estratégicos.
Objetivos financeiros ajustados e nova
proposta de valor ajustada comunica as
prioridades da companhia;
Objetivos de curto prazo pesam mais na
balança;
Caminhos críticos de geração de caixa
estão mais explícitos;
Temas de sustentabilidade (inovação,
crescimento, novos mercados) e objetivos
de longo prazo mantém a visão de longo
prazo.

Ajustes no painel de indicadores em
momentos de incerteza

INDICADORES E METAS Indicadores financeiros ganham
força (“caixa, caixa, caixa”);
Inclusão de mais indicadores de
tendência , que possibilitem
medições mais freqüentes ;
Metas de curto prazo ajustadas para
a crise;
Metas de longo prazo mostram o
esforço futuro.

Ajustes no portfólio de projetos em momentos
de incerteza - Identificar as ações prioritárias
PORTFOLIO DE PROJETOS

Repriorização das iniciativas de acordo
com as novas demandas estratégicas;
Indicadores de VPL e TIR perdem espaço
para Pay-back;
Temporização de resultados e orçamento
STRATEX / custo são os principais critérios de
priorização das ações;
Projetos de reestruturação, redesenho de
processos, redução de custos são
antecipados.
Atenção ao stratex cuidado e
negociação


II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA

1. Mapa Estratégico / Temas
2. Indicadores/ Metas
3. Iniciativas Estratégicas
4. Orçamento Novo Mapa:
Perspectiva de Clientes:inclusão de
Mapa Anterior Operadoras, Empresas.
Perspectiva de Clientes: Novos processos (desenvolvimento de produtos
médicos, pacientes empresariais) e competências (entendimento
do segmento) para atender a este novo cliente

33

Benefícios associados ao desdobramento

• Atingir a criação de valor através da obtenção de sinergias entre as diversas
unidades organizacionais – “fazer o todo maior que a soma das partes”;

• Maximizar a eficiência dos processos internos (ex. logística, capital humano,
tecnologia da informação, desenvolvimento de produtos / serviços, etc...);

• Maximizar a eficiência da alocação de recursos ao longo da empresa;

• Melhorar a consciência sobre a estratégia em todos os níveis;

• Identificar em que locais da organização as estratégias diferem e iniciar um
diálogo para resolver essas questões.

Alinhando unidades de negócios, de apoio e
pessoas em momentos de incerteza

Unidades de negócio, de suporte e pessoas terão uma nova contribuição
quando:
A proposta de valor for modificada (novos atributos, negócios novos ou
redefinidos);
As metas forem revistas e iniciativas repriorizadas;
Novas competências e processos forem exigidos;
Áreas forem extintas.

Neste caso a organização deve
comunicar as novas prioridades e re-
alinhar a organização para sua
execução


III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO

1. Unidades de Negócio
2. Unidades de Apoio
3. Pessoas

A estratégia revisada foi desdobrada
nas unidades de negócio e áreas de
suporte comunicando novos
desafios estratégicos e operacionais.
37




4. Orçamento


Monitoramento e ajustes na 2. Unidades de Apoio
estratégia e nas operações 3. Pessoas


4. Orçamento

Vinculando a Estratégia e a Operação

Dashboards fazem o link entre o gerenciamento
da estratégia e o gerenciamento das operações

Dashboard on line das
Modelo de Causa-Efeito
Mapa Estratégico métricas usadas para
dos principais processos
gerenciar os principais
processos

TEMA linkado ao
PROCESSO PROCESSO linkado
às MÉTRICAS

PROCESSO MÉTRICAS melhoram
embasando TEMA PROCESSO

Gestão analítica
Identificar os principais processos operacionais na execução da estratégia e no
gerenciamento das atividades usando modelos analíticos ao invés de suposições

Modelos analíticos identificam os direcionadores dos processos e sinalizam estas
tendências num dashboard para gerenciar os possíveis impactos

Como planejar as operações em momentos de
incerteza?

• Manter foco no presente sem perder de vista o longo prazo;

• Mais foco em relacionamento com fornecedores;

• Estabelecer novos SLAs com fornecedores, renegociar contratos;

• Cortar bem sem afetar a sustentabilidade;

• Esforço para identificar e solucionar problemas operacionais (fornecedores, entregas,
produção);

• Concentrar esforços em melhoria contínua (melhor, mais ágil, menor custo);

• Alinhar SO&P com a demanda

• Olhar de perto os indicadores de frequencia diária ou semanal;

• Estruturar um plano de venda mais assertivo;



4. Orçamento

Planejaram Evitaram
Intensificaram Anteciparam
1 análise da
demanda 2 as quedas de
vendas 3 vendas com
foco nos
atuais clientes
4 demissões
Minimizaram
perdas

42

Desafios para gerir a estratégia

Saber o que está
acontecendo Interpretar as implicações

Ajustar

Agir

O que muda no monitoramento em momentos
de incerteza?
• Não abrir mão das RAEs – e talvez torná-las mais
frequentes;
• Discussões mais centradas no curto prazo e com
enfoque financeiro;
• Maior rigor na cobrança por resultados;
• Análise minuciosa dos desvios em projetos;
• Ações mais práticas com responsabilidades claras e
prazos mais curtos;

• A pauta estratégica costuma tratar:
• Quais iniciativas são agora chave e estratégicas?
• Quais são os temas do dia a dia que passam a ser
estratégicos?
• Quais iniciativas serão repriorizadas?
• Quando o mercado melhorar, a empresa terá
condições de crescer?

A agenda estratégica deve estar balanceada com temas de longo prazo e com
temas operacionais, indicadores básicos do dia a dia

O que muda na configuração das reuniões em
momentos de incerteza?
Tipos de Monitoramento Monitoramento Aprendizado e atualização da
Reunião Operacional Estratégico estratégia
Informações Indicadores operacionais Mapa Estratégico e Mapa Estratégico, Indicadores
requeridas chave; relatórios financeiros relatório de indicadores BSC, relatórios financeiros,
semanais e mensais; estratégicos do BSC análises competitivas e do
ambiente externo
Diário, Semanal ou
Freqüência Semanal ou mensal quinzenal Mensal Anual (ou mais freqüente
dependendo da dinâmica do dependendo da dinâmica do
negócio/setor setor)
Público Gerência média e equipe com Equipe de executivos da
.. + especialistas com insights Equipe de executivos da primeira
... + especialistas
gerentes sênior nas revisões primeira linha, donos de
externos e/ou questões ad linha, analistas sênior mercado e
externos de e
financeiras hoctemas e projetos
urgentes especialistas de planejamento e
conselheiros
estratégicos gestores de unidades de negócio.
Foco Identificar e resolver Questões chave na
Alterações de Comprovar e ajustar a estratégia
problemas operacionais indicadores mais da
implementação baseada nas análises causais,
freqüentes. Umacomportamento
estratégia, certa hipóteses... Novas metodologias,
e mudanças externas
instabilidade no BSC progresso
dos indicadores, e processo de
das iniciativas
deve ser tolerada. planejamento que
Responder a problemas de Ajustes finos na estratégia e proporcionem
Desenhar estratégias novas,
Objetivo
curto prazo e promover a adaptações de percurso melhores ediferentes reflexões
mais transformadoras
melhoria contínua para concepções mais
inovadoras


V. MONITORAR E APRENDER

Monitoramento e ajustes na
estratégia e nas operações

Sofre forte influência com a cotação do U$
Realinharam totalmente seu portfólio de
projetos com o ritmo de mercado
Projetos que atendiam o mercado interno
tiveram seu ritmo acelerado
Projetos que atendiam ao mercado externo
foram adiados

47

Objetivos

― Testar e adaptar, se necessário, a
estratégia a fim de garantir o alcance da
visão de futuro;

― Reuniões mais longas, orientadas para a
checagem das hipóteses da estratégia
atual traduzida.

Do planejamento para a gestão estratégica
Aprendizado Estratégico

Estratégia Planejada Hipóteses Estratégicas

Realidade
Estratégia Executada

ESTRATÉGIAS
EMERGENTES

Análises Internas e Externas
Ferramentas
Aprendizado

O que é crítico em momentos de incerteza?

• Ter boas ferramentas e competências de análises
interna e externa - são insumos fundamentais para um
bom aprendizado estratégico;

? • Ter excelente visão holística e sistêmica para tomar
decisões acertadas frente à dinamicidade do ambiente;
• Testar a coerência das relações de causa e efeito das
hipóteses;
• Simular cenários e hipóteses futuras (otimista, base e
pessimista);
... • Decidir-se entre:
– Continuar com o rumo estratégico;
– Adaptar a estratégia;
– Formular uma nova estratégia.
• Ser ágil na execução de estratégias emergentes;
• Ter em mente que a crise representa oportunidade
para quem tem recursos.


Agilidade para
VI. TESTAR E ADAPTAR
estratégias emergentes
1. Análise da lucratividade
2. Correlações estratégicas
3. Estratégias emergentes

Elabora constantemente estratégias
emergentes que geram sustentabilidade
Google Chrome
frente às tendências
Google Phone

Futuro acesso a conectividade Google Apps
Buscador personalizado

52

Relembrando os impactos de momentos de
incerteza no ciclo integrado da gestão estratégica
• Manter fundamentos
1. Missão , Visão, Valores • Considerar cenários
• Aprofundar análises 2. Análise Estratégica • Mudar a estratégia
• Encontrar novas 3. Formulação da Estratégia
oportunidades


1. Análise da lucratividade
• Clarear objetivos, 1. Mapa Estratégico / Temas
2. Correlações estratégicas
indicadores e metas 2. Indicadores/ Metas
3. Estratégias emergentes • Re-priorizar projetos 3. Iniciativas Estratégicas
• Gerenciar Stratex 4. Orçamento


• Comunicar
Monitoramento e ajustes na • Re-alinhar a 2. Unidades de Apoio
estratégia e nas operações organização 3. Pessoas

• Encurtar o horizonte
• de tempo 1. Melhoria dos processos-chave • Manter foco no curto prazo
• Promover respostas 2. Planejamento das Vendas (plano de vendas x
rápidas 3. Plano de Alocação de recursos estoques, despesas)
4. Orçamento • Proteger o longo prazo

Dinâmica

Analisando estes 6 passos no seu contexto?

• Quais são os de maior relevância?

• Quais já estão sendo considerados?

• Quais serão aplicados em breve?

PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza

PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (19)

Similaire à PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza

Similaire à PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza (20)

PGQP - Readequação Da Estratégia em Tempos de Incerteza