Webinar impartido por Antonio Garrido sobre Indicadores en las empresas

1. Webinars. Qué debemos medir
“Cómo medir cuanto menos mejor”
Antonio GARRIDO
Socio-Director de STRATEGOS INOWA,
Profesor de Estrategia, Marketing e Innovación del Centro Universitario Ramón Areces de El Corte Inglés.
Profesor del Master de Gestión Turística y MBA de la Universidad de las Islas Baleares,
Profesor de Gestión de Enfoque a Cliente del Master de Calidad de INEA Valladolid
Director del Curso Superior de Innovación Industrial de la Cámara de Comercio de Madrid.
Director de los programas de Sistema de Indicadores, Innovación de productos y servicios,
CMI de Innovación, Enfoque al Cliente, Diferenciación de productos de AENOR
Profesor del Master de Innovación en sector agroalimentario de la Universidad Politécnica de Madrid .
Director del programa de directivos Estrategia y Cuadro de Mando de la Fundación para o Fomento da Calidade Industrial
e Desenvolvemento Tecnolóxico de Galicia .
Profesor del Master de Innovación del Instituto Tecnológico de Aragón.
Director de los Módulos de Procesos e Indicadores y Área Especificas del Programa
de Directores y Jefes de Calidad de AENOR
Director del programa de Gestión de las Relaciones con los Clientes de la
Fundación Vasca para la Calidad (EUSKALIT).
Ganador del Premio Europeo de la Fundación Europea (EFQM) para la Gestión de la Calidad
en Función Pública. Año 1997. Alta Velocidad Española
AGMUNOZ@STRATEGOSINOWA.COM
1/32

2. A lo largo de este webinars, podrá encontrar respuestas entre
otras a estas preguntas ¿cómo medir solo lo crítico? ¿cómo
seleccionar adecuadamente el indicador?
¿cómo hacer qué los empleados sientan suyo el indicador? ¿el
cuadro de mando integral es el máximo exponente de equilibrio, o
tiene carencias?
¿cómo medir para orientarme al desempeño, y no solo para medir
el resultado? estás cuestiones habitualmente quedan sin resolver,
y sin embargo, nos perdemos en los detalles de formulas o la
fiabilidad del dato.
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3. Premisas sobre indicadores
EJE CENTRAL
Medir cuanto MENOS MEJOR, porque medie cuesta
dinero, y no aporta valor “per se”,
MEDIR SOLO LO CRÍTICO
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4. Ejercicio: objetivos e indicadores
• Proceso 1: número de horas formación / empleado
• Proceso 2: número de reclamaciones vs. Número de productos/servicios
desarrollados
• Objetivo 1: disponer de personal competente
• Objetivo 2: No sobrepasar el 2% el número de incidencias y reclamaciones.
• Objetivo 3: disponer de infraestructuras adecuadas
¿Qué opinan de estos indicadores y
objetivos?, reflexione en el chat
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5. Conceptos
• Objetivo
Los deberíamos contemplar desde diversas perspectivas, de ruptura, de rendimiento (más relacionados con
procesos – día a día), del entorno, más relacionados con clientes, mercado, otros departamentos, etc., de
desarrollo (relacionados con la mejora de competencias necesarias para desarrollar el trabajo) en
definitiva dispondremos habitualmente de objetivos en 4 dimensiones aspectos económicos, entorno,
rendimiento, y personas. ¿se pueden incorporar otras?
• Estrategia
– Es el conjunto de actividades seleccionado por el cual una organización pretende establecer una
diferencia sostenible en el mercado. Las estrategias son caminos o alternativas para alcanzar el fin. Las
estrategias “no cuestan”.
• Indicador (formula)
– Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un objetivo, o de un
proceso, y de forma extensiva la de la organización.
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6. Conceptos
• Unidad de medida
Valor dimensional de la magnitud que se desea medir
• Métrica
Formula de cálculo, criterio de medición, es vital tener clara la forma de obtener el indicador.
• Valor de referencia
Valor del indicador que se desea alcanzar o mantener. No se habla de objetivo del indicador para
facilitar la diferenciación con los objetivos de organización, se suele confundir con frecuencia
objetivo e indicador. Una idea, un objetivo puede tener varios indicadores que nos ayudan a
lograr su consecución, y no viceversa.
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7. Tipos de Indicadores
• Indicadores de actuación o eficiencia (FCE)
– Indicadores que se enfocan en el control de los recursos o las entradas del sistema
– Se orientan a fases tempranas del proceso,
– Tienen un mayor poder de orientación sobre el proceso que los de eficacia.
• Indicadores de resultados o eficacia (Misión)
– Indicadores que se enfocan en el control de los resultados del proceso
– Reflejan resultados de decisiones pasadas
Si se establece un indicador de resultado como el tiempo en que se
tarda en llegar a un destino, el inductor o indicador de desempeño o
gestión, puede ser la velocidad a la cual se conduce, si se controla la
velocidad es probable que se logre el resultado.
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8. Cómo establecer la formula de cálculo
Forma de cálculo: unidades de medida, métricas, fuentes de
información
El indicador pueden tener los siguientes unidades de medida;
• Un recuento
• Un grado de medida o una estimación sobre una
escala de valor.
• Un porcentaje
• Un ratio
• Una nota estimada en función de una tabla de
datos
• Etc,.
• NUNCA DEBEMOS ESCOGER VALORES
ABSOLUTOS
Siempre debemos reflejar la fuente de información, si son
base datos debemos de tener en cuenta posibles
cambios/agregaciones, en definitiva valorar su integridad,
Debemos detallar cual es la forma de cálculo, teniendo en
cuenta los aspectos detallados en los unidades de medida
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9. Síntesis del proceso
Áreas de análisis competitiva
1. Liderazgo y Estrategia
2. Recursos Humanos
3. Gestión Económica
FODA- 4. Procesos – Producción
KpilineTM SITTM 5. Comercial y Marketing
6. Innovación
Línea base.
Objetivos
Nivel de Madurez
Áreas de análisis competitiva
1. Tecnología y Conocimiento
Dimensiones 2. Competencia
1. prospectiva externa e 3. Comercial
inteligencia de mercados, 4. Entorno socio económico DESPLIEGUE
2. prospectiva interna, EFICIENTE
3. objetivos, DFCETM
4. despliegue,
5. procesos, y DINAMICO Y SISTEMICO
6. alineación de personas.
3 PUNTOS
PROCESOS
2 PUNTOS
1 PUNTOS
OBJETIVOS
1 2 3 4 5 6
ESTRATEGICO
S
ALINEAR
?
MULTI
8 INDICA
• Mantener DOR
imagen
• Desarrollar
potencial 3
• ……………
ESTRATEGIA A
• ………..
• …………….
•………………. 3
6
PROCESOS
1
? 5 2 4 3
0
ALINEAR ENFOCAR PROCESOS CRITICOS
VERIFIC
AR
MADU
REZ
PERSONAS A METRICAS DEL
OBJETIVOS PROCESO AL
CLIENTE
9/32

10. Uno de los primeros aspectos que debemos conocer es
el nivel de madurez de nuestro sistema de
indicadores, es decir, que le falta, cómo podemos
mejorarlo, en definitiva, entender como reforzarlo, en
Strategos Inowa, hemos desarrollado la herramienta
KpilineTM strategos, que nos permita analizar el grado de
madurez de nuestro actual sistema de indicadores.
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11. Así mismo, y en relación al proceso de
planeación estratégica una de las herramientas
más utilizadas el FODA, tiene dos áreas grandes
de mejora pues no es ni dinámico ni sistémico,
desde Strategos Inowa, hemos creado el FODA-
SITTM strategos, a partir del cual este proceso se
genera de manera sistemática y dinámica,
identificando de forma proactiva las
oportunidades y amenazas.
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12. Análisis de la Situación
• Matriz de Unidades Estratégicas de Negocio • Matriz de Análisis del Macro-entorno
• Cuestionario Misión • Matriz de Análisis del Micro-entorno
• Matriz de Grupo de Interés • Cuestionario de Análisis de Exploración
• de Expectativas de los Clientes
• Matriz de Ansoff
• Ficha de identificación de FCE
• Diagrama SIPOC+Q
• Matriz de Vectores Competitivos
• Matriz de Madurez de Productos
Proyecto Analiza
• Mapa de Posicionamiento Competitivo
• Matriz de FCV
• Matriz de Cálculo de Cuota de Mercado
• FODA-SIT Cuadernos de análisis por dimensión competitiva
• Matriz de procesos – objetivos
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13. DAFO
• Observaciones:
– Muchas veces se limita a ser un brainstorming sin
ordenación.
– Elevada dosis de subjetividad (defendiendo los
directivos intereses personales).
– Dificultad de clasificar determinados elementos en un
epígrafe u otro.
– Ausencia de sistemática para buscar toda la
información relevante.
– Puede ser muy útil como punto de partida para definir
estrategias.
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14. Introducción – Sistematizar el análisis estratégico de la organización
Debemos seguir los siguientes pasos para sistematizar el análisis
estratégico de la organización
Definir los hechos que conforman el DAFO
Ficha de Análisis Estratégico:
Hecho: Título
Aclaración: expresar con detalle el hecho
Área: unidad de análisis a la que pertenece el hecho
Modificado: fecha de la última revisión
Interno/Externo: indica si el hecho es externo o interno
Favorable/Desfavorable: indica si representa una venta o
desventaja
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15. Síntesis del proceso
Áreas de análisis competitiva
1. Liderazgo y Estrategia
2. Recursos Humanos
3. Gestión Económica
FODA- 4. Procesos – Producción
KpilineTM SITTM 5. Comercial y Marketing
6. Innovación
Línea base.
Objetivos
Nivel de Madurez
Áreas de análisis competitiva
1. Tecnología y Conocimiento
Dimensiones 2. Competencia
1. prospectiva externa e 3. Comercial
inteligencia de mercados, 4. Entorno socio económico DESPLIEGUE
2. prospectiva interna, EFICIENTE
3. objetivos, DFCETM
4. despliegue,
5. procesos, y DINAMICO Y SISTEMICO
6. alineación de personas.
3 PUNTOS
PROCESOS
2 PUNTOS
1 PUNTOS
OBJETIVOS
1 2 3 4 5 6
ESTRATEGICO
S
ALINEAR
?
MULTI
8 INDICA
• Mantener DOR
imagen
• Desarrollar
potencial 3
• ……………
ESTRATEGIA A
• ………..
• …………….
•………………. 3
6
PROCESOS
1
? 5 2 4 3
0
ALINEAR ENFOCAR PROCESOS CRITICOS
VERIFIC
AR
MADU
REZ
PERSONAS A METRICAS DEL
OBJETIVOS PROCESO AL
CLIENTE
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16. • Dentro del proceso de planificación estratégica, uno
de los retos es lograr un eficaz despliegue de los
objetivos estratégicos o de primer nivel, a todos y
cada uno de los empleados, de forma eficiente, en
Strategos Inowa, hemos desarrollado la metodología de
despliegue a través de Factores Críticos de Éxito,
DFCETM strategos que asegura el despliegue eficaz y
eficiente de los objetivos.
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17. Introducción – Los Objetivos
Debemos identificar objetivos que nos permitan mejorar y estén alineados con los objetivos
organizacionales
Objetivos ECONOMICOS
FIJAR OBJETIVO CON CLARIDAD
CLIENTES
• ¿QUÉ ES LO QUE QUIERO ALCANZAR?– o que se
aspira a lograr (por ejemplo: vender, afiliar, cobrar, etc.) PROCESOS
EXPRESADO EN FORMA VERBAL EN INFINITIVO Y
EXPRESADO DE FORMA POSITIVA. GESTIÓN DE PERSONAS
• ¿Qué resultados obtendré del cumplimiento del
objetivo, cuándo sabré que he logrado el objetivo?
MENSURABLE Y ACOTADO EN EL TIEMPO
• ¿tiene el objetivo la dimensión adecuada? Si es
demasiado grande, ¿qué es lo que impide alcanzarlo?
Debemos convertir el gran objetivo, en pequeños
objetivos alcanzables. Si es demasiado pequeño,
debemos preguntarnos ¿forma parte de otro objetivo
superior? RELEVANTE Y A SU VEZ ESPECIFICO
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18. Gestión del Factores Críticos de Éxito Strategos Inowa TM
objetivo Actividad objetivo FCE Actividad
Actividad FCE Indicador
Actividad FCE Objetivo
1 PLAN RESOLVER FCE
2 PLAN + INDICADOR (Mantener bajo control el FCE
3 FCE COMPLEJO CONVIERTE EN OBJETIVO
4 FCE NO PERTENECE AREA OBJETIVO TRASLADA AREA
RESPONSABLE EN FORMA DE OBJETIVO
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19. Síntesis del proceso
Áreas de análisis competitiva
1. Liderazgo y Estrategia
2. Recursos Humanos
3. Gestión Económica
FODA- 4. Procesos – Producción
KpilineTM SITTM 5. Comercial y Marketing
6. Innovación
Línea base.
Objetivos
Nivel de Madurez
Áreas de análisis competitiva
1. Tecnología y Conocimiento
Dimensiones 2. Competencia
1. prospectiva externa e 3. Comercial
inteligencia de mercados, 4. Entorno socio económico DESPLIEGUE
2. prospectiva interna, EFICIENTE
3. objetivos, DFCETM
4. despliegue,
5. procesos, y DINAMICO Y SISTEMICO
6. alineación de personas.
3 PUNTOS
PROCESOS
2 PUNTOS
1 PUNTOS
OBJETIVOS
1 2 3 4 5 6
ESTRATEGICO
S
ALINEAR
?
MULTI
8 INDICA
• Mantener DOR
imagen
• Desarrollar
potencial 3
• ……………
ESTRATEGIA A
• ………..
• …………….
•………………. 3
6
PROCESOS
1
? 5 2 4 3
0
ALINEAR ENFOCAR PROCESOS CRITICOS
VERIFIC
AR
MADU
REZ
PERSONAS A METRICAS DEL
OBJETIVOS PROCESO AL
CLIENTE
19/32

20. Proceso: Conjunto de
actividades cuyo resultado
crea un valor intrínseco
para su usuario o cliente/s
del proceso (internos y/o
externos).
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21. • En relación a los procesos, en numerosas ocasiones nos
hemos encontrado con Mapa de Procesos que reflejan lo que
hacemos pero no si realmente estamos haciendo lo que
deberíamos hacer, en Strategos Inowa, hemos generado a
través de la combinación de mejores prácticas
empresariales, la Matriz de Procesos CríticosTM strategos, que
nos permita localizar los procesos de mayor impacto en el
negocio, y existen procesos que no estamos llevando cabo, y
deberíamos desarrollar para mejorar nuestra
competitividad.
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22. Identificar procesos críticos – perspectiva objetivos
• Inventario de PROCESOS
– Listar procesos actuales
– Trabajar con MAPAS DE PROCESOS de otras corporaciones, BENCHMARK
– Identificar tipología de procesos, (clientes, apoyo y estratégicos)
• Cruzar los OBJETIVOS ESTRATEGICOS - PROCESOS
• Identificar la importancia del proceso en los objetivos, analizando el grado de relación
(fuerte, media y débil) de cada proceso – objetivo
3 PUNTOS
2 PUNTOS
PROCESOS
1 PUNTOS
OBJETIVOS 1 2 3 4 5 6
ESTRATEGICOS
?
• Mantener imagen 8 MULTI INDICADOR
• Desarrollar potencial
• …………… 3
• ………..
• ……………. 3
•……………….
6
? 5 10 2 4 3
VERIFICAR
PROCESOS CRITICOS
MADUREZ
22/32

23. Identificar procesos críticos – perspectiva objetivos
• Identificar el grado de madurez del proceso (ver norma UNE 66174)
• Valorar Importancia de proceso x madurez, seleccionar PROCESOS CRITICOS
AREA DE
ACTUACION
ELEVADA
5
P2
4 AREA DE
P4 ACTUACION
MADUREZ
PRIORITARIA
DEL 3
PROCESO P5
2 P6
1 P3 5 NO DOCUMENTADO
4 DOCUMENTADO
1 12 25 50
3 MEJORAS TEMPRANAS
CRITICIDAD DE PROCESOS
2 MEJORAS CONTINUA
1 BENCHMARKING
P2 = 5 * 5 = 25 P3 = 10 * 1 = 10
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24. Síntesis del proceso
Áreas de análisis competitiva
1. Liderazgo y Estrategia
2. Recursos Humanos
3. Gestión Económica
FODA- 4. Procesos – Producción
KpilineTM SITTM 5. Comercial y Marketing
6. Innovación
Línea base.
Objetivos
Nivel de Madurez
Áreas de análisis competitiva
1. Tecnología y Conocimiento
Dimensiones 2. Competencia
1. prospectiva externa e 3. Comercial
inteligencia de mercados, 4. Entorno socio económico DESPLIEGUE
2. prospectiva interna, EFICIENTE
3. objetivos, DFCETM
4. despliegue,
5. procesos, y DINAMICO Y SISTEMICO
6. alineación de personas.
3 PUNTOS
PROCESOS
2 PUNTOS
1 PUNTOS
OBJETIVOS
1 2 3 4 5 6
ESTRATEGICO
S
ALINEAR
?
MULTI
8 INDICA
• Mantener DOR
imagen
• Desarrollar
potencial 3
• ……………
ESTRATEGIA A
• ………..
• …………….
•………………. 3
6
PROCESOS
1
? 5 2 4 3
0
ALINEAR ENFOCAR PROCESOS CRITICOS
VERIFIC
AR
MADU
REZ
PERSONAS A METRICAS DEL
OBJETIVOS PROCESO AL
CLIENTE
24/32

25. • Por último, uno de los aspectos peor resueltos por parte de
las organizaciones es como fijar indicadores de procesos que
aporten valor, en Strategos Inowa, hemos creado
metodologías propias como el diagrama SIPOC+QTM strategos,
que permite seleccionar adecuadamente los indicadores, de
procesos e identificar indicadores inductores, que nos
orientan al logro del proceso.
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26. Documentos relacionados con la
formalización de procesos
_ 1. Mapa de procesos nivel cero (refleja la interacción entre procesos)
2. Matriz de procesos-objetivos (nos permite identificar los procesos críticos)
3. Diagrama SIPOC+Q, por proceso, pieza clave en la gestión por procesos
4. Flujograma (representa la secuencia de las actividades que componen en proceso)
5. Procedimiento (documento que describe cada una de las actividades que componen el
proceso, habitualmente incluye registros)
6. Instrucción (documento que describe con mayor detalle una actividad crítica del proceso)
7. Registro (formato que asegura de cumplimentarse adecuadamente la calidad de proceso)
8. Indicadores (dato o conjunto de datos que nos permite medir de forma objetiva la calidad
del proceso)
+
26
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27. SIPOC acronimo de
S = Supplier(s)
I = Input(s) & key requirements
P = Process
O = Output(s) & key requirements
C = Customer(s)
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28. SIPOC+Q. Strategos-Inowa
TÍTULO DEL PROCESO: RESPONSABLE DE PROCESO (PROPIETARIO):
RESPONSABLES DE ENTRADAS A PROCESO
ENTRADAS A PROCESO:
(PROVEEDORES):
RECEPTORES DE SALIDAS DEL PROCESO
SALIDAS DEL PROCESO:
(CLIENTES):
FACTORES DE CALIDAD POR CLIENTE DEL PROCESO:
OBJETIVO DEL PROCESO EN TÉRMINOS DE
BENEFICIO PARA CLIENTES DEL PROCESO:
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL PROCESO
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29. Alinear métricas internas a impacto de negocio
La relación funcional identifica los
1 1 1 componentes objetivos críticos que
Claridad
1
Ayuda
Tiempo
espera tienen impacto en la percepción de
1 1 1 cliente
FONDOS
Percibida Descon-
Bienestar agradable
firma
1 Tiempo 1
1
en cola El modelo establecerá el grado de
FONDOS
1
Amable
1 Objetiva Satisfacción
asociación entre ambos planos. La
Indica-
ciones capacidad para movilizar el plano de
1
Comida
calidad percibida por el cliente a partir de
1 Disponi- HIPOTECAS la modificación de los actos de servicio
bilidad 1 Objetiva Fidelización
1
limpieza 1
HIPOTECAS
percibida Intención Recomien
atracción
Se calcularán los índices de calidad de
1 volver -da
Tiempo
1 1 1 los factores observados y percibidos:
espera
1
Ayuda
1
Claridad
1 • Validez extractada
• Fiabilidad
• Margen de error
29/32

30. CLAVES
1. Saber donde estamos KPIlineTM
2. Lograr que las personas hagan suyo el indicador , H+M+iTM, y DPO alineado a la estrategia
3. Que las métricas de procesos nos orienten al cliente y eficiencia e innovación, SIPOC+QTM Y
DFCETM, CMI+iTM
4. Que las métricas sustenten lo crítico y nos orienten hacia la estrategia, DFCETM
5. Que las métricas sirvan para orientar la mejora, y tengan un claro impacto en resultados
empresariales, MATRIZ PROCESOS-OBJETIVOS EMPRESARIALES, FODA-SITTM
6. Que las tecnologías que sustenten nuestras métricas se desarrollen con posterioridad a nuestro
sistema
7. Alienar las métricas internas a las métricas de impacto en negocio, ECSI-ACSI
Medir cuanto menos mejor, medir solo lo crítico, porque
medir en si mismo no aporta valor
30/32

31. ¿ruegos y
preguntas?....
31/32

32. Muchas gracias por la atención
Antonio Garrido
agmunoz@strategosinowa.com
00 34 637 167 987
agm_strategos_inowa
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