Chifles Vivar Word

Escuela profesional de Ingeniería-Facultad de Ingeniería Industrial
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar problemas en las Industria del chifle.

UNIVERSIDAD
SEÑOR DE SIPáN
FACULTAD DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA

INDUSTRIAL

Tema:
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional para desarrollar
problemas en las Industria del chifle VIVAR

Asesor:
Ing. Chávez Monzón Carlos Alberto

Autores:
Ortiz Ordinola, Jorge Ernesto

Larrea Ampuero, Jorge Luis

Veja Julca, Victor Antonio

CICLO:
VII

Autores: Víctor Vega, Jorge Larrea, Jorge Ortiz Página 1

Pimentel, Octubre del 2009

AGRADECIMIENTO

A nuestro profesor Carlos Chávez Monzón
por brindarnos conocimientos y darnos la
oportunidad de aprender y desarrollar en nosotros
el espíritu de investigación, además de ser nuestro
guía y ejemplo.



DEDICATORIA

A Dios ser supremo, por
brindarnos salud, inteligencia y
vitalidad; pues gracias a Él
nosotros podemos realizar todas
nuestras metas trazadas.

A toda nuestra familia, por
brindarnos su apoyo
incondicional y su confianza en
todos los momentos de nuestra
vida, tanto como persona y
profesionalmente.



RESUMEN
La presente proyecto plantea una nueva Metodología Integradora de Procesos
Empresariales a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional basada en la Gestión del
Conocimiento para ser utilizada como metodología de desarrollo de sistemas de
información Generalmente, cuando se desarrolla un sistema de información, solo
se toma en cuenta los requerimientos funcionales a nivel operacional en el área en
donde se utilizará dicho sistema. El sistema finalmente será útil para dicho nivel,
pero no lo será para quien toma decisiones en el nivel táctico salvo que se esté
desarrollando un Sistema de Soporte a Decisiones (DSS) y no muestra los
objetivos estratégicos que están relacionados con el sistema de información. A
todo esto se le suma la falta de indicadores de evaluación que los sistemas de
información deberían tener para poder tomar decisiones en el momento y lugar
adecuado.

Los sistemas de información desarrollados deberían de servir no solo al que los
utiliza en el nivel operacional sino al que toma decisiones en el nivel táctico y a la
administración para que muestre qué objetivos estratégicos se están cubriendo en
el sistema de información.

La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) de mi autoría es
una metodología que plantea la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales basado en la gestión del conocimiento en el desarrollo de sistemas
de información, es decir, además de desarrollar el sistema transaccional, trata de
dar un soporte sistémico a las toma de decisiones que están relacionados con el
sistema de información y sus objetivos estratégicos que deben alcanzarse y aplica
indicadores de medición para medir la eficiencia y eficacia de los procesos en el
área de aplicación.

La metodología MIPE basada en la Gestión del Conocimiento se desarrolla a
través de cinco Fases: La fase 1 Utiliza la gestión del Conocimiento en el área de
aplicación del sistema de información, la fase 2 utiliza un mapa estratégico
focalizando los objetivos estratégicos relacionados con el sistema de información,
la fase 3 aplica un enfoque analítico con Business Intelligence para las tomas de
decisiones en el nivel táctico, la fase 4 aplica moldeamiento del diseño del sistema
de información en el nivel operacional o transaccional, la fase 5 aplica indicadores
de medición al sistema de información usando un tablero de mando integrado.


ÍNDICE

Introducción
CAPITULO 1: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
1.1. Realidad Problemática....………….……………...…………..….…..………….…..
1.2. Objetivos de la Investigación…….……....…………………………………………
1.2.1. Objetivo General…………….….………………………………………
1.2.2. Objetivos a nivel táctico…….……………………………………………….
1.3. Formulación del Problema de investigación….……………..….………...………...
1.4. Definición de variables.....…….…………...……………………………………….
1.4.1. Variable Dependiente……………………………………………………….
1.4.2. Variable Independiente……………………………………………………….
1.5. Antecedentes………………………………………………………………………...
1.6. Tipo de Investigación…..………………………………………...…………………
1.7. Hipótesis…………………………………………………………………………….
1.8. Justificación de la Investigación……….......………………….……………..….......
1.9. Población y Muestra…………………………………………………………………
1.10. Diseño de Contrastación……………………………………………………………
1.11. Indicadores Pro Nivel Operacional, Táctico y Estratégico…………………………
1.12. Análisis de Encuestas, Entrevistas y Cuestionario………………………………….

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.1. Teoría de las MIPE con las 5 fases…………………………………………………..
2.2. Área de Producción………………………………………………………………….
2.3. Nuevas Tecnologías………………………………………………………………….

CAPÍTULO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACION
3.1.Gestión de Conocimiento……………………………………………………………..
3.1.1Modelo Organizacional Aplicación…………………………………………….
3.1.2Modelo de Tareas.………………………………………………………………



3.1.3Modelo de Agentes.…………………………………………………………….

3.1.4Modelo de Comunicación………………………………………………………
3.1.5Modelo de Conocimiento……………………………………………………….
3.1.6Modelo de Diseño………………………………………………………………
3.2Mapa Estratégico
3.3Nivel táctico para la toma de decisiones Gerenciales
3.4Nivel Operacional con Aplicación de nuevas Tecnologías
3.5Aplicación de balance de Scorecard para monitorear y controlar mediante indicadores los
procesos a nivel operación táctico y estratégico del área de producción de la empresa.
CAPITULO IV: ANALISIS DE LOS RESULTADOS
4.1. Análisis de los resultados a nivel operacional
4.1.1. Análisis de los resultados del indicador Nº1…………………………………
4.1.2. Análisis de los resultados del indicador N°2…………………………………
4.2. Análisis de los resultados a nivel táctico………………………..…………………
4.3. Análisis de los resultados a nivel estratégico………………………………………

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAGIA Y LINKOGRAFIA
ANEXOS



CAPITULO I
PROYECTO DE
INVESTIGACIÓN


CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

1. Realidad Problemática

En la actualidad, existen metodologías en Ingeniería de Sistemas orientadas al
desarrollo de Sistemas de Información, algunas estructuradas y otras orientadas a
objetos, algunas son consideradas ágiles y otras no. La mayoría de las
metodologías aplicadas al desarrollo de menor grado al nivel estratégico, pero
dichas metodologías no integran los tres niveles (Operacionales, tácticos y
estratégicos), en sus fases de desarrollo con un enfoque holístico.
mayoría están localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas de
información a nivel operacional que pueden cumplir con los requerimientos
operacionales pero no enfocan el nivel táctico de toma de decisiones y cuando se
instalan solo sirve para el nivel operacional sin embargo para el gerente o
superintendente o jefe de departamento no le es muy útil cuando se necesita
información analítica histórica con cuadros y gráficos consolidados para facilitar la
toma de decisiones y el sistema de información no procesa dicha información y
por lo tanto no se genera los reportes estadísticos históricos que necesitan.
Todas las empresas tratan de ser altamente competitiva, pero los agentes que
intervienen en la Gestión Empresarial y que toman las decisiones generalmente
tienen dificultades en tener acceso rápido y fácil a la información analítica que se
requiere en el momento oportuno y lugar adecuado y se les hace difícil extraer el
conocimiento táctico requerido, porque les falta integrar, recopilar, seleccionar,
limpiar, trasformar, evaluar, interpretar, y monitorear adecuadamente la Data de la
empresa a nivel operacional, táctico y estratégico para la toma de decisiones.
A todo esto, se le suma la falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de los
Sistemas de Información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional, a
nivel de tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento contextual
y conceptual.


El problema es que a los sistemas de información les falta
aplicar la gestión del conocimiento, es decir, un modelado organizacional en el
área de aplicación, aplicar modelado de agentes, modelado de tareas
involucradas, modelado de comunicación entre los agentes involucrados,
modelado del conocimiento y modelado de patrones de diseño, cumpliendo con
los requerimientos funcionales de las empresas con mayor eficiencia y eficacia,
siendo el principal problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de
información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la eficiencia
y eficacia y por ende el desempeño respectivo en el área de aplicación de los
sistemas de información.

1.2. Objetivos de la Investigación.
1.2.1. Objetivo General
Plantear soluciones viables estíticamente basadas en la metodología
integradora de procesos empresariales por la gestión del conocimiento,
mapas estratégicos, tomas de decisiones gerenciales en el área,
aplicaciones de nuevas tecnologías (NTIC), implementación de balance
Scorecard en el área de producción de la empresa “CHIFLES VIVAR” para
crear un valor agregado optimizando los procesos basadas en la integración
de los procesos operacionales, tácticos y estratégicos.

1.2.2. Objetivos Específicos.

Objetivos específicos a nivel operacionales.

Realizar un proceso optimizado para la materia prima

Realizar un proceso para que minimice de inspección en planta

Realizar un proceso de planeación para maximizar la producción.



Realizar un proceso de programación clara y precisa para la producción

Realizar un proceso de control de producción para minimizar los
productos fallados.

Realizar un proceso de control eficaz de inventario

Realizar un proceso de un nuevo y mejor control de calidad

Realizar un nuevo proceso para el control ambiental

Objetivos específicos a nivel táctico.

Elaborar cuadros y histogramas de todo el control de materia prima y de
nuestros proveedores.

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para una buena inspección de
la planta

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para la planeación de
producción

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para la programación de la
producción

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de producción


Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el
control de inventario

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de calidad

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control industrial

Objetivos específicos a nivel estratégico.

Elaborar estrategias para un buen control de materia prima.

Elaborar estrategias para una buena inspección de la planta.

Elaborar estrategias para una buena planeación de producción.

Elaborar estrategias para una buena programación de la producción.

Elaborar estrategias para un buen control de producción.

Elaborar estrategias para un buen control de inventario.

Elaborar estrategias para un buen control de calidad.

Elaborar estrategias para un buen control industrial.


1.3. Formulación del Problema de investigación.

¿En qué medida la aplicación de la MIPE plantea soluciones Viables
sistémicamente al área de Producción de la Empresa?

1.4. Definición de variables
1.4.1. Variable Dependiente.
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión
del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional

1.4.2. Variable Independiente.
Área de Producción

1.5. Antecedentes.

1) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-
CRM, utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel
de clientes en el Hotel Costa del Sol.

Autor: Cinthia Díaz Vega
Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología
MIPE
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.

Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para
mejorar la administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa
del Sol de Chiclayo.

Objetivos Específicos:

Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales relacionados con la Gestión de Marketing
en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus agentes,
comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones viables
sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los problemas de Marketing
en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
 En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratégico
en el área de marketing.
En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de
decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones con los
clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño mediante
indicadores de la Gestión de Marketing.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel
Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología
MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las relaciones con los
clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión de Marketing y
aumento el nro. de clientes.


2) TITULO: Definición de una metodología para el
desarrollo de sistemas multiagentes.

Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.
Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos
Gonzales Cristóbal.
Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España
Año: 1998

Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de
sistemas multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento,
ingeniería software orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.

Objetivos Específicos: Son los siguientes:
La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la
metodología está contenido en un documento o manual de usuario.
La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la
misma. La metodología debe ser enseñable: los procedimientos descritos tienen
un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que personal
cualificado pueda ser instruido en la metodología.
La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología
implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías más
simples.
La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente
en un gran número de aplicaciones.
La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.

Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la
Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una
variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La metodología está documentada,
repetible, enseñable, basada en técnicas probadas, validada etc.



3) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para
Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del
Distrito de La Victoria de Chiclayo.

Autor: Luis Hubert Ipanaqué Muñoz
Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología
MIPE.
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.

Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es
determinar la factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar
la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito
de La Victoria de Chiclayo.

Objetivos Específicos:
Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos
organizacionales, de tareas, de agentes, de comunicación, de conocimiento, de
diseño de interfaces.
En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores estratégicos
aplicado a la Gestión de Matriculas y Notas.
En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para mejorar la
toma de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo
Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo.
En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de matrícula y
en otros medios, Automatizar para reducir la demora de la matrícula, Automatizar
la entrega de notas, Control de distribución de aulas vía gráficos estadísticos, Dar
conocimiento sobre los trámites administrativos o académicos, Dar conocimiento
de los servicios que el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de
parte de los estudiantes a través de la página web.


En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de
Mando Integrado para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel
Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología
MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la
gestión del conocimiento en la Gestión Académica de la institución
educativa.

1.6. Tipo de Investigación.
Investigación Aplicada (porque estoy utilizando una metodología que está
aprobada y que la estoy aplicando a la realidad)

1.7. Hipótesis.
Aplicando la MIPE se plantea soluciones sistémicamente al área de
producción de la empresa CHIFLES EL VIVAR, basada en la gestión de
conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones gerenciales, aplicación
NTIC y balance Scorecard.


1.8. Justificación de la Investigación.

1.8.1 Justificación Científica

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para
desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e
integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la
Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de
información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento
sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi
y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos
empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad
sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de
información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos
funcionales como un ente integrado en los tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los
problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo
dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la
integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que
realmente es el principal problema para el desarrollo de las empresas. Para tal
efecto se ha creado una nueva metodología integradora de procesos
empresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del conocimiento
siendo el combustible para la innovación y el apalancamiento en la creación de
valor dentro de la integración de los procesos empresariales en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas de información.

En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren
Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y


estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas
buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar
las estrategias

a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE
basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de
Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico
integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se
marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de
sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos
empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la
integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición
de desempeños y creación de valor dentro de la gestión de producción de la
empresa VIVAR.

1.8.2Justificación Tecnológica:

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la
metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas
técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se
aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge
Analisys Design System).

En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el área de
producción, la cual consideramos necesario al MRP (Manufacturing Resouring
Planning), o conocido también como PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE
MANUFACTURA; que es un sistema de información integrado que va más allá del
MRP de primera generación para sincronizar todos los aspectos del negocio.
MRPII coordina las ventas, compras, manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar
un plan de producción focal y utilizando una sola base de datos unificad para
planear y actualizar las actividades de todos los sistemas.



El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de
producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para
cada línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco años. Este
plan afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el consenso
de los ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de caza” para las
operaciones de la empresa. Se espera entonces que producción trabaje de
acuerdo con los niveles de compromiso, que el departamento de ventas venda a
esos niveles y finanzas asegure los recursos financieros adecuados.

Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción especifica
cada semana las cantidades que se deben fabricar de cada producto. En este
punto se realiza una verificación para determinar si la capacidad disponible es
aproximadamente adecuada para sustentar el programa maestro propuesto. Si no
es posible, la capacidad; o bien el programa maestro, deben ser modificados.
Después de que se ha elaborado un programa realista, factible desde el punto de
vista de la capacidad, el siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los
programas de compras y los programas de taller. Estos se pueden determinar las
cargas de los centros de trabajo, los controles del taller y las actividades de
seguimiento de los vendedores para asegurar si se implementará el programa
maestro.

1.8.3Justificación Organizacional:

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la
Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los
problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de
información, así como las características del contexto de la organización y
suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se
analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los
procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento


tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la
organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de

aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos
funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso
empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la
tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea,
cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma
apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos,
si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del
conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización
permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los
procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor
facilidad los problemas en el área de producción de la empresa Importaciones
Savoy.

1.8.4Justificación Sistémica:

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un
enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y
procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el
personal que labora en el área de aplicación del S.I., por que se tendrá una visión
integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su
entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la
integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales del área de
producción de la empresa Importaciones Savoy.



1.8.5Justificación Económica

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones
transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los
objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por
ende mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE con MRP a la Gestión
del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional en el área de
producción de la empresa Importaciones Savoy.

1.9. Población y Muestra.
Población: 15 personas del Área de Producción en la Empresa
“CHIFLES VIVAR”

Muestra: Es igual a la población, si o solo si, es el tamaño de la Población
es igual o menor que 30



1.10. Diseño de Contrastación

N° Indicador Operatividad Técnica de Objetivo
Medición
Procesa los PRATDNT = Procesa los reportes Entrevistas con Conocer si el
reportes analíticos analíticos requeridos para la toma de cuestionarios a sistema de
para la toma de decisiones a nivel táctico los jefes o información
decisiones en el 0 = No procesa (0%) los reportes analíticos directivos Procesa los reportes
nivel táctico requeridos para la toma de decisiones a analíticos para la
nivel táctico toma de decisiones en
1 = Procesa aproximadamente un 25% el nivel táctico en el
de los reportes analíticos para la toma de área de la empresa.
decisiones a nivel táctico
2 = Procesa aproximadamente un 50% de
1 los reportes analíticos requeridos
para la toma de decisiones a nivel
táctico
3 = Procesa aproximadamente un 75% de
los reportes analíticos requeridos
táctico
4 = Procesa aproximadamente el 100% de
los reportes analíticos requeridos
táctico
Identifica PNTNE = Problemas identificados en Entrevistas con Conocer el grado de
Problemas en el el nivel táctico y estratégico cuestionarios a identificación de los
Nivel Táctico y 0 = No identifica PNTNE los jefes o problemas en los
Estratégico 1 = Identifica pocos PNTNE (25%) directivos niveles tácticos y
2 = Identifica regular PNTNE (50%) estratégicos en el
2
3 = Identifica más que regular PNTNE área de la empresa
(75%)
4= Identifica todos los PNTNE a un nivel
satisfactorio (100%)
Identifica los FIE = Factores Internos y Externos Encuesta y Conocer cuáles son
Factores Internos positivos o negativos Análisis de los factores internos
y Externos que 0= No identifica FIE (0%) Documentos y externos que
afectan al área 1 = Identifica pocos FIE (25%) sobre los F.I. y afectas
positiva o 2 = Identifica regular FIE (50%) F.E. positivos y positivamente o
3
negativamente 3 = Identifica más que regular FIE negativos del área negativamente al área
(75%)
4= Identifica todos los FIE a un nivel
Identifica ICO = Indicadores de Cultura Encuesta y Conocer si en el S.I.
indicadores de Organizacional Análisis de se está aplicando
Cultura 0= No identifica ICO (0%) Documentos indicadores de
4 Organizacional en 1 = Identifica poco ICO (25%) sobre la Cultura Cultura
el área 2 = Identifica regular ICO (50%) Organizacional Organizacional al
3 = Identifica más que regular ICO del área área
(75%)
4= Si identifica ICO a un nivel



Modela las Tareas MTNTNE = Modela Tareas en el Encuesta y Evaluar si el
en el Nivel Táctico Nivel Táctico y Estratégico Análisis de Sistema de
y 0= No modela las tareas en los niveles Documentos de Información está
estratégico en el táctico y estratégico (0%) las tareas en el tomando en cuenta
área 1 = Modela poco las tareas en los nivel táctico y el modelado de las
niveles táctico y estratégico (25%) estratégico tareas a nivel
2 = Modela regular las tareas en los táctico y
5 niveles táctico y/o estratégico (50%) estratégicos en el
3 = Modela más que regular las tareas área
(75%)
4 = Si modela todo lo requerido de las
tareas (100%)
Grado de GSJA= Grado de Satisfacción del jefe Encuesta Evaluar si el jefe
satisfacción del del área. Puede tomar los siguientes del área está
jefe del área por el valores: satisfecho por el
6 Sistema 0 – Nada Satisfecho (0%) Sistema de
1 = Poco Satisfecho (25%) información antes
2 =Regular (50%) de aplicar MIPE y
3= Satisfecho (75%) después de aplicarlo
4 = Muy Satisfecho (100%)
Aplica mapa ME=Mapa Estratégico Encuesta Evaluar si se aplica
estratégico con 0 = No se elabora el ME (0%) Mapa Estratégico al
objetivos 1 = Se elabora el ME pero cubre poco área de
estratégicos los requerimientos (25%) investigación
2 = Se elabora el ME a un término
7
medio (50%)
3 = Se elabora el ME a un nivel
satisfactorio (75%)
4 = Se elabora el ME a un nivel
altamente satisfactorio (100%)
Aplica IBSC=Indicadores de Balanced Encuesta Evaluar si se
indicadores de Scorecard aplican Indicadores
Balanced 0= No elabora IBSC (0%) del Balanced
Scorecard 1 = Elabora pocos IBSC Scorecard (IBSC)
aproximadamente al 25%
2 = Elabora regular IBSC
8 aproximadamente al 50%
3 = Elabora más que regular IBSC
4 = Elabora todo los IBSC cubriendo
los requerimientos de evaluación

1.11. Análisis de Encuestas, Entrevistas, Cuestionario a Informantes
Se usó las técnicas de encuestas, observación, entrevista e investigación bibliográfica
con la finalidad de recopilar la información pertinente a la investigación del personal de
línea, jefes de área y clientes según las muestras obtenidas. Entrevista: Al Jefe de área,
Encuesta: A los clientes, y Cuestionarios al personal de línea seleccionado en el
muestreo no probabilístico intencionado, Investigación Bibliográfica y Linkográfica.



CAPíTULO II
MARCO TEÓRICO
CONCEPTUAL
FASE II



CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos
del proyecto, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la
metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):
Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de
Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico
(Fase 2 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en
Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de
RUP (Fase 4 de MIPE)
Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control
del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE
(Fase 5 de MIPE)

2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento
con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales.

2.2. Sistemas de Información:
“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que
operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la
necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información
necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección
y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones
necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa
de acuerdo con su estrategia” 1

1
Andreu, R., Ricart, (1966): Estrategia y sistemas de Información, Madrid, Mc Graw-Hill



2.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la
práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento
añade dos aspectos nuevos:
Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se
utiliza para alcanzar una meta.
Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del
conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” 2
•El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos
de Datos e Información.
•Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto
operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde
su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o
negocio.
•El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal
motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva
economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de
trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo
basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema
de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su
eficacia.

2.4. Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional,
otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero,
independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo
algunas definiciones:
2
Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y Taboada
Iglesias Jesús,(2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid, pág18



“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto
aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia
existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso
disponible para otros en la organización,…, el proceso requiere técnicas para
capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para
3
transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.”

La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la
información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea
efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan
la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la
transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto
con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese
conocimiento.

En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la
disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y
para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del
software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales
como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento
es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como
la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y
de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con
menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del
Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje
corporativo".

3
De Wikipedia la enciclopedia libre. Gestión del Conocimiento. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento, [Consulta: 07/01/2009]


La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del
Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones,
sesiones,

reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento
profesional y programas de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la
administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial
del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras
prácticas de la tecnología del conocimiento y de información.

2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1.El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las
patentes y las marcas de forma normalizada.
2.La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a
compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3.La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que
faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.

La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas
para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una
organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean
encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.

La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el
tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario
buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y
racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con
el máximo rendimiento social o personal.

La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a
identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y
experiencia que es parte de la memoria de la organización.


La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la
información y los activos intangibles en un valor constante.

2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
•Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
•Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
•Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la
gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de
negocio.
•Crear un depósito de conocimiento.
•Mejorar el acceso al conocimiento.
•Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
•Administrar el conocimiento como un activo.

2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento
La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para
ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor
añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los
conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de
conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del
conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para
aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common
Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del
Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento
que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a
la gestión del conocimiento.

El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir
los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva
a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS


4
Methodology” explica la metodología de CommonKADS y
ofrece una guía clara

de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas
se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque

global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para
que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias
basadas en la gestión del conocimiento.

“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas
que permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento
(entendimiento, inteligencia o razón natural).” 5
“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la
aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al
desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en
Conocimiento. “ 6
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas
orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con
tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las
técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y
administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras
empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la
modalidad presencial ya en uso.

La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos,
talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia;
4
Guus Schreiber, Hans Akkermans, Anjo Anjewierden, Robert de Hoog Nigel Shadbolt, Walter Van de Velde y Bob
Wielinga, (2002): Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology, Massachusetts Institute of
Technology, Third Edition.
5
Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y Taboada
Iglesias Jesús, (2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid. Pág. 10.
6
Página 11 del libro indicado en el pié de página nro. 5


en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las
metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar
europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta
metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una
continuación del

proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento
estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y
desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter
espiral,que llega incluso a la definición del programa que finalmente será
ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se

quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales
contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la
ingeniería del software en el campo de la IA.

El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de
modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que
subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres
grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos:
CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:

¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución
potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La
cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una
tarea. ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema
informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la
realización informática.



2.8. Modelos de la metodología CommonKADS
CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que
cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en
conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el
sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:

•Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales
de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los
sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre
la organización de las acciones correspondientes.

• Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que
lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo
analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y
criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias.

•Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser
una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar
una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus
competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación
entre agentes para realizar una tarea.

•Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos
usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción,
independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del
conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es
entendible por las personas.



•Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios
agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos
agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una
forma conceptual e independiente e la implementación.

•Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del
Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la
arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación.
Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura,
plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de
representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las
funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.

2.9. Estrategia
Estrategia 7: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para
lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y
Agein = conductor, guía.

Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una
empresa para el logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que
normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.

7
Wikipedia la enciclopedia libre. Estrategia [en línea].< http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia> [Consulta 8
de enero 2009]



2.10. Mapa estratégico8:
Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por
Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de
mando integral.

Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido
para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el
concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P.
Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue
introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard,
9
conocido en castellano como ”Cuadro de mando integral o CMI” y luego en su
siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y
Gestionar su Estrategia” 10.

“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las
hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en
una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la
estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe
el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles
con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco
que les permite describir y gestionar la estrategia en una economía del
conocimiento.” 11

8
Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico>
[consulta 10 de enero 2009]
9
Kaplan, Robert y Norton, David, (2000): El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard, Editorial Gestión
2000, 2da edición, España
10
Kaplan, Robert y Norton, David, (2001):Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su
Estrategia, Editorial Gestión 2000, 1ra edición, España
11
Página 79 del libro referenciado en la nota de pié nro. 15



2.11. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard
“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para
navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de
una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica” 12. Estos son elementos que en cada área estudiada reflejan el estado
y perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los
objetivos deseados.

Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y
Estrategia

El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta
Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos
específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe
analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de
dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante determinar
los segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir.

En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel
coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad
superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los
objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo
tenía una noción diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad
superior y quienes serían los clientes seleccionados.

12
Wikipedia, la enciclopedia libre. Mapa Estratégico [en línea]. <http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat
%C3%A9gico>


2.12. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado
Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del
Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.

Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir
consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a
relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación,
rendimiento de capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento
13
de las ventas o la generación de Cash Flow” , esto es, una medida que
representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la cadena de valor total
de la organización.

Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y
mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la
actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”14. Sus
indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los
clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad,
satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la
satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado.
Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es
posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos
tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cada
segmento.

Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de
accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y
13
2000, 2da edición, España , Página 39
14
Página 39 del libro referenciado en el pié de pág. anterior


David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos
internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción del cliente…”15 Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral, se
recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos, comenzando con
los procesos de innovación: Primero, se identifican las necesidades de los clientes
y se desarrollan soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los
procesos operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y,
finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta perspectiva se
focaliza a los procesos críticos que permitan acercar propuestas para retener a los
clientes y satisfacer expectativas de rendimientos financieros. Por ejemplo, en
lugar de

centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del
cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.
Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden
ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes
puedan utilizar esos equipos en forma más eficiente.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las
personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los
empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer
sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de entender.

El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el
aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los
elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir
en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos
de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de

15
2000, 2da edición, España. Pág. 40


ellos. Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la
empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo” 16

Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel
de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es
una condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de
reacción y la calidad y servicio al cliente.

2.13. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la
estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia,
antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos
se encuentran muy relacionados con el CMI.
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la
organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la
empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los
objetivos.

2.14. Medición con el Mapa de Estrategia
16
2000, 2da edición, España. Pág. 42



El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre
los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar
las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y
crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la
estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser
establecidos y administrados.
El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las
relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y
financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.
Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la
organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la
perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las capacidades
específicas en los activos intangibles de la organización que son requeridos para
generar el desempeño excepcional en procesos internos críticos.

2.15. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”
El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard,
provee a la gerencia con elementos para conocer:
Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.
Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus
relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.
Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor
diferenciada e innovadora.
Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una
estrategia para generar valor real.
Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y
objetivos únicos.
Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia.


2.16. Business Intelligence 17
El término de inteligencia empresarial o Inteligencia de Negocios (en ingles
Business Intelligence) “Se refiere a las tecnologías, las aplicaciones y las prácticas
para la recopilación, integración, análisis y presentación de información de la
empresa y también a veces a la información misma”. The purpose of business
intelligence is to support better business decision making.
“BI describes a set of concepts and methods to improve business decision making
by using fact-based support systems.BI describe un conjunto de conceptos y
métodos para mejorar la toma de decisiones de negocio mediante el uso de
hechos basados en los sistemas de apoyo.”
El objetivo de la inteligencia de negocios (BI) es apoyar en la mejora de la toma de
decisiones de negocios. Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de
18
negocios (business intelligence, BI) “al conjunto de estrategias y herramientas
enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de
datos existentes en una organización o empresa.”
Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes
características:
Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este concepto. Lo
primero que deben garantizar este tipo de herramientas y técnicas será el acceso de los
usuarios a los datos con independencia de la procedencia de estos.

Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de la
información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de análisis que
les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les interesen.
Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos técnicos
de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas

2.17. Datawarehouse
17
Wikipedia la enciclopedia libre. Inteligencia de Negocios [en línea].
http://translate.google.com/translate?
hl=es&sl=en&u=http://en.wikipedia.org/wiki/Business_intelligence&sa=X&oi=transl
ate&resnum=1&ct=result&prev=/search%3Fq%3DBusiness%2Bintelligence%26hl%3Des%26rlz%3D1T4ADBF_es___P
E254 [consulta 12 de enero 2009]
18
Wikipedia la enciclopedia libre. Inteligencia Empresarial [en línea].
<http://es.wikipedia.org/wiki/Inteligencia_empresarial >[consulta 12 de enero 2009]


“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una
colección de datos orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el
tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la empresa u organización.” 19

“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el
tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la
administración” “Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso,
alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos d

e información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas
consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.”

2.18. Definición de producción:

Producción, en Economía, es la creación y procesamiento de bienes, mercancías
y servicios incluida su concepción, incluidos medios capitalistas desde un
concepto material su procesamiento en las diversas etapas y la financiación
ofrecida por los bancos. Se considera uno de los principales procesos
económicos, el medio a través del cual con trabajo humano crea riqueza.
Respecto a los problemas que entraña la producción, tanto los productores
privados como el sector público deben tener en cuenta diversas leyes económicas,
datos sobre los precios y recursos disponibles. Los materiales o recursos
utilizados en el proceso de producción se denominan factores de producción.

Otros autores proponen que producir es crear utilidad, entendiéndose ésta como la
capacidad de generar satisfacción ya sea de un bien o un servicio20.

2.19. Definición de Producto

19
Wikipedia la enciclopedia virtual. Datawarehouse [en línea]. http://es.wikipedia.org/wiki/Almac%C3%A9n_de_datos
20
Obtenido de Wikipoedia: Enciclopedia libre: http://es.wikipedia.org/wiki/Producción_(economía);
fecha: Octubre del 2009.


El chifle es un bocadillo del Perú, originario de la región de
Piura,[1] también típico de la comida ecuatoriana y de la comida de la región
oriental de Bolivia, llamada con el nombre de chipilo . Consiste en rodajas o
lonjas fritas de plátano verde o inmaduro y sazonadas con sal al gusto (a veces va
acompañado de maíz tostado y con cecina desmenuzada). En el norte del Perú
generalmente se fríe en leña de algarrobo, lo que le da un aroma y gusto especial.
Según el tipo de plátano (maduro o verde) el sabor puede ser dulce o simplemente
salado.

2.20. Materia Prima

Se conoce como materias primas a los materiales extraídos de la naturaleza que
nos sirven para transformar la misma y construir [[bienes de , . Se clasifican,
según su origen: vegetal, animal, y mineral. Ejemplos de materias primas son la
madera, el hierro, y el granito...
Las materias primas que ya han sido manufacturadas pero todavía no constituyen
definitivamente un bien de consumo se denominan productos semielaborados o
semiacabados.

2.21. Mano de obra

En la contabilidad general de las empresas se entiende por mano de obra el coste
total que representa el montante de trabajadores que tenga la empresa incluyendo
los salarios y todo tipo de impuestos que van ligados a cada trabajador. La mano
de obra es un elemento muy importante, por lo tanto su correcta administración y
control determinará de forma significativa el costo final del producto o servicio.

Tipos de mano de obra

•Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las
áreas que tienen una relación directa con la producción o la prestación de algún
servicio. Es la generada por los obreros y operarios calificados de la empresa.
•Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las áreas
administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la producción y al comercio.
•Mano de obra de gestión: Es la mano de obra que corresponde al personal
directivo y ejecutivo de la empresa.
• Mano de obra comercial. Es la mano de obra generada por el área comercial de
la empresa21.

2.22. Proceso productivo:

Podemos decir que un proceso productivo, es aquel conjunto de elementos,
personas, y acciones, que transforman materiales y/o brindan servicios de
cualquier índole. Es decir, que se agrega algún tipo de valor.

Es por ello, que resulta muy importante dominar el proceso a partir de sus
componentes. El no hacerlo, puede significar que el resultado final no es el
deseado, con el consiguiente derroche de materiales, energía, tiempo, y por sobre
todo con la insatisfacción del cliente de dicho proceso.

Cada vez más resulta imposible pensar en un arranque de proceso sin la previa
validación del mismo, con la consiguiente comprobación del estado de las
cosas,de manera de asegurar que el producto final sea el que se busca,
optimizando recursos y disminuyendo costos innecesarios.22

2.23. Calidad Total
21
Obtenido de Wikipedia: Enciclopedia Libre, http://es.wikipedia.org/wiki/Mano_de_obra, de fecha Octubre
del 2009.
22
Obtenido de Mailxmail.com, página consultada: http://www.mailxmail.com/curso-7-m-todo-proceso-
productivo/introduccion-concepto-proceso-productivo, de fecha Octubre del 2009.


El control de la calidad se podría definir como las técnicas
usadas para estandarizar algo. La función del control de calidad existe
primordialmente como una organización de servicio, para conocer las
especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y proporcionar
asistencia al departamento de fabricación, para que la producción alcance estas
especificaciones. Como tal, la función consiste en la colección y análisis de
grandes cantidades de datos que después se presentan a diferentes
departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada.
Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es
correcto, será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación
que podrían evitar esos costos añadidos y desperdicios de material.
Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de
muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único
inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada
producto fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de
reutilizarlo.
Importancia de la calidad:
La calidad de un producto se puede ver desde dos enfoques tradicionales que
son:
Perceptiva: Satisfacción de las necesidades del cliente.

Funcional: Cumplir con las especificaciones requeridas.

La mayoría de los tratadistas manejan más esta última, ya que es más objetiva y
fácil de determinar; esto permite a las empresas implantar un sistema de calidad,
que no es otra cosa que una estructura organizativa de responsabilidades en los
procesos. Para implantar un sistema se tiene que establecer la misión
empresarial, visión y valores de la empresa, así como sus políticas de calidad de
la misma. Para esto se requiere una auditoría y un estándar contra el cual auditar,


como son las normas ISO 9000 o 14000 entre otras, que
abordan temas tales como requisitos organizacionales, ambientales y de
seguridad.23

23
Obtenido de Wikipedia: Enciclopedia Libre, http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad, de fecha
Octubre del 2009.



CAPITULO III
“DESARROLLO DE
LA METODOLOGIA
INTEGRADORA DE
PROCESOS
EMPRESARIALES”
FASE I

FASE I DE MIPE: Gestión del Conocimiento aplicada al Área de Producción
de la Empresa “Chifles Naturales Vivar”

OM1: MODELA ORGANIZACIONAL.


3.1. Principales Procesos en el Área de Producción.

3.1.1. Control de Materia Prima

•La empresa realiza inspección en el traslado y recepción de la materia prima
tratando de minimizar las mermas.

• La empresa evalúa que la materia prima sea de óptima calidad entre uno
márgenes de estándares para su posterior proceso.

• La empresa se encarga de mantenerse en contacto continuo con los
proveedores para un abastecimiento rápido de materia prima.

3.1.2. Inspección de la Planta.

•Se realiza la inspección de planta de manera periódica, pero tratando que se
realice una vez al mes.

•Se realiza la inspección a todas los materiales, equipos y maquinarias para
saber su verdadera capacidad de producción.

3.1.3. Planeación de Producción

•Se calcula la cantidad de producción requerida mensualmente.

•Se calcula la cantidad de materia prima a necesitar para la producción.

•Se calcula la cantidad de horas/hombre y horas/maquina necesarias para la
producción.

•Se tiene en cuenta el stock de seguridad, los lotes de producción, la calidad
etc.

3.1.4. Programación de la Producción

•Se elabora el Diagrama de Actividades de Producción del Chifle y demás
productos.

•Se elabora un diagrama PERT

•Se elabora un diagrama de Gantt

•Se realizan las órdenes de producción.


3.1.5. Control de Producción

•Control Diario de la Producción

•Control Diario de los Trabajadores.

•Control Diario de las Maquinarias

3.1.6. Control de Inventario en almacén

•Se trata de mantener un inventario actualizado.

•Se trata de realizar compras adecuadas de materia prima de acuerdo a la
actualización del inventario.

3.1.7. Control Ambiental

•Permanente vigilancia de los desechos o mermas de la producción.

•Se trata de utilizar los insumos, accesorios y otros instrumentos en la
producción del chifle los más naturales posibles y menos contaminantes para el
medio ambiente.

•Se vigila la tecnología q se utiliza para ver si contamina al medio ambiente o
sino remplazar con tecnología nueva

•Se realiza un estudio ambiental de la empresa.


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