Das Internet der Dinge und die Industrie 4.0 sollen die Menschen bei ihren Tätigkeiten unmerklich unterstützen. Steht uns also eine digitale Transformation oder sogar eine digitale Revolution bevor? Und was heisst das für KMU? Eine Auslegeordnung.

1. 12
BLICKPUNKT KMU
Thema des Monats
FOTO:FOTOLIA

2. BLICKPUNKT KMU
13
Das Internet der Dinge soll die Menschen
bei ihren Tätigkeiten unmerklich
unterstützen. Steht uns also eine digitale
Transformation oder sogar eine digitale
Revolution bevor? Und was heisst
das für KMU? Eine Auslegeordnung.
AUTOREN: RENÉ LISI UND ROGER BASLER
Eine
CHANCEfür Schweizer
KMU
Industry 4.0 und IoT

3. 14
BLICKPUNKT KMU
Thema des Monats
D
er Begriff «digitale Transfor-
mation» ist seit längerer Zeit in
aller Leute Munde. Es vergeht
(fast) kein Tag, ohne dass dar-
über in den Medien geschrie-
ben und berichtet wird. Viele dieser Beiträge
befassen sich mit Themen wie Arbeitsplatz-
verlust, Verlust von Privatsphäre usw. Jede
Veränderung bringt positive Aspekte mit
sich, aber auch einige Herausforderungen,
welche gemeistert werden müssen.
Wichtig ist jedoch ein gemeinsames Ver-
ständnis dafür, was digitale Transformation
eigentlich ist, oder eben nicht ist. Aus diesem
Grunde ein Klärungsversuch der Autoren.
Transformation (lat. transformatio, von
transformare für umformen) steht gemäss
Wikipedia für verschiedene Dinge, je nach
Blickwinkel, wie z. B. Mathematik. Hydro-
dynamik, Medizin, Genetik, Linguistik u. v.
m. Im vorliegenden Kontext trifft am ehesten
die Bedeutung aus der Militärwissenschaft
zu, welche besagt, dass die Transformation
ein grundlegender Wandel einer Strategie
bedeutet. Dies bedeutet aber auch, dass man
bei einer Transformation klar von einem
Anfang und einem Ende resp. Abschluss
sprechen kann.
Evolution (von lat. evolvere für entwickeln)
beschreibt eine allmähliche, stetige Verände-
rung eines Zustandes. Benutzt wird er beson-
ders in der Medizin und Genetik, respektive
im Bereich von mathematischen Algorith-
men. In diesem Begriff wird aber auch sicht-
bar, dass es sich dabei um eine Veränderung
handelt, welche kein Ende aufweisen muss.
Eine Revolution ist ein grundlegender und
nachhaltiger struktureller Wandel eines oder
mehrerer Systeme, der meist abrupt oder in
relativ kurzer Zeit erfolgt. Er kann friedlich
oder gewaltsam vor sich gehen. Es gibt Revo-
lutionen in Herrschaftssystemen, der Wirt-
schaft, der Sozialordnung eines Staates, in
der Technik und der Wissenschaft. Im täg-
lichen Sprachgebrauch wird dieser Begriff
immer dann benutzt, wenn es sich um eine
eher drastische, auf einen Schlag erfolgende
Veränderung handelt.
Handelt es sich nun bei der digitalen Trans-
formation nun um einen Vorgang, welcher
ein klares Anfangs- und Enddatum aufweist?
Oder geht es aber eher um eine kontinuier-
liche Veränderung unseres Verhaltens, eines
bestimmten Geschäftsmodells und der tech-
nologischen Möglichkeiten?
Bei dem Begriff «digitale Transformation»
kann es sich sowohl um eine Transformation,
wie auch um eine Evolution handeln. Trans-
formation beschreibt in diesem Falle die Ver-
änderung aus der Perspektive der konkreten
Projekte. Ein Projekt wird klar gekennzeich-
net durch ein Anfangs- und ein Enddatum.
Evolution beschreibt in diesem Falle die Ver-
änderungen auf der Ebene des Konsumenten-
verhaltens und des Wertewandels, resultie-
rend aus dieser zunehmenden Digitalisierung
unserer Gesellschaft und unseres täglichen
Lebens. Es gibt jedoch durchwegs Aspekte,
welche als Revolution betrachtet werden
können, wie zum Beispiel Veränderungen –
aufgrund neuer Technologien – einer ganzen
Wertschöpfungskette, wie es zum Beispiel
die Blockchain-Technologie darstellt.
Die «Bausteine» der digitalen
Transformation
Digitale Transformation ist keine Frage der
Technologie (technology first approach).
Es geht vielmehr darum die Perspektiven
«Kunde», «Unternehmenskultur/-führung»,
«Geschäftsmodell» in Einklang zu bringen,
indem man Organisation, Prozesse, Informa-
tionen und Technologie darauf abstimmt.
Der wohl wichtigste Aspekt ist der Kunde.
Es ist von grosser Bedeutung, dass jedes
Unternehmen seinen Markt konsequent ver-
KUNDE KULTUR &
LEADERSHIP
BUSINESS
MODELL OPIT
Identify & Differentiate
Access
Engage
Customize
Connect &
Collaborate
Ausbau
bestehendes
Neues
Geschäftsmodell
Maturität
Fehlerkultur
Führung
Organisation
Prozesse
Informationen
Technologie
Die vier Perspektiven der digitalen Transformation. Quelle: Eigene Darstellung.
Die «Bausteine»:
Digitale Transformation
ist keine Frage
der Technologie.
FOTO:FOTOLIA

4. BLICKPUNKT KMU
15
folgt und analysiert. Daneben wird es immer
wichtiger andere oder ähnliche Märkte mit-
einzubeziehen, da die bereits angesprochene
technologische Entwicklung u. U. Trends
und Aktionen im eigenen Markt zur Folge
haben, deren Ursprung ausserhalb der eige-
nen Industrie anzusiedeln sind.
Unternehmen müssen sich heute die Frage
stellen «Lösen wir das richtige Problem des
Kunden?». Es geht nicht mehr nur darum
ein bestehendes Produkt noch besser zu
machen, obwohl dieses Geschäftsmodell
bis heute sehr erfolgreich war und zum Teil
immer noch ist. Es geht vielmehr darum, die
gesamte Wertschöpfungskette konsequent
aus der Perspektive des Kunden zu betrach-
ten (outside-in). Diese Sichtweise beinhaltet
nicht nur die richtigen Zielgruppen zu defi-
nieren, sondern auch die Fragestellungen:
Wie kann ich dem Kunden den Zugang zu
meinem Unternehmen erleichtern? Wie kann
ich mit meiner Zielgruppe in einen Dialog
treten und seine Bedürfnisse und Interessen
besser kennenlernen? Wie kann ich meine
Produkte und Dienstleistungen noch besser
den Wünschen und Bedürfnissen anpassen?
Wie kann ich den bestehenden und zukünfti-
gen Kunden noch enger miteinbeziehen?
Ein weiterer, erfolgsbestimmender Aspekt
ist die Unternehmens-/Führungskultur. Es
geht dabei um die Fähigkeit der Unterneh-
mensleitung (inkl. VR), das Unternehmen
als «digitales Unternehmen» zu sehen. Dazu
gehört ein klares Bild über den eigenen Rei-
fegrad (Maturity level) u. a. in den Bereichen
digitales Wissen, Skills, Fehlerkultur, Orga-
nisationsstruktur, Innovationsfähigkeit/
-prozess, aber auch über die grundlegende
Fähigkeit digitale Strategien entwickeln und
formulieren zu können.
Aufgrund dieser strategischen und konzep-
tionellen Betrachtungen, gilt es dann die
Implementierung detaillierter anzugehen.
«OPIT» steht für «Organisation, Prozesse,
Informationen und Technologie». Damit ist
gemeint, dass die Entwicklung/Verbesserung
von bestehenden Produkten und Dienstleis-
tungen (d. h. die Lösung eines Kundenprob-
lems) entsprechende Anpassungen respektive
Erweiterungen notwendig machen.
Dazu gehören:
Organisation: Hier geht es um notwendige
Skills, neue Rollen und relevanten Change
Management-Massnahmen.
Prozesse: Aufbau, Erweiterung, Anpassen
sämtlicher Prozesse aus der Perspektive der
Kunden; Implementierung neuer Fertigungs-
prozesse; Modularisierung (customization)
von Produktion und Dienstleistungen auf-
grund der präzisen Ziel-/Anspruchsgruppen.
Informationen: Aufbau, Erweiterung,
Anpassen der Informations-/Datenstrategie
und damit weg von Silos hin zu einem Unter-
nehmensweiten Austausch relevanter Daten
und Informationen; Privacy Policy.
Technologie: Aufbau und/oder Anpassung
der technologischen Hilfsmittel – kanalüber-
greifend; Design und Implementierung neuer
Technologien.
Schliesslich geht es darum diese Fragen zu
beantworten: «Inwiefern beeinflussen diese
neuen Produkte und Dienstleistungen – aber
auch die getroffenen Anpassungen – das bis-
herige Geschäftsmodell?», «Ergibt sich dar-
aus gegebenenfalls ein neues Geschäftsmo-
dell?».
Aus dieser Betrachtung wird ersichtlich, dass
die Frage nach dem Business Modell nicht
immer zu Beginn beantwortet werden muss,
sondern das Resultat einer Analyse, gefolgt
von einem Versuch/Prototypen darstellen
kann.
«Digitale
Transformation
ist keine Frage
der Technologie.»

5. 16
BLICKPUNKT KMU
Thema des Monats
rers, des Ferienanbieters, des Lieferanten
XYZ und des Supermarkts. Wenn einer die-
ser Anbieter die Erwartung «wie sieht eine
gute Leistung aus» übertrifft, wird der Kunde
dasselbe von jedem Unternehmen erwarten.
Kunden sind weniger tolerant
Kunden sind heute schneller bereit sich zu
beschweren und es wird zunehmend schwie-
riger sie zufrieden zu stellen. Dies ist auch
ersichtlich aus den unzähligen Zufrieden-
heitsumfragen, welche aufzeigen welchen
Stellenwert zum Beispiel «die einfache Nut-
zung oder der einfache Zugang» zu einer
Dienstleistung einnimmt.
Der Dialog zwischen Konsumenten
hat zugenommen
Social Media und Kundenforen haben ein
enormes Potenzial eine Marke zu stärken
oder sogar zu zerstören. Kunden werden
heute stark getrieben durch die Meinung von
Freunden/Familie oder «Followers», bekräf-
tigt durch «likes» und Testimonials. Die
Reputation einer Firma wird dementspre-
chend erschüttert oder gestärkt.
Kunden sind weniger loyal
Kunden akzeptieren nicht länger überhöhte
Preise oder schlechten Service und sind eher
bereit den Anbieter zu wechseln. Sie erwar-
ten einen echten Mehrwert und nicht nur
günstige Produkte und Service. Sie erwarten
Qualität, sowie ein echtes Kundenerlebnis
und sind auch bereit dafür zu bezahlen.
Customer Experience oder die Frage
«lösen wir das richtige Problem?»
Wie bereits erwähnt geht es je länger desto
weniger darum, bestehende Produkte und
Dienstleistungen nur zu verbessern. Wir
haben es immer mehr mit einem neuen Kun-
dentypus zu tun, welchen wir «social custo-
mer» nennen.
Der «social customer» ist stärker vernetzt
durch seine Präsenz im Internet und auf
verschiedenen Social-Media-Plattformen;
Der «social customer» ist besser informiert
durch den immens vereinfachten Zugang
zu Wissen via Internet und dem intensiven
Austausch mit anderen Menschen;
Der «social customer» beschäftigt sich
intensiver mit den für ihn relevanten The-
men. Er äussert sich öffentlich zu seinen
Sichtweisen, Interessen, Meinungen und
kommuniziert offen sein Wissen;
Der «social customer» ist anspruchsvoller
denn je – in seiner Rolle als Konsument
sowie in Bezug auf Transparenz, Kunden-
erfahrung und Kundenservice.
Diese Sicht auf den Kunden ist sowohl für
den B2C- wie auch den B2B-Markt gültig.
Als Unternehmen ist man gut beraten dieser
Entwicklung Rechnung zu tragen und sich
dementsprechend anzupassen.
Aus dieser Sichtweise ergeben sich neue
Chancen für das Unternehmen, wie es mit
seinem bestehenden und zukünftigen Ziel-
publikum umgehen will.
Diese Chancen liegen vor allem im stärkeren
Einbezug des Konsumenten oder Unterneh-
men in die Geschäftsprozesse wie zum Bei-
spiel Produkt-/Service-Entwicklung.
Schafft es ein Unternehmen, dass seine beste-
henden und zukünftigen Kunden sich über
die Produkte und Serviceleistungen äussern,
und damit eine «Advocacy-Rolle» einneh-
men, ist es in der Lage eine Reichweite zu
erlangen, welche sonst nur mit einem immen-
sen finanziellen Aufwand erreicht werden
könnte.
Zusammengefasst hat sich folgendes geän-
dert und ist für alle Unternehmen mittler-
weile sichtbar und spürbar geworden:
Kunden vergleichen Unternehmen nicht
nur mit Mittbewerbern
Die Kunden vergleichen die Leistung eines
Unternehmens mit derjenigen des Versiche-
Roger Basler
Roger Basler ist Unternehmens-Architekt
und Geschäftsführer der Swiss E-Commerce-
Academy, welche die erste Praktikerausbildung
im E-Commerce für KMU lanciert hat:
www.swiss-ecommerce-academy.ch
René F. Lisi
René Lisi hat sich mit www.share4you.ch
spezialisiert auf die Themen digitale
Transformation und Customer Experience
Management. Er ist auch Mitglied
des Netzwerkes www.adlatus.ch.
Die Autoren
«Social Media und
Kundenforen haben
ein enormes Poten-
zial eine Marke zu
stärken oder sogar
zu zerstören.»

6. BLICKPUNKT KMU
17
Kunden akzeptieren traditionelles Branding
und Marketing von Unternehmen nicht mehr
Wir haben es heute mit einem weiterverbrei-
teten Vertrauensschwund gegenüber Main-
stream-Informationskanälen zu tun. Nicht
zu vergessen die technischen Möglichkeiten
Werbung zu unterbinden. Meinungen und
kommerzielle Beziehungen werden heute
anderswo gebildet.
Kunden sind besser informiert
Wie bereits vorgängig erwähnt, hat die tech-
nologische Entwicklung den Zugang zu Wis-
sen im Allgemeinen, aber auch zu Produkten
und Dienstleistungen extrem vereinfacht.
Unternehmen haben nicht mehr länger das
Monopol über das Produktwissen: Informa-
tion und Meinungen, auf welchen Kaufent-
scheidungen gefällt werden sind in wenigen
Klicks erreichbar.
Alle Kunden werden zu Multi-/Omni-Channel
Usern
Kunden – nicht das Unternehmen – entschei-
den, welche Kommunikations-/Interaktions-
methoden mehr genutzt werden. Wenn der
vom Unternehmen angebotene Kanal, der
vom Kunden erwarteten Interaktionsqualität
entspricht, wird er erfolgreich sein. Ist dies
nicht der Fall, wird daraus schnell ein kost-
spieliger Misserfolg.
Industrie 4.0
Industrie 4.0, Internet of Things (IoT) und
Cloud – diese Begriffe werden oft als Syn-
onym verwendet, was jedoch keinem der
Begriffe gerecht wird. Oft fehlt zudem ein
einheitliches Verständnis darüber, was die
einzelnen Begriffe bedeuten, wie sie in der
Industrie umzusetzen sind und vor allem,
welchen Nutzen die Unternehmen davon
haben. Für die einen ist es eine Revolution,
für die anderen eine logische Konsequenz der
Digitalisierung und Vernetzung durch das
Internet.
Die vierte industrielle Revolution startete
Ende der 90er-Jahre mit dem Durchbruch
des Internets. Die Einführung von Internet-
«Volle Kosten-
kontrolle per
Knopfdruck.»
Chris Eichenberger, Head of Finance,
isolutions AG, Bern
SBB Businesstravel –
Geschäftsreisen leicht gemacht.
sbb.ch/kmu

7. 18
BLICKPUNKT KMU
Thema des Monats
funktionen in die Produktion, ermöglichte
völlig neue Dimensionen: Physische und vir-
tuelle Systeme konnten miteinander verbun-
den werden. Vernetzte Systeme lassen bereits
heute Maschinen miteinander kommunizie-
ren, und selbstlernende Software optimiert
komplexe Abläufe. Es ist also weniger ein
Modebegriff als schon vielerorts Realität.
Industrie 4.0 steht jedoch für eine vollstän-
dig digitalisierte Wertschöpfungskette einer
Firma. Geräte, Maschinen und Materialien
kommunizieren miteinander und ermögli-
chen so einen reibungslosen Ablauf, und das
auf intelligente Weise: Lernfähig und ohne
Einflussnahme des Menschen.
Aber was bedeutet das nun für Firmen in
der Schweiz? Müssen wir anfangen, alles
zu roboterisieren? Nein, auch wenn viele
denken, dass eine einfache Roboterisierung
genügt und dass ein paar Sensoren der Sache
Leben einhauchen. Die Integration von Kun-
den und Geschäftspartnern in Geschäfts-
und Wertschöpfungsprozessen gewinnt
durch Automatisierung und Optimierung
eine höhere Bedeutung in Industrieunterneh-
men, ähnlich einer vertikalen Integration in
der Wertschöpfung.
Die Wertschöpfungskette einer Industrie 4.0
Lösung besteht aus fünf Elementen:
Das physischen Produkt,
Die Sensoren,
Connectivity-Technologien,
Einem Cloud-Backend für Analytics
und dem digitalen Service.
Der Mehrwert für den Kunden wird durch
die intelligente Aggregation der Daten
erzeugt. Was im einfachen Haushalt noch
funktioniert, zum Beispiel kann durch die
Analyse von Beleuchtungsdaten im Haushalt
eine Glühbirne über eine App als Alarman-
lage dienen, muss in der Industrie über meh-
rere Ebenen betrachtet werden.
Daneben bieten sich auch zahlreiche Chan-
cen dank Optimierung und Individualisie-
rung. Durch eine Reduktion der Komplexität
kann ein kundenspezifisches, individuelles
Produkt geschaffen werden, das identifizier-
bare Eigenschaften besitzt und die eigene
Fertigung unterstützt. Darüber hinaus kann
eine Echtzeitsteuerung der Produktionspro-
zesse gezielte Optimierungen der gesam-
ten Wertschöpfungskette ermöglichen, was
schliesslich zu fehler- und ausfallrobusten
Produktionssystemen führt, welche virtuell
und ad-hoc organisiert werden können. Auch
für die Ressourceneffizienz gibt es positive
Auswirkungen. Die virtuelle Steuerung und
Überwachung der Produktionsdaten ermög-
licht es, den Ressourcenverbrauch zu optimie-
ren und entsprechend schnell anzupassen.
Die Chancen für Unternehmen, die mit
Industrie 4.0 einhergehen, kann man wie
folgt zusammenfassen:
Wirtschaftliche und flexible Produktion
(Adaption);
Steigerung der Maschinenverfügbarkeit
(Produktionsmaximierung);
Steigerung der Ressourceneffizienz (Res-
sourcen sparen);
Roboterisierung:
Muss nun alles roboterisiert
werden? «Nein», sagen
die Autoren René F. Lisi
und Roger Basler.
Der Mehrwert wird durch
intelligente Aggregation
der Daten erzeugt.
FOTO:FOTOLIA

8. BLICKPUNKT KMU
19
Effizientere Steuerung von Abläufen (Pro-
zessoptimierung);
Adaptivere Inbetriebnahme von Maschinen
und Anlagen (Flexibilität);
Integration von Partnern (Vertikalisie-
rung);
Fehlerursachenanalysen und automatische
Korrekturen (Optimierung);
Vernetzung und kontinuierliches Lernen
und verbessern (Intelligenz);
Schaffen von neuen Geschäftsmodellen.
Die Smarte Produktion (Smart Factory)
Mit der Vereinfachung von Komponenten
und der Schaffung von neuen Geschäfts-
modellen gewinnt auch die Industrie 4.0 an
Fahrt. So können bereits heute ganze Werks-
hallen von vorne bis hinten vernetzt werden,
was sie noch nicht intelligenter macht, aber
es ist eine Grundlage. Denn das erleichtert
nicht nur die Steuerung und Überwachung
ganzer Fertigungsstrassen.
Möglich sind auch, dank flexibler Robotik
und 3D-Druck, schnelle Wechsel zwischen
verschiedenen Produkten, bis hin zu indi-
vidualisierten Waren in Form von kleinen
Serien oder Einzelstücken. Durch Just-
in-time-Herstellung schrumpfen Lager. Die
smarte Produktion, auch M2M-Kommuni-
kation genannt, unterstützt das komplette
Supply Chain Management, inklusive der
Lieferantenauswahl.
Einige Projekte zeigen, dass schon mit den
heute verfügbaren Mitteln vieles umsetz-

9. 20
BLICKPUNKT KMU
bar ist. Die Technik für die Vernetzung von
Produkten, Lieferketten und Lieferanten ist
vorhanden. Auf Schwierigkeiten stossen viele
Unternehmen bei der Neugestaltung der Pro-
zesse, weil neue Abläufe häufig Abteilungs-
und Unternehmensgrenzen überschreiten
und unterschiedliche Datenquellen anzapfen.
Noch schwieriger wird es, wenn unterschied-
liche Branchen sich auf Schnittstellen für den
Informationsaustausch einigen müssen.
Wie aufwendig ein solches Unterfangen wer-
den kann, zeigen gerade die Energieversor-
gungs- und Automobilindustrie. Bislang ist
es ihnen nicht gelungen, die Elektromobilität
und die erneuerbare und dezentrale Energie-
gewinnung langfristig und effizient zusam-
menzuführen.
Schweizer KMU – wie weiter?
Wohin führt das nun in der Schweizer Indus-
trie? Gibt es Leuchtturmprojekte, an welchen
man sich orientieren kann?
Gemäss aktuellen Umfragen verschiedener
Verbände
setzen sich zwar über 60%t der Firmen sich
mit dem Thema Industrie 4.0 auseinander;
allerdings befinden sich die Betriebe bisher
überwiegend in der Beobachtungs- und
Analysephase (36%);
und weniger als 20% haben mit Einzel-
projekten begonnen. Bei den meisten Pro-
jekten handelte es sich dabei um Prozess-
optimierungen und -automatisierungen,
Systemvernetzung sowie die Implementie-
rung neuer Technologien.
Strategisch passiert hingegen deutlich weni-
ger: Es wird geschätzt, dass nur jedes fünfte
Unternehmen eine explizite Strategie hat.
Damit eine Abgrenzung gemacht werden
kann zum Thema Internet der Dinge und
Industrie 4.0, eine kleine Herleitung.
So spricht man zum Beispiel von Industrie
4.0, wenn «Die Teile wissen, wer sie sind».
Diese «Smarte Fabrik» ist auch in Fachkrei-
sen unter dem Begriff «Open Integrated
Factory» bekannt. Dabei geht es um die Ver-
netzung von Produktion und Informations-
technologie. In dieser Fabrik kommunizie-
ren die Werkstücke mit der verarbeitenden
Maschine darüber, wie sie zu bearbeiten
sind. So kann die Maschine viel mehr ver-
schiedene Varianten eines Produktes her-
Thema des Monats
FOTO:FOTOLIA

10. BLICKPUNKT KMU
21
stellen. Die entsprechenden Werkstücke
tragen aber nicht nur die Information über
den Ablauf der Produktion in sich. So kön-
nen die Bestandteile immer zur richtigen
Station fahren und sind somit autonomer
und flexibler. Dabei wird oft auf fahrerlose
Transportsysteme (FTS) gesetzt. Diese wer-
den heute bereits in zahlreiche Bereichen der
Industrie für Montagelinien eingesetzt. Diese
führerlosen Systeme sorgen für einen inner-
betrieblichen, automatisierten Materialfluss
und bilden dabei eine Basis für die flexible
Montage. Dabei kann das System die einzel-
nen Fahrzeuge, die Energieversorgung, sowie
die WLAN-Kommunikation und Fahrzeug-
koordination managen. Denn im Boden
werden dazu Linienleiter verlegt, welche es
ermöglichen eine kontaktlose und damit
verschleissfreie und einiges wartungsärmere
Übertragung zu gewährleisten. Die Naviga-
tion ist induktiv und wird durch im Boden
eingelassene RFID-Transponder, sowie via
WLAN-Module unterstützt.
Sollte trotzdem einmal etwas schiefgehen,
hat die Firma LCA Automation eine Lösung.
Die Software von LCA sammelt Daten über
die von ihr betreuten Systeme und Maschi-
nen. Ist eine Komponente in einer Anlage
defekt oder muss bald gewartet werden, wird
der Servicetechniker automatisch avisiert
und der Servicetechniker betrachtet durch
eine Kamera die entsprechenden Bestand-
teile. Die Software hinter der Kamera bei
LCA erkennt die fehlerhafte Maschine,
zeigt auf dem Bildschirm über das Internet
direkt die komplette Historie, Liefertermin,
Ansprechpartner oder letzter Servicetermin
und informiert den Techniker damit über die
bisherige Beanspruchung und Verfügbarkeit
des Systems, so dass dieser viel schneller und
agiler arbeiten kann.
Digitaler Werkzeugkasten
Ein weiteres Beispiel im Bereich Service, dass
Industrie 4.0 nicht nur eine Zukunftsvision
ist, zeigt Schindler. Der Lifthersteller hat
*Unverbindliche Nettopreisempfehlung, exkl. MwSt. (8%).
Schwertransport leicht gemacht.
Mit den Opel Nutzfahrzeugen bereit für jeden Auftrag.
opel.ch
DER VIVARO
GEBAUT FÜR GROSSES.
Opel Vivaro ab
CHF 16’990.–*
«Unternehmen
müssen sich heute
die Frage stellen
«Lösen wir das
richtige Problem
des Kunden?».»

11. 22
BLICKPUNKT KMU
Thema des Monats
seine über 20000 Servicemitarbeitern welt-
weit mit einem digitalen Werkzeugkasten
ausgerüstet. Dank diesem können die Ser-
viceleute noch während des Kundenbesuchs
Feedback von der Zentrale über die genaue
Natur eines technischen Problems oder auch
Informationen über die Verfügbarkeit von
Ersatzteilen einholen.
Aber auch im Bereich Energieverbrauch von
Produktionsanlagen gibt es Potenzial für
Industrie 4.0. Oft müssen alle Verbrauchs-
daten über mehrere Systeme erfasst und
analysiert werden. Mit einem durchgängigen
Konzept, von der einfachen Installation der
Sensoren, der Datenerfassung, der Übertra-
gung per Funk und der Visualisierung kann
auch der Energieverbrauch abgeleitet werden.
Ein wesentlicher Vorteil ist, dass die Senso-
ren einfach in vorhandenen Produktionsan-
lagen nachgerüstet werden können. Wäh-
rend des Produktionsprozesses werden alle
relevanten Verbrauchsdaten erfasst. Hierzu
gehört beispielsweise der elektrische Ener-
gieverbrauch (Strom, Spannung, Leistung)
oder der Verbrauch an Druckluft (Druck,
Durchfluss). Zusätzlich können die kabel-
losen Sensorsysteme relevante Umgebungs-
parameter wie Temperatur, Luftfeuchte und
CO2
-Gehalt erfassen.
Energie, Verbrauch und Wartung, das macht
sich auch Volvo Construction Equipment
(Volvo CE) zu Nutze und kombiniert es mit
einem neuen Geschäftsmodell. So ist der
Verkauf der produzierten Nutzfahrzeuge nur
noch eine mögliche Variante von vielen. So
werden an den Nutzfahrzeugen anhand von
Sensoren Daten aufgezeichnet und übermit-
telt. Diese werden von Volvo CE analysiert
und ausgewertet. Basierend auf den Daten
können frühzeitig Ersatzteile organisiert und
Wartungsarbeiten durchgeführt werden.
Bezahlt wird nicht mehr das Fahrzeug, son-
dern ein zu Beginn ausgehandelter Anteil der
erzielten Einsparungen.
Hier sieht man bereits: es geht nicht nur um
die Optimierung von bestehenden Prozessen,
sondern auch um neue Geschäftsmodelle und
Service-Ideen. So hat der Schokoladenprodu-
zent Frey damit begonnen seine Produktion
vollständig zu vernetzen. Eingehende Auf-
träge werden auf Datenebene in ihre Bestand-
teile zerlegt. Computer steuern den Bedarf an
Roh- und Verpackungsmaterial, die Anlagen-
Kapazitäten und die Mitarbeiterplanung,
bevor der Auftrag angestossen und automa-
tisch überwacht und rückgemeldet wird. Mit
dem Digitalisierungsschritt will Chocolat
Frey AG die Produktionsqualität steigern,
die Auftragsabwicklung beschleunigen und
die Produktion individueller und effizienter
machen. Einen Schritt weiter geht Choco-
latier Aeschbach. Durch den Zukauf eines
Startups im Bereich «personalisierte Schoko-
lade» können Kapazitäten besser ausgelastet
und digitalisiert werden: Kunden können via
Internet ihre individuelle Tafel Schokolade
gestalten und bestellen.
Das Internet als Gateway und Zugang scheint
auch allgemein ein wichtiger Schlüsselbe-
standteil von Industrie 4.0 sein. Kombiniert
man eine Plattform und ein Problem der
industriellen Fertigung, nämlich einerseits
die Leerzeiten von großen Maschinen und
die oft verlangten kleinen Stückzahlen von
KMU erhält man das Startup Blexon. Die
Firma fertigt individuellen Laser-, Biegeteile
und Abkantteile über das Internet und lastet
damit andere Maschinen aus. Via Online-
Portal können einfache Teile gezeichnet
Service:
Es geht nicht nur um
die Optimierung von
bestehenden Prozessen,
sondern auch um neue
Geschäftsmodelle
und Service-Ideen.
FOTO:FOTOLIA

12. BLICKPUNKT KMU
23
*AngebotegültignurfürgewerblicheKundenmitHandelsregistereintragundbeiteilnehmendenFordHändlern
bisaufWiderruf,spätestensbis31.12.2016.NeuerEcoBlue-MotorimTransitCustomundTransit.
ford.ch
Jetzt inklusive 5 Jahre
Ford Protect Garantie.
Ab Fr. 10’190.-* Ab Fr. 17’090.-*Ab Fr. 12’990.-* Ab Fr. 18’290.-*
oder 2D-Daten aus einem CAD importiert
werden. Die direkte Anbindung an ein Pro-
grammsystem ermöglicht die lückenlose Ver-
arbeitung. Auf Knopfdruck werden der Staf-
felpreis und der Fertigungstermin berechnet
und die Software merzt dabei noch kleinere
Fehler aus – ähnlich einer online Druckerei.
Mithilfe des Portals lassen sich CNC-bear-
beitete Schneid- und Biegeteile vom Einzel-
stück bis zu mittleren Serien einfach, schnell
und kostengünstig beziehen. Egal ob Kons-
trukteure, Metallbauer, Schlosser oder tech-
nische Einkäufer, die flexible Blechfertigung
kann vielseitig genutzt und Aufträge können
prinzipiell immer angenommen werden, first
come first serve sagen die Gründer zwar,
aber es besteht noch viel Potenzial nach oben
– wie bei vielen anderen Industrieunterneh-
men, welche sich auf neue Geschäftsmodelle
und digitale Potenziale einlassen, sehen die
Initianten aller Ideen noch viele Möglichkei-
ten in der Zukunft, an welche wir heute noch
gar nicht gedacht haben.
Fazit
Die digitale Transformation bietet auch dem
Werkplatz Schweiz enorme Chancen.
VR und GL müssen sich mit dem Thema aus-
einandersetzen und ein erster Schritt könnte
z. B. darin bestehen, die eigene «digitale
Maturität» festzustellen. Daraus ergeben sich
die Massnahmen, welche dann – aufgrund
einer Priorisierung – in Angriff genommen
werden können. Der Aufwand für diesen
Schritt ist überschaubar und liefert die not-
wendige Klarheit für die nächsten Schritte.
VR und GL sollten sich auch mit dem Aspekt
«Technologie Assessment» auseinanderset-
zen resp. sich die entsprechenden Antworten
liefern lassen. Ein frühzeitiges Erkennen der
anstehenden, technologischen Möglich-
keiten (z.B. Blockchain, 3D-Printing usw.)
in den daraus resultierenden Optionen in
Bezug auf das aktuelle Geschäftsmodell, tra-
gen dazu bei, Unsicherheiten abzubauen und
zeitgerecht auf relevante Szenarien zugreifen
zu können. ●