Presentacion Porter Bloque 1 Espanol

Estrategia Competitiva: El nuevo aprendizaje

Professor Michael E. Porter
Harvard Business School
Santiago, Chile

Mayo 29, 2008
This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive
Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business
Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or
by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may
be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: May 27, 2008, 2pm

20080506 – Thermo Management- final.ppt 1 Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter

Como los ejecutivos piensan de competencia

• El peor error en estrategia es competir con los rivales en las mismas
dimensiones


Conceptos errados de Estrategia
• Estrategia como acción
– “Nuestra estrategia es fusionarnos …”
– “… internacioanlización…”
– “… consolidar la industria…”
– “… outsource…”
– “…doblar nuestro presupuesto de I&D …”

• Estrategia como aspiración
– “Nuestra estrategia es ser #1 o #2…”
– “Nuestra estrategia es crecer …”
– “Nuestra estrategia es ser un líder mundial …”
– “Nuestra estrategia es dar mejores rentabilidades a nuestros
accionistas …”

• Estrategia como visión
– “Nuestra estrategia es entender y satisfacer las necesidades de
nuestros consumidores …”
– “… entregar productos y servicios superiores …”
– “…avanzar en tecnología para la humanidad …”

Fijando los objetivos correctos
• El objetivo fundamental de una compañia es retorno sobre la
inversión superior en el largo plazo
• Crecimiento es bueno sólo si el ROIC positivo es alcanzado y
sostenido
• La rentabilidad debe ser medida en forma realista, capturando las
utilidades actuales sobre la inversión completa.
• Metricas de rentabilidad aparte de ROIC (e.g., retorno sobre
ventas, ebitda; utilidades pro-forma; margen del flujo de caja)
son riesgosas para la estrategia

• Los actuales ajustes contables para las utilidades reportadas
pueden oscurecer el verdadero desempeño e inducir a malas
decisiones economicas

• Goodwill debe ser considerado como parte de la inversión

• Fijar objetivos de crecimiento y de rentabilidad poco reales puede
perjudicar la estrategia

Niveles de Estrategia

• Cómo competir en cada negocio o industria

• El mix de negocios de una compañía y la manera
en que son integradas las estrategias de cada
unidad de negocios


Niveles de Estrategia
Drivers the desempeño Economico

• La unidad fundamental del análisis estratégico es el negocio o industria
− Definir la industria relevante es importante para la estrategia
• El desempeño de la compañía proviene de dos causas distintivas

- Reglas generales de competencia - uentes de Ventaja Competitiva
F

• Pensamiento estratégico debe incluir
ambos


Desagregando el desempeño economico
Industria vs. Posición de la compañía

31.4%
30.8%

Return on 25.4%
Invested
Capital
1992-2006

9.6%

Promedio de la Industria

Note: ‘Invested capital less excess cash’ is the average of the beginning period and the ending period values. Excess cash is calculated by subtracting cash
in excess of 10% of annual revenue.
Source: Compustat (2007), author’s analysis

Rentabilidad de algunas industrias de U.S.A.
1992 - 2006

ROIC = Utilidades antes de
intereses e impuestas
divididos por el capital
invertido menos el exceso
de caja

ROIC promedio
De US:14.9%

Return on invested capital, 1992 – 2006 average

Note: ‘Invested capital less excess cash’ is the average of the beginning period and the ending period values. Excess cash is calculated by
subtracting cash in excess of 10% of annual revenue.
Source: Compustat (2007), author’s analysis

Determinantes de la Rentabilidad de la
Industria

Amenaza de
productos o servicios
sustitutos

Rivalidad entre
Poder de competidores Poder de
Negociación de existentes negociación de
Proveedores compradores

Amenaza de
nuevos entrantes


Implicancias estrategicas de la Estructura de
Industria 1

Industria de Camiones Pesados

• Trenes
• Barcos

Rivalidad entre Poder de
competidores negociación de
existentes compradores
• Grandes • Dura competencia Grandes flotas
proveedores por precio y modelos Compaías de Leasing
independientes de estandarizados Flotas pequeñas y operadas
maquinaria y
por dueños
componentes

• Muchos productores y
armadores de
camiones

Posición Competitiva de Paccar

• Foco en dueños de operadores

• Camiones con diseño, con funciones especiales y accesorios

• Hechos a medida y producción por orden

• Bajos costos de operación en camiones

• Se ofrece una extensa asistencia en la ruta a conductores


Implicancias estrategicas de la Estructura de
Industria 2

Distribución de alimentos

• Hacerlo directamente

Rivalidad entre Poder de
competidores negociación de
existentes compradores
• Procesadores de • Distribuidores • Restaurantes
alimentos
– omprar
C • Colegios
• Cooperativas – odegaje
B • Hospitales
• Campesinos – espacho
D
• Cafeterias
• Otros

• Bajas barreras de
entrada

Reformando la Estructura de la Industria

• Ofrecer servicios con valor agregado

• Ofrecer productos con marcas propias

• Moverse hacia contratos nacionales

• Aumentar el uso de tecnologías de la información sofisticadas


Principios del Poscionamiento Estratégico

Diferenciación
(Precio Premium)

Ventaja Competitiva

Bajos Costos


Fuentes de la Ventaja Competitiva
La Cadena del Valor

Infraestructura
(e.g. Financing, Planning, Investor Relations)

Recursos Humanos
Actividades (e.g. Recruiting, Training, Compensation System)
De Apoyo Desarrollo de Tecnologías
(e.g. Product Design, Testing, Process Design, Material Research, Market Research) M
Valor
Procurement a
(e.g. Components, Machinery, Advertising, Services) r Lo que los
g comprador
Logistica Operaciones Logistica Marketing Servicio Post e
es están
Inbound Outbound & Ventas Venta dispuestOS
n
a pagar
(e.g. Incoming (e.g. Order (e.g. Sales (e.g. Installation,
Material (e.g. Assembly, Processing, Force, Customer
Storage, Data Component Warehousing, Promotion, Support,
Collection, and Fabrication, Report Advertising, Complaint
Customer Service Preparation) Proposal Resolution,
Access) Location Writing, Web Repair)
Operations) site)

Actividades
Primarias
• Competir en un negocio significa relizar una serie de actividades, en
donde esté presente la ventaja competitiva
• Pueden haber distintas maneras de definir una estrategia
competitiva dentro de la misma industria

Alcanzando un desempeño Superior
Efectividad Operacional no es una estrategia

• Asimilar y extender las • Crear una posición
mejores prácticas competitiva única y
sustentable

Correr la misma carrera más Elegir correr una carrera distinta
rápido


Cinco pruebas de una buena estrategia

• Una proposición de valor única

• Una cadera de valor diferente,
hecha a medida

• Tradeoffs claros, elegir que NO
hacer

• Actividades que se integran y
refuerzan entre sí

• Continuidad estratégica, son
mejoras continuas en implementar
la estrategia


Definiendo la propuesta de valor

• Que objetivo y • Qué productos?
usuarios?
• Qué servicios?
• Qué canales?

• Una buena propuesta de valor puede agrandar la torta / expandir la
industria


Posicionamiento Estratégico
Enterprise Rent-A-Car

• Autos de recambio para la casa y ciudad, • Muchas oficinas baratas en cada area urbana,
para conductores cuyos autos están siendo • Abierto solo durante el día
arreglando que necesitan una auto adicional • Despacha los autos a las casas llega a los clientes
a bajo precio (30% más baratos que tarifas hacia los autos
de aeropuerto) • Compra autos nuevos y viejos privilegiando
aquellos que pronto serán descontiuados
• Mantiene los autos por seis meses más que las
empresas tradicionales
• Grassroots marketing con poca televisión
• Mantiene fuertes relaciones con compraventas de
autos y compañíass de seguros
• Contrata egresados de universidad extrovertidos
para generar integración con la comunidad y
servicio al cliente
• Maneja una red comutacional muy sofisticada para
monitorear la flota de autos


Posicionamiento Estratégico
IKEA, Sweden

• Compradores jovenes, primerizos o sensibles a • Diseños modulares, listos para ensamblar, fácil
precio que quieren muebles y accesorios con de empacar.
diseño, eficientes en espacio • Diseño interno
• Variedad de diseños exhibidos en galpones
con mucho stock disponible
• Auto Selección
• Mucha información para los clientes en
catalogos, etiquetas, videos e instrucciones de
ensamblage
• Lineas de diseño Ikea para coordinar compras
• Largas horas de operación
• Locales amplios con grandes
estacionamientos en las afueras
• Restaurantes de bajos precios en los locales
• Guardería para niños
• Cada cliente se lleva sus productos


Tomando Decisiones Estratégicas

• Cuando las posiciones estratégicas son incompatibles, ocurre un
Tradeoff
– La necesidad de tomar una opción

Fuentes del Tradeoff
– Productos incompatibles / Atributos del servicio
– Diferencias en la mejor configuración de las actividades de la cadena del
valor para entregar la propuesta de valor
– Inconsistencias en la imagen o reputacion en las posiciones
– Limites en la coordinación interna, medición, motivaición y control

• Tradeoffs hacen que la estrategia sea sustentable frente a la imitación
de los competidores

• Una parte esencial de la estrategia es elegir que NO hacer


Tradeoffs Estratégicos
IKEA, Sweden

Product Product
• Diseños de bajo precio, modulares, listos para • Mayor precio, productos listos
ensamblar
• No hay opciones • Customización en telas, colores,
terminaciones y tamaños
• Diseño de los muebles enficado en el costo, • Diseño enfocado en imagen, materiales y
simplicidad de producción y estilo variedad

Cadena de valor
• Centralizada, diseño interno de todos los Cadena de valor
productos • Mayoría de los productos son de
proveedores externos
• Todos los estilos en exhibición en grandes • Showrooms de tamaño mediano con pocos
locales modelos en exhibición
• Manejo de stock limitado / compras con
• Manejo de amplios stock de productos en el ordenes y entrega posterior
local • Amplio apoyo de vendedores
• Poca ayuda en ventas, pero mucha • Horas de atención tradicionales
información al consumidor •
• Largas horas de atención


Pensamiento típico en las Fuentes de Ventaja Competitiva

• Factores de éxito “Clave”

• Competencias “Clave”

• Recursos“Críticos”

• Ventaja Competitiva es vista como concentrada en pocas partes de la
cadena del valor


Actividades mutuamente reforzadas
Zara Apparel

Amplia Equipo
variedad global de
de estilos “cazadores
de
tendencias
”
Maquinaria
Poca Mayoría de
publicidad de la producción
en medios producción de alta
en Europa tecnologia

Extenso
uso de
datos de
ventas de
tiendas
Excelente
Despacho coordinación
JIT (just in con 20
time) plantas de
producción
propias

• El ajuste es aprovechar en lo que somos diferentes para ser Más
diferentes
Source: Draws on research by Jorge Lopez Ramon (IESE) at the Institute for Strategy and Competitiveness, HBS

IKEA
Catalogos
Locaciones en explciativos,
Layout de la informaciñon
las afueras con
amplios tienda para en displays y
alto trafico etiquetas
estacionamient
os
Instrucciones y Comrpa
apoyo para por
ensamblaje Despacho y impulso
por clientes Selección
ensamblaje Pocos
vendedores hecha por
hecho por
clientes
clientes
Amplio
inventario en
locales
Facilidad de
transporte y Complea linea de
ensamblaje Identificación
muebles y de
accesorios para diseñadores
la casa por lineas de
producto
Stock de 1 año
para empatar
producción
Diseño interno
Diseño de focalizado en
facil ensamblaje Bajos costos
muebles
de producción
modulares

Empaques Alta variedad, Proveedores
atractivos pero de largo plazo
simplicidad de
produccion

Continuidad Estratégica
• Continuidad estratégica es fundamental para una ventaja competitiva
sustentable
– e.g., permite que la organización entienda la estrategia
– Construcción de habilidades unicas y activos relacionados a la estrategia
– Establecer una clara identidad con clientes, canales y otros
– Fortalecer el perfecto encaje a través de la cadena de valor

• Reinvención y frecuentes cambios de dirección son costosos y confusos para
el consumidor, la industria y la organización

• Mantener la continuidad de la propuesta de valor

• Las compañías exitosas constantamente mejoran en como implementan su
propuesta de valor
– Continuidad estratégica y cambios continuo deben ocurrir simultaneamente. No son
inconsistentes

• Continuidad estratégica permite aprendizaje y cambio para ser más rápido y
efectivo

Barreras para la Estrategia

Ideas mal conceptuadas

• Mal entendimiento de conceptos estratégicos

• Pobre definición de la industria

Presiones de la industria

• La sabiduría de la industria lleva a todas las compañías a seguir las
práticas comunes

• Acuerdos laborales limitan las maneras para configurar actividades

• Regulación limita el precio, producto, servicio o alternativas de
procesos

• Consumidores piden nuevos productos o servicios que no calzan con
la estrategia


Barreras para Estrategia

Practicas Internas

• Objetivos inapropiados e indicadores de desempeño mal fijados
– Tamaño sobre rentabilidad
– Horizonte de corto plazo

• Cambios en liderazgo compromete la direcciñon estrategica para
lograr objetivos de corto plazo

• El deseo de consenso nubla los tradeoffs estrategicos

• Una inapropiada definición de costos lleva a muchos productos,
servicios o consumidores

• Outsourcing produce actividades homogeneas y poco
diferenciadoras


Barreras para Estrategia
Mercado de Capitales

• Fuerte presión por “Sorpresas” de corto plazo en ingresos o utilidad

• Fuerte presión para crecer más rápido que la industria

• Indicadores de gestión de la industria poco alineados con el verdadero
valor y lelvan a convergencia estratégica

• Fuerte presión para seguir los casos de éxito


Definiendo la Industria Relevante

• Clientes son restaurantes e instituciones • Clientes son cadenas nacionals
• La linea de productos consta de más de
10,000 SKUs • La linea de productos consta de
• Ventas y servicio son efectuadas por cientos de SKUs
fuerza de ventas locales • Relaciones con consumidores y
• Servicios con valor agregado, servicios son especificados por
condiciones del crédito, y marcas contratos nacionales
propias son valorados y permiten • Precio es la clave para la selección;
diferenciación clientes no compran servicios de valor
• Logistica es principamente local agregado ni marcas propias
• Un sistema de distribución nacional y
bodegaje es necesario

• Herramientas para definir la industria: Las 5 fuerzas y la cadena del valor

Encontrando una Posición Estratégica Única

Segmentar la industria
(no sólo el mercado) Exploiting Tradeoffs
• Segmentar creativamente las variedades • Identificar tradeoffs en la propuesta de
de productos, grupos de consumidores y valor o en la cadena de valor
ocasiones de compra

Actividades Únicas Capitalizar las dinamicas de la
• Construir actividades verdaderamente industria
unicas • Identificar las posiciones estratégicas
• Buscar nuevas configuraciones y que se abren por cambios
combinaciones de actividades estructurales de la industria

• Migrar ohacia la posición estratégica escogida
• Foco en inversiones adicionales y reforzar la estrategia escogida


Segmentación y Posicionamiento Estratégico
Asegurador automotriz

Grupo de Consumidores Grupo de Consumidores
• Conductores de alto riesgo que no son • Conductores de bajo riesgo
aceptados por las compañías tradicionales

Set de actividades Set of Actividades
• Distribución principalmente a travñes de agentes • Contacto directo con consumidores a través de
independientes email, telefono e internet
• Fuerza de ventas que educa a los agentes con • Marketing Directo para dueñas de casa de bajo
compleja información de técnicas riesgo
• Base de datos de 30 años en cinductores de alto • Base de datos de 35+ años de conductores
riesgo • Complejo sistema de ratings y precios
• Esquema de ratings • Fuerte campaña publicitaria
• 14,000 precios distintos • 15-20% precios más bajos que competencia
• 50-300% sobreprecios sobre segmentos • Red de agentes con telefonos celulares
tradicional trabajando desde sus propios vehiculos para
• Oficinas con ruuedas para respuestas respuesta inmediata
inmediatas. Agentes entrenados para entregar • Servicio al cliente de 24-horas para ventas,
cheques en el momento del accidente preguntas y reclamos
• Portfolio de inversionies conservador y liquido • Portfolio de inversionies conservador y liquido
•


Creciendo Estratégicamente
1. Hacer que la estrategua sea más diferenciadora
− Introducir nuevas tecnologías, productos o servicios que son calzan con la
estrategia y que potencia otras actividades diferenciadoras de la cadena de
valor
2. Profundizar la posicióne estratégica (más que ampliarla)
– Raise the penetration of chosen customers / needs
3. Expandir geográficamente para conquistar nuevas regiones con el mismo
posicionamiento
4. Expandir el mercado donde la compañía pueda ofrecer una propuesta
unica
– Buscar otros consumidores que valoren la estrategia

• Es una ilusión que el crecimiento es más facil en segmentos en
crecimiento
• Es dificil, y a veces peligros, tratar de crecer más rapido que l
mercado por un tiempo extendido
• Los lideres de la industria deben concentrarse en hacer crecer la
categoría más que su participación de mercado
• En muchos casos, los accionistas están más satisfechos
teniendo un buen retorno, especialmente via dividendos

Estrategia
¿QuÉ es Estrategia?
¿Qué no es Estrategia?

• Una propuesta de valor unica • Mejoramiento de mejores
comparada con otras prácticas
organizaciones • Ejecución
• Aspiraciones
• Una cadena de valor diferente • Vision
• Aprendizaje
• Tradeoffs claros, eligiendo que NO • Agilidad
hacer • Flexibilidad
• Innovación
• Actividades que calzan juntas y se • Internet o cualquier tencología
refuerzan. • Reestructuacion
• Fusiones / Consolidación
• Continuidad Estratégica con • Alianzas
mejoramiento continuo en • Outsourcing
implementarla estrategia
• Internacionalizazión


El Rol de los Líderes en Estrategia

• Empujar el mejoramiento operacional, pero distringuirlo claramente de la
estrategia

• Liderar el proceso de escoger la posición única de la compañía
– El gerente General es el estratega jefe
– La elección de la estrategia no puede ser completamente democrática

• Comunicar la estrategia a toda la organización

• Mantener disciplina alrededor de la estrategia, frente a todas las
distracciones.

• Decidir qué cambios en la industria, tecnologías o necesidades de los
consumidores pueden motivar ajustes en la estrategia de la compañía.

• Medir el progreso frente a la estrategia usando indicadores que capturen
las implicancias de la estrategia para servir a los consumidores e
implementar determinadas actividades

• Vender la estrategia de la compañia y como evaluar su progreso al mercado
financiero.
• El Compromiso a la estrategia es testeado todos los días

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