《零規則》的作者是Netflix執行長里德海斯汀，現身說法親自解析「Netflix的企業文化—自由與責任」。也許是為了避免「自說自話」，本書還邀請《文化地圖》作者艾琳梅爾教授共同合作，提供組織以外的獨立觀點。 ------------------------------------- 【歸納商業好書精華｜追蹤訂閱 #老查商業好書簡報】 每月$149，暢讀 3 份商業好書的完整分析簡報，11/25前凡付費訂閱即額外贈送一個月閱讀權限！助你歸納實務並有效應用於職場。 https://vocus.cc/businessbook-express/introduce

1. 老查商業好書簡報
零規則
NETFLIX 大膽創新,
「自由與責任」的企業文化

2. 作者
艾琳‧梅爾
Erin Meyer
里德‧海斯汀
Reed Hastings
創立Netflix並擔任董事長兼執行長，
在娛樂產業掀起革命。
《文化地圖》作者，全球頂尖商學院
INSEAD 歐洲工商管理學院教授

3. 2009年
「Netflix 文化」簡報
老查商業好書簡報
被Facebook營運長桑德伯格譽為：
「可能算是矽谷歷來最重要的文件」

4. Netflix執行長 里德海斯汀 將其公開發布
URL: https://www.slideshare.net/reed2001/presentations

5. Netflix企業文化 七大層面
• Value are what we valued
• High performance
• Freedom & responsibility
• Context, not control
• Highly aligned, loosely coupled
• Pay top of market
• Promotions & development
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6. Netflix企業文化 七大層面
• 價值觀來自我們推崇的價值
• 追求高績效
• 自由和責任
• 情境管理，而非控制
• 認同一致，鬆散耦合
• 支付市場上最高工資
• 晉升與成長
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7. 以心智圖形式呈現 Netflix文化 簡報
老查商業好書簡報

8. Netflix企業文化 5 項基本原則
• 只留住勝任且最優秀的員工
• 極其坦誠地對待彼此-回饋與意見
• 廣泛但謹慎地公開所有資訊
• 不建立標準流程或規則
• 鼓勵員工自主決策
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9. 高人才
密度
誠實
敢言
去除
控制
Netflix企業文化 三大核心重點
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10. Netflix
如何發展出這樣的
組織文化？
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11. Netflix企業文化演進三大階段
第一階段：
累積人才密度：打造高績效團隊
鼓勵誠實敢言：鼓勵多多回饋
開始放鬆控制：例如休假與報帳規定
第二階段：
強化人才密度：給予業界最高薪資
增進誠實敢言：強調組織透明化
放鬆更多控制：例如決策核准程序
第三階段：
人才密度最大化：實行留任測試
誠實敢言最大化：建立360回饋圈
去除大部分控制：充分資訊，放心授權

12. 追求「人才密度」極大化
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只留住勝任且最優秀的員工

13. Netflix 從2001年被迫裁員中發現
• 2001年，Netflix因為網際網路泡沫化被迫裁員
降低成本，因此由各部門裁撤表現較差之員工。
• 雖然人力大幅減少，但生產力並無太大影響，且
員工士氣變好，引發管理階層探究原因。
• 發現組織如留任表現不佳的員工，會導致：
• 降低團隊討論品質，拉低團隊表現
• 耗盡主管心力解決員工表現問題
• 形同於團隊接受低標準的工作表現
• 劣幣驅逐良幣，有能力的員工因而離開
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14. 研究：負面職場表現會傳染
• 澳洲新南威爾斯大學威爾菲普斯教授將大學生每
4人一組分組，每組在45分鐘內要完成一項經營
管理任務，表現最好的可贏得US$100。
• 菲普斯教授故意在部分組內混入一名演員，扮演
如「懶鬼」「尖酸刻薄」「消極」等負面行為。
• 即便小組內其他成員聰明或有能力，但混入消極
負面行為分子的不良行為仍會拉低整組表現，相
較正常組別差了30~40%。
• 除影響小組績效表現之外，團隊其他成員也會如
受傳染般表現出類似的負面行為。
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15. 隨著企業成長，人才密度更加重要
隨著企業逐步成長
組織業務的複雜度
也逐漸隨規模擴大
而逐漸提升
但是隨規模成長，高績效人才佔總人數
的比率會逐步下降，導致人才密度降低
此處是臨界點，當規模繼續擴大，
人才密度繼續下降，將會導致業務
的複雜程度超越人才產生的績效
混亂
與
錯誤

16. 必須讓人才密度超越業務複雜度的增長
業務複雜度
高績效人才密度
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17. 提升人才密度的方法
高績效人才密度
付給人才業界行情的最高待遇
將組織的高績效文化發揮到極致
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18. 以「業界最高薪」
吸引人才
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19. 搖滾巨星法則
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對於固定程序性質的工作，頂級員工的產出是
一般員工的2倍。
但對於創新/創意領域的工作，頂級員工的產出
是一般員工的10倍！

20. 搖滾巨星法則
• 在加州聖莫尼卡進行的實驗：要九名程式設計師
分別在2小時內完成一連串程式編碼與除錯任務。
• 實驗結果：其中最優秀的程式設計師，編碼速度
快了20倍，除錯速度快了25倍，程式的執行效
率也快了10倍。
• 比爾蓋茲曾說：好的車床操作員的薪資是普通車
床操作員的2倍，但好的軟體工程師的身價應該
是普通軟體工程師的一萬倍！」
• 比起聘用10位普通的軟體工程師，用極高的待遇
聘用頂尖的軟體工程師更符合組織利益。
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21. Netflix要求主管敘薪時問自己3 個問題
• 我們還可以從其他地方找到這麼優秀
的人嗎？
• 如果要找到可以取代他的人才，我們
需要付多少錢？*
• 如果其他公司付他更高的薪水，我們
願意出到多少與其他公司競爭？
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* 除了薪水之外，徵才過程所花的時間、成本以及損失的績效都應該要被考慮

22. 獨有的「留任測試」文化
The Keeper Test
要求主管定期思考：假如你團隊裡的某個人在
明天就要離職，你會用盡各種方法留下他？還
是鬆了一口氣？如果是後者，請準備好資遣費
讓他離開，並且開始找另一個最佳人選。

23. 反向的「留任測試」
員工也可以問主管「如果我考慮離職，你會多
努力說服我改變心意？」，進而了解主管眼中
自己的表現是否還有可以改進的部分，作為與
主管溝通的方式之一。

24. 倡導「誠實敢言」
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極其坦誠地對待彼此-回饋與意見

25. 為什麼人們會不願意給予誠實回饋
• 覺得沒人會支持你的觀點
• 不想被看成「難搞的人」
• 不想捲入不愉快的爭執
• 不希望同事因此難過或生氣
• 擔心被認為「不懂團隊合作」
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26. 正確的評價比正面稱讚有助於人們進步
• 57%的人表示，比起讚美，他們更
希望收到正確的評語
• 72%的人表示，如果可以收到更多
正確的評語，他們的表現會更進步
• 92%的人同意這句話：「只要表達
得當，負面評語可以改善表現」
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* 以上出自2014年詹格福克曼顧問公司進行的研究

27. 賈伯斯如是說
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28. 第一步：先請員工向
老闆誠實提出回饋
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29. 老闆必須讓提供回饋者感覺到
• 你的意見將讓你成為團隊中更重要的
成員
• 你對我誠實並不會危及你的工作，或
你我之間的關係
• 對於所接受到的回饋或批評都很感激
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* 以上出自《高效團隊都默默在做的三件事》, Daniel Coyle

30. Netflix對於「適當回饋」的四原則
給予回饋時：
• 以協助為目的：不容許利用回饋發洩
怨氣，故意傷害對方或宣揚意識形態，
必須提供有幫助的意見
• 可實際執行：應著重於對方能如何改
善行為，而非只是批評。
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31. Netflix對於「適當回饋」的四原則
收到回饋時：
• 表達感謝：避免自我防禦或找藉口，
認真聆聽並思考對方的話，傳達對
這則回饋的感謝。
• 採納或捨棄：不一定要全部遵守或
採納所收到的回饋，決定權操之在
己。
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32. 隨時隨地鼓吹回饋
“我該在什麼時候、在哪裡提出回饋？
--答案是隨時隨地。
這表示可以私下關起門給予建議…或
在現場三四個人面前這也無妨，就算
是在幾十個人面前大喊出來，只要當
下說出來幫助最大，就沒問題。”
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33. 拒絕「有能力的混蛋」
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34. 必須請混蛋離開
“有些能力卓越的人，認為自己高人
一等，會對他們覺得不夠聰明的想法
嗤之以鼻，或出言羞辱能力不如己的
人，換句話說，他們是混蛋。
想在團隊培養誠實文化，必須除去這
些混蛋，不管這些混蛋能力多強
，混蛋行為影響團隊的代價
太高了，可能害組織四分五裂。”
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35. Netflix格言
私下也只說你當著
別人的面會說的話
不是徹底誠實，就是徹底沈默
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36. 署名的360º回饋
以署名方式進行，不評分，依「開始、停止、
繼續（做某件事）」的格式，提供對方具體可
行的建議。提供回饋對象不只限於直屬主管、
部屬或少數受邀的團隊成員，可以是任何同事。
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37. 現場360º評量
以實體聚會方式進行，每人輪流上台接受在場
者提供回饋，同樣以「開始、停止、繼續（做
某件事）」的格式，提供具體可行的建議。
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38. 現場360º評量的執行方式
• 8人以下較易進行，不超過12人
• 需時約3~5小時，建議可選晚餐時段
或至少包含一次用餐
• 選擇能接受不中聽回饋且不吝表示感
謝的人先開始，提高成員參與意願
• 理想的回饋意見比例：25%的正面
回饋，及75%的建設性回饋（開始
做…，及停止做…），避免客套讚美
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39. 持續推動誠實文化
“誠實文化就像看牙醫，既使你鼓勵
大家天天刷牙、經常檢查，但有些人
還是不會持續做，真的天天做的人，
也可能會漏掉困難的部分。
每六個月到一年做一次總檢查，
確保組織內的回饋透明。”
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40. 把一切攤在陽光下
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廣泛但謹慎地公開所有資訊

41. 情境：工作中的「秘密」可能是
• 組織進行重整，可能有人會因此失業
• 某人被開除，說明原因會傷害其名譽
• 「秘密配方」不希望洩露給競爭者
• 犯了損害自己名譽，影響事業的錯誤
• 分享特定財務資訊，會有觸法的風險
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42. Netflix執行長里德的情境題答案
• 組織進行重整，可能有人會因此失業
答：實話實說，坐下來對員工解釋，有
些人的職務一段時間後很可能有所異動，
你非常重視他們，也希望他們留下來，但
你也希望資訊透明，讓他們有充分資訊可
以思考自己的未來。
• 某人被開除，說明原因會傷害其名譽
答：實話實說，但涉及個人隱私如健康
狀況等的部分尊重當事人意願。

43. • 假如自己犯了錯誤
答：實話實說，承認自己犯錯，過往的
經驗是，坦承自己犯錯除了可以讓自己
覺得心情輕鬆許多，也會強化自己的領
導力形象與可信度。
• 若分享特定財務資訊，洩漏會觸法
答：向員工公開資訊，但也警告員工若
對外洩露資訊會有哪些嚴重後果
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Netflix執行長里德的情境題答案

44. 減少控制
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不建立標準流程或規則

45. 刪除休假規定
• 創意產業的員工，工作時數並非重點
• Netflix讓員工自行決定自己何時放
假，放多久。
• 為避免員工因此不敢休假，需由主管
帶頭示範放長假。
• 為維持組織正常運作，部門主管必須
透過溝通，讓員工了解如何安排休假
避免出現人力空窗。
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46. 刪除差旅和費用規定
• 規定必有漏洞與例外，無法全面。
• 唯一需遵循原則：以Netflix最大利
益為考量。
• 讓員工自行決定花費，只要自認符合
上述原則，無需請示批准。
• 主管可選擇 a.每月底審核部門人員
花費 或 b. 交由財務部不定期抽查。
• 如發現濫用行為，馬上開除。
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47. 透過實際案例宣導避免投機取巧
“不免有小部分人投機取巧，最常被
提起的案例是一位台灣的員工，他經
常出差，好幾次偷偷在行程中安排奢
華假期由公司出錢，他的主管沒有檢
查開支，財務部也三年沒有抽查
到他，等揪出他時已經花了10萬
美元公款去私人旅遊，當然，
他被開除了。”
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48. Netflix相信
向人傳達你對他的信任
他們也會展現自己值得信任
提高組織成員負責任與當責意識
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49. 決策不必上級核准
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鼓勵員工自主決策

50. 賈伯斯如是說
One more time…
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51. Netflix向員工表明
不必討好上司
盡力去做對公司好的事
努力培養出能做出好決策的人
以高階主管少做決策為傲
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52. 當主管擔心員工出錯時，問四個問題
• 這位員工是不是優秀的員工？
• 我相信他具有好的判斷力嗎？
• 我覺得他有能力做出正面貢獻嗎？
• 他的能力是否足以待在我的團隊？
老查商業好書簡報
如果有任何一個答案是「否」，應該請他離職
如果答案均為「是」，主管應該放手讓他進行

53. Netflix 創新循環
當員工決定實行某個想法時，必須：
• 積極詢問各方意見，或為自己的想法
廣求支持。
• 想法如果規模很大，先調查清楚。
• 成為掌握全盤的領袖，勇敢下注。
• 成功則慶祝，失敗則坦承檢討。
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54. 當萬一失敗時
不是處罰、責備或羞辱員工，而是：
1. 透過這個專案學到什麼？。
2. 不要小題大做，未來繼續勇敢嘗試。
3. 請當事人「亮出」失敗：
• 可以讓教訓成為組織共同的經驗
• 可以讓所有人了解失敗並不可怕
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55. 充分資訊，放心授權
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認同一致，鬆散耦合

56. 加以管控 vs. 給予資訊
管控式領導：
• 老闆核准與指揮所有決策與行動
• 透過直接監督管控員工的每個決定
• 制定流程讓員工依循。
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資訊式領導：
• 給予充分資訊，讓團隊做決定
• 賦予員工自由，不靠監督或流程管控

57. 判斷採取管控式領導或資訊式領導
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思考以下條件：
• 組織的人才密度是否夠高？
• 產業的性質與目標考量
- 防錯：管控是好的辦法
- 創新：給予資訊及授權嘗試較適合
• 組織的耦合模式：緊密或鬆散？
• 組織成員是否具有一致的認同？

58. 實施資訊式領導，經常要-
“當你的部下做了蠢事，別責怪他，
反而要問自己，哪些資訊給的不夠充
分？傳達目標和決策時，遣詞用字夠
不夠明確？夠不夠鼓勵人？有沒有清
楚解釋所有可以幫助團隊決策的假設
與風險？你和部下的看法與目標
是否一致？”
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59. 認同是一棵樹，不是金字塔
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執行長
資深副總
副總裁
總監
經理
執行人員
指揮
請示
執行長
資深副總
副總裁
總監
經理
執行人員
支持
發展

60. 在認同一致下，讓員工發展出最佳行動
執行長里德：跨國發展、國際成長是我們首要的目標
內容長泰德：
對於美國之外的市場成長，在內容製作上
我們要敢冒險，多學習
副總裁梅麗莎：向不同地區推廣不同文化
總監多明尼克：
以高水準動畫在各地獲得成功
專案經理阿倫：
決定在印度製作《威武小頑童》動畫
支持
發展

61. 考慮跨國文化差異
老查商業好書簡報
走向全球必須要有的準備

62. Netflix的企業文化地圖
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高情境
迂迴給負評
注重階級
高階主導
關係導向
迴避衝突
彈性安排
低情境
直接給負評
講求平等
集體共識
任務導向
正面衝突
依序安排
1. 溝通
2. 評量
3. 領導
4. 決策
5. 信任
6. 歧異
7. 時程

63. 不同國家間的文化差異
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高情境
迂迴給負評
注重階級
高階主導
關係導向
迴避衝突
彈性安排
低情境
直接給負評
講求平等
集體共識
任務導向
正面衝突
依序安排
1. 溝通
2. 評量
3. 領導
4. 決策
5. 信任
6. 歧異
7. 時程
新加坡巴西 日本Netflix

64. 考慮到文化，微調對於「回饋」的原則
原有的四大原則
• 以協助為目的
• 可實際執行
• 表達感謝
• 採納或捨棄
加上一條
• 調整適應：因應合作的文化，調整表達
方式與反應，以達成希望的效果
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65. 組一支爵士樂隊吧
要建立一支創新、快速又有彈性的團隊，把控
制放鬆一點，樂於接受變動，往混亂邊緣靠近
一點，別再建立同步、精確的交響樂團了，創
造即興爵士的情境，創造天馬行空的創意！
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66. 《零規則：高人才密度x完全透明x最低管控，首度完整直擊
Netflix圈粉全球的關鍵祕密》
No Rules Rules
作者：里德‧海斯汀, 艾琳‧梅爾 Reed Hastings, Erin Meyer
譯者：韓絜光
出版社：天下雜誌出版
出版日期：2020/10/28
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