Ciências Contábeis 2010

1. 11
INTRODUÇÃO
As organizações, assim como os seres vivos, possuem ciclos de vida, e a
Controladoria tem um papel fundamental na consecução do objetivo principal de
toda empresa, que é alcançar a sua plenitude. Embora tais empresas dediquem
tempo e dinheiro consideráveis na gestão, poucas se concentram em analisar como
a sua estrutura precisa mudar ao longo do ciclo de vida. Conforme Adizes (1990)
crescimento é o objetivo de toda empresa, mas, para chegar lá, elas passam por
algumas dificuldades inerentes a cada ciclo, e, alguns são considerados normais,
inerentes a cada estágio do ciclo de vida, outros são anormais, que, além de
impedirem o crescimento, podem levar a empresa à falência.
Os problemas normais são comuns a uma fase de desenvolvimento e
podem ser resolvidos com a energia e recursos internos da organização. Os
anormais ou patológicos são os que a organização não consegue resolver sem uma
intervenção externa, estes não são comuns na fase em que a organização se
encontra e se repetem por mais tempo que o esperado, retardando o crescimento da
empresa e podendo levá-la a morte.
Esses problemas podem ser tratados de duas maneiras, a primeira de forma
preventiva, a fim de evitar os problemas e a segunda de forma curativa com o intuito
de eliminá-los, para isto é necessário o profundo conhecimento da empresa, do
estágio do ciclo de vida que se encontra e dos problemas que podem ocorrer.
Beer (1969, p.33 apud CATELLI, 2001, p.48) afirma que:
A empresa certamente não tem vida, mas tem de se comportar de maneira
bastante semelhante a um organismo vivo. É essencial que a empresa
desenvolva técnicas de sobrevivência num ambiente econômico, comercial,
social e político, devendo aprender pela experiência.
Sob essas considerações, entendemos que a empresa tem características
bastante semelhantes aos seres vivos, elas precisam se desenvolver através da
experiência de seus gestores, tendo de preferência auxílio de profissionais
especializados na área de gestão, como por exemplo, o controller que tem a função
de apoiar os gestores em suas decisões.
De acordo com Pereira (2007, p.1):
Exige-se que as empresas sejam velozes em seu processo de prestação de
serviço e ou produção de bens com baixos custos e alta qualidade. Para

2. 12
que seja possível esta resposta empresarial ao mercado é imprescindível a
aplicação de processos de custeio que proporcionem melhor compreensão
dos custos dos produtos, suas perdas e desperdícios; e ainda processos de
precificação que reflitam as necessidades sentidas no mercado.
Embora o mercado exija que as empresas apresentem preços competitivos,
é importante tomar cuidado, porque, se estes não forem superiores aos custos de
venda/produção, poderá ter que recorrer à capital de terceiros para saldar seus
compromissos, aumentando assim suas despesas fixas. Daí a importância de se
discutir a importância da Controladoria como auxílio na tomada de decisão.
Conforme Matarazzo (2010, p.213), os débitos da empresa são subdivididos
em pelo menos três categorias:
• Débitos de funcionamento: são os débitos com fornecedores,
salários, impostos, encargos sociais e despesas a pagar, como: aluguéis,
seguros, água, energia, propaganda etc.
• Financiamentos: são recursos obtidos em instituições financeiras
privativas ou oficiais para financiamento de aplicações específicas no giro
ou no ativo permanente.
• Empréstimos bancários: são débitos com instituições financeiras a
curto prazo ou a pouco mais de um ano.
Velter e Missagia (2010) observam que o primeiro dos três supracitados
representa um passivo exigível decorrente de operações normais da gestão,
enquanto, os outros representam empréstimos e financiamentos que surgem em
situações anormais às atividades da empresa.
A escolha da dívida certa para financiar seu ativo, seja ela para iniciar um
empreendimento, manter suas operações ou para expansão é crucial para o
sucesso do empreendimento. Empresas que recorrem a capitais de terceiros de
curto prazo para financiar ativos de longo prazo poderão enfrentar sérios problemas
relacionados à capital de giro, colocando a empresa em uma posição delicada, pois
poderá ser incapaz de pagar suas dívidas ou deixar de aproveitar oportunidades
lucrativas que o mercado oferece.
Marion (2009, p.93) afirma que:
• Empresas que recorrem a dívidas como um complemento dos
capitais próprios para realizar aplicações produtivas em seu ativo
(ampliação, expansão, modernização etc.). Esse endividamento é sadio,
mesmo sendo um tanto elevado, pois as ampliações produtivas deverão
gerar recursos para saldar o compromisso assumido;
• Empresas que recorrem a dívidas para pagar outras dívidas que
estão vencendo. Por não gerarem recursos para saldar seus

3. 13
compromissos, elas recorrem a empréstimos sucessivos. Permanecendo
esse círculo vicioso, a empresa será séria candidata a insolvência;
consequentemente, a falência.
Considerando a importância da sobrevivência das micro e pequenas
empresas da cidade de Tucano, e consequentemente a geração de empregos, o
problema de pesquisa pode ser definido da seguinte forma: Qual a importância da
Controladoria para modificar e tratar os problemas organizacionais que impedem o
crescimento da empresa sob a perspectiva do ciclo de vida de Adizes1?
Desta forma, sugerem-se as seguintes hipóteses:
a) As empresas têm como principal objetivo a satisfação das necessidades
de seus clientes, o lucro e a continuidade. Para alcançar tais metas, é preciso ater-
se aos aspectos mais importantes como os gerenciais;
b) Quanto maior o desrespeito ao princípio da entidade, maior será a
probabilidade de insolvência dos micro e pequenos empreendimentos;
c) As informações contábeis recebidas pelos micro e pequenos empresários
quando limitarem-se aos aspectos legais e fiscais, serão de insuficiente utilidade
para a gestão dos negócios.
O objetivo geral do presente trabalho consiste em identificar as
características inerentes a cada estágio do ciclo de vida de Adizes e o suporte que a
Controladoria pode oferecer na tomada de decisão.
Em termos específicos, espera-se alcançar os seguintes objetivos:
a) Descrever os aspectos conceituais e históricos da Controladoria sob a
abordagem do GECON;
b) Descrever as etapas defendidas no ciclo de vida de Adizes;
c) Descrever as etapas percorridas pela empresa, na prática, levando-se em
conta o ciclo de vida proposto por Adizes, e analisar a importância da Controladoria
no processo de tomada de decisão.
O problema das micro e pequenas empresas no Brasil - de suas
probabilidades de sobrevivência - está despertando um interesse muito grande, visto
1
Ichak Adizes é o criador da metodologia de diagnóstico e terapêutica para mudanças
organizacionais e culturais que leva o seu nome.

4. 14
que, é uma das fontes de renda mais importantes do país, tendo grande relevância
social para a economia e também na geração de empregos.
À medida que tais empresas crescem, refletirá em uma melhora nos índices
de empregabilidade, gerando mais riqueza e consequentemente diminui a
concentração de renda.
De acordo com o Sebrae (2008, apud MARION, 2009, p.5) 49,9% das
empresas brasileiras encerram suas atividades antes de completar dois anos de
existência; 56,4% conseguem se manter no mercado por até três anos, enquanto
59,9% fecham suas portas em quatro anos de atividades. Os principais motivos são
falta de capital de giro, elevada carga tributária e falta de clientes.
Segundo Marion (2008) essas causas supracitadas influenciam para debilitar
a empresa, mas, os motivos principais que levam a empresa à insolvência advêm
de uma má gerência, sem dados confiáveis.
Esta monografia busca mostrar que a Controladoria, pode ser o grande
diferencial em uma economia tão competitiva, levando informações úteis para a
tomada de decisão, buscando a expansão e sua continuidade de forma planejada e
coerente.
Como interesse pessoal o tema foi escolhido pela identificação com a área
proposta e pelo grande número de pequenos empresários na família.
Em decorrência dos objetivos desse trabalho, a pesquisa teve característica
descritiva, uma vez que, tem como principal objetivo descrever as características de
determinada população, fenômeno ou o estabelecimento de relações entre as
variáveis. Pretendeu-se descrever as etapas defendidas no ciclo de vida Adizes,
assim como a importância da Controladoria no gerenciamento das atividades.
Quanto à abordagem, a presente pesquisa foi qualitativa, tentando
descrever a complexidade do problema, analisando os dados obtidos e comparando-
os com outros publicados em internet, revistas etc.
Realizou-se a definição do porte da empresa com base na Lei
Complementar 123/06, onde se identificou sendo as microempresas aquela que
apresenta receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00 em cada ano calendário.

5. 15
No primeiro capítulo encontram-se os aspectos conceituais e históricos da
Controladoria, suas funções, missões, o modelo GECON e uma analogia entre a
Contabilidade e o Corpo Humano.
No segundo capítulo foram abordados os estágios do ciclo de vida das
organizações sob a perspectiva de Adizes, o conhecimento dessas fases é
considerado de grande importância para os gestores na prevenção de erros, e como
fatores de alcance de sucesso.
No terceiro e último capítulo, foi feito um estudo de caso em uma empresa
do ramo de materiais para construção que teve suas atividades encerradas por
problemas administrativos, e tentar diagnosticar as causas que levaram a empresa à
morte e conceituar os estágios percorridos na prática.

6. 16
1 ASPECTOS CONCEITUAIS E HISTÓRICOS DA CONTROLADORIA
O conceito de Controladoria é entendido por muitos, como estado evolutivo
da Contabilidade, entretanto, não há uma unanimidade a esse respeito, autores
como Mosimann e Fisch (1999, p.99) mencionam que:
A Controladoria pode ser conceituada como um conjunto de princípios,
procedimentos e métodos oriundos das ciências de Administração,
Economia, Psicologia, Estatística e, principalmente, da Contabilidade, que
se ocupa da gestão econômica das empresas, com a finalidade de orientá-
las para a eficácia.
No entendimento desses autores, a Controladoria não se confunde com a
Contabilidade, ela apenas utiliza procedimentos oriundos de algumas ciências,
entretanto, vai além das informações contábeis. Para Borinelli (2006 apud BRUNI;
GOMES, 2010) a Controladoria tem uma ligação entre todas essas ciências
supracitadas, além de Direito, matemática e Sociologia. Além disso, explica cada
relação existente, conforme estabelece a seguir:
• Contabilidade: encontra-se no fato de utilizar conceitos contábeis
para identificar, classificar, registrar e sumarizar as transações e eventos
decorrentes das operações de uma entidade;
• Administração: está no fato de que os conceitos de gestão presentes
na administração são empregados pela Controladoria para balizar os
conhecimentos teóricos dos quais se utilizará para o controle de gestão
organizacional;
• Economia: há uma interface com a Controladoria devido à economia
extrair o conceito de valor econômico, elemento essencial para avaliação
dos ativos da empresa e na apuração de resultados, os quais são
importantes pelo fato de exercer controle sobre o processo de gestão
organizacional;
• Direito: a interface ocorre na medida em que a Controladoria tem que
conhecer e respeitar as relações jurídicas nas quais a organização está
inserida, ou seja, deve levar em consideração as regras de conduta e
organização emanadas do direito;
• Estatística: a ligação ocorre na medida em que a Controladoria
exerce o controle no processo de gestão organizacional, ela recorrerá para
buscar conceitos relativos à coleta, organização, descrição, análise e
interpretação de dados que servirão para estudar, medir quantitativamente,
os fenômenos relacionados a tal controle;

7. 17
• Matemática: a relação se dá na medida em que fornece conceitos
relativos a símbolos, métodos e valores numéricos para a base conceitual
da Controladoria principalmente no controle de gestão onde são usados
quantificações físicas e monetárias;
• Psicologia: a interface ocorre na medida em que a Controladoria
inserir em suas bases conceituais elementos que norteiem o entendimento
de como se decide e do efeito comportamental das respectivas decisões;
• Sociologia: a relação ocorre na medida em que a Controladoria
precisa entender como a sociedade se organiza para poder oferecer seus
subsídios, diversos tipos de informações, à luz dessa forma de
organização.
Nas últimas décadas, muitos são os autores que vêm tentando fazer uma
definição de Controladoria, mas, uma coisa é certa, o uso pesado da Contabilidade
pela Controladoria. Para Padoveze (2009), a Controladoria nada mais é do que a
própria evolução da ciência contábil, ainda conforme esse mesmo autor houve um
alargamento do campo de abrangência da Contabilidade.
A utilidade da Contabilidade Tradicional vem sendo questionada e
considerada inadequada no processo de gestão, esse tipo de Contabilidade é
utilizado mais com o intuito de atender ao fisco e demais usuários externos como
fornecedores, instituições financeiras, acionistas, entre outros. Na concepção de
Catelli (2001, p.343):
A Contabilidade Tradicional tem-se prestado à mensuração (ainda que
conceitualmente falha) de eventos econômicos passados das organizações,
a maioria das vezes, em atendimento as necessidades fiscais. Uma gestão
com foco na continuidade da organização não se faz extrapolando dados do
passado. Para atingir os estados futuros desejados, há que se simular
eventos futuros, visto que decisões que se concretizarão no futuro são
tomadas no presente.
A carência de informações existente no meio empresarial é resultante, em
grande parte, porque a boa Contabilidade, não é praticada. A Controladoria,
conforme Padoveze (2009, p.3): “[...] pode ser definida, como a unidade
administrativa responsável pela utilização de todo o conjunto da ciência contábil
dentro da empresa.”
1.1 ORIGEM DA CONTROLADORIA
A competitividade e a complexidade do mundo dos negócios têm modificado
o processo de gestão das empresas na busca de melhores resultados, e essa
competitividade obrigou os gestores a repensarem a maneira em que suas decisões

8. 18
eram tomadas. Nesse sentido, surge a Controladoria no início do século XX nos
Estados Unidos.
Martins (2005, apud BRUNI; GOMES, 2010, p. 16) cita que:
O surgimento do conceito de controladoria deveu-se à necessidade
aparente de controle por parte das organizações norte-americanas, de suas
subsidiárias e filiais, no início do século XX. Devido ao processo de fusão
ocorrido com muitas empresas, que proliferaram durante a Revolução
Industrial, durante o século XIX, foram originados grandes conglomerados,
os quais eram caracterizados por ter uma estrutura verticalizada em forte
crescimento, organizada sob forma de departamentos e divisões. Com a
formação dessa estrutura tão complexa foi requisitado por parte dos
acionistas e gestores um controle central em relação aos seus
departamentos e divisões que se espalhavam rapidamente pelos Estados
Unidos e outros países, seguindo a tendência da descentralização.
Diante dessas mudanças ocorridas no cenário econômico americano, com o
crescimento empresarial devido às fusões dessas empresas, foi preciso ter um
controle mais rígido em relação aos departamentos e divisões que se espalhavam
pelos Estados Unidos e outros países, para atender a essas necessidades, criou-se
a Controladoria.
1.1.1 Origem no Brasil
As mudanças ocorridas na última década com a abertura da economia
brasileira forçou os administradores a repensarem o processo de gestão, onde a
informação confiável e relevante tornou-se preponderante em um cenário
empresarial tão competitivo. Foi aí que a figura do controller ganhou força, pois, nas
décadas anteriores, segundo Kanitz (1976, p.6) “[...] faltava tradição dessa função
entre as empresas brasileiras”.
Ainda conforme Kanitz (1976) a Controladoria no Brasil originou-se dos
homens que exerciam funções no Departamento de Contabilidade ou no
Departamento Financeiro, pois estes profissionais possuem uma visão ampla da
empresa, tendo grande capacidade de enxergar as dificuldades e propor soluções.
Para Siqueira e Soltelinho (2001) no início da década de 90 houve a
consolidação do profissional de Controladoria nas empresas brasileiras, entretanto,
esta apareceu em nosso território no início da década de 60 com a instalação das

9. 19
multinacionais americanas. Segundo ainda os autores a procura pelos profissionais
de Controladoria aconteceu por três razões:
• A instalação de empresas estrangeiras, notadamente norte-americanas,
trouxe ou arraigou a cultura da utilização da área de controladoria para o
solo brasileiro;
• Uma maior penetração de empresas multinacionais acirrou a
competição, forçando as empresas aqui instaladas, principalmente as
nacionais, a se reestruturar;
• Com o crescimento econômico as empresas ganharam porte e suas
operações aumentaram em complexidade, necessitando de novos
profissionais que assegurassem o controle sobre a organização.
As razões que leva a concluir a valorização da Controladoria são que devido
às limitações dos sistemas contábeis tradicionais. Para Kanitz (1976, p.6) “[...] a
Controladoria não é apenas administrar o sistema contábil da empresa [...]”. Sendo
este órgão além de responsável pelo sistema de informação, a este também cabe
segundo Pereira (2007), “Subsidiar o processo de gestão com instrumentos
gerenciais capazes de transformar dados em informações sobre os desempenhos e
resultados econômico-financeiros na tomada de decisão”.
1.2 FUNÇÕES DA CONTROLADORIA
Neste tópico, as funções da Controladoria serão abordadas levando-se em
conta a definição de alguns autores sobre o tema, pois, por se tratar de um assunto
recente no Brasil, é normal que existam dúvidas sobre suas funções. Segundo
Kanitz (1976, p. 7) as funções da Controladoria são as seguintes:
• Informação - compreende os sistemas contábeis e financeiros da
empresa;
• Motivação - refere-se ao sistema de controle exercido sobre o
comportamento dos funcionários da empresa;
• Coordenação - centralização de informações, sendo o primeiro a
tomar conhecimento de eventuais inconsistências dentro da empresa,
assessorando a direção da empresa e sugerindo soluções;
• Avaliação - compreende a interpretação dos fatos e avaliação dos
resultados, caso sejam negativos, identificar os pontos que precisam ser
corrigidos;
• Planejamento - fundamenta-se em determinar se os planos são
consistentes e viáveis, se são aceitos e coordenados, e se poderão servir
de base para avaliação posterior; e
• Acompanhamento – consiste em acompanhar de perto a evolução
dos planos traçados.

10. 20
Ainda de acordo com Kanitz (1976, p.6),
[...] o Controller se cerca de um verdadeiro batalhão de administradores
organizacionais, psicólogos industriais, analistas de sistemas, especialistas
em computação, estatísticos e matemáticos que tem a tarefa de analisar e
dirigir, à luz de cada um dos seus campos de conhecimento, um imenso
volume de informações necessárias ao cumprimento da função
Controladoria.
Esse batalhão de profissionais visa propiciar a empresa um desempenho
mais eficiente, pois através dessas informações necessárias, influencia os gestores
a tomar decisões lógicas, com o objetivo de alcançar melhores resultados para a
empresa em um mercado cada vez mais competitivo, tanto que para Kotler (2009, p.
221): “[...] ter vantagem competitividade é como ter um revólver em uma luta com
facas”.
Segundo Almeida, Parisi e Pereira (2001, p.350), as funções da
Controladoria são:
• Subsidiar o processo de gestão: ajuda na adequação do processo de
gestão à realidade da empresa em seu meio ambiente.
• Apoiar a avaliação de desempenho: visa elaborar a análise desempenho
econômico das áreas; desempenho dos gestores; desempenho
econômico da empresa; desempenho da própria área de controladoria.
• Apoiar a avaliação de resultado: a controladoria estará elaborando a
análise de resultado econômico dos produtos e serviços; monitorando e
orientando o processo de estabelecimento de padrões; e avaliando o
resultado de seus serviços.
• Gerir os sistemas de informações: estará a Controladoria definindo a
base de dados que permita a organização da informação necessária à
gestão; elaborando modelos de decisão para os diversos eventos
econômicos, considerando as características físico-operacionais próprias
das áreas para os gestores; e padronizando o conjunto de informações
econômicas (Modelo de Informação).
• Atender aos agentes do mercado: analisando e mensurando o impacto
das legislações no resultado econômico da empresa; e atendendo aos
diversos agentes do mercado, seja como representante legal
formalmente estabelecido, seja apoiando o Gestor responsável.
De acordo com Shell (2004, apud BRUNI; GOMES, 2010), a estruturação da
Controladoria varia de empresa para empresa, porém, mantendo características
básicas e comuns de departamento responsável por gerar informações úteis para os
executivos decidirem sobre os rumos da organização seja ela com fins lucrativos ou
não, de grande ou pequeno porte. Segundo o autor, mesmo esta não tendo uma
área de Controladoria, a função passa a ser de responsabilidade de outros
profissionais da área contábil ou financeira.

11. 21
1.3 MISSÃO DA CONTROLADORIA
As organizações têm necessidades de modelos de orientação para o
alcance de seus objetivos, e a Controladoria vem suprir essa lacuna deixada pela
Contabilidade Tradicional. Muitos são os empresários que apontam falhas em
relação às informações recebidas pelos contadores, que na maioria das vezes estão
apenas preocupados em lembrar aos empresários de pagar impostos, e se
esquecem de fornecer informações relevantes a respeito do processo de gestão.
Qualquer empresa privada tem como missão o alcance do lucro. A empresa
que não perseguir esse caminho tem a tendência de desaparecer com o tempo, e a
Controladoria tem um papel de suma importância no processo decisório do sistema
empresa.
A Controladoria deve esforçar-se para garantir o cumprimento da missão e a
continuidade da organização, sendo sua missão a otimização dos resultados
econômicos da empresa, a fim de garantir a continuidade, por meio da integração de
todas as áreas. (MOSIMANN; FISCH, 1999)
Muitas são as organizações que apesar de terem resultados positivos,
apresentam problemas relacionados gerência, estes casos são bastante comuns
principalmente quando se trata de micro e pequenos empreendimentos, visto que,
há um total desrespeito ao princípio da entidade, levando-se em muitos casos a
empresa a falência.
Isso poderia ser evitado com o apoio da Controladoria, pois, boa parte
desses micro e pequenos empresários, gerem seus negócios a base do achismo,
sem dados confiáveis, e, o pior, não tem uma idéia a respeito da rentabilidade do
negócio, porque os patrimônios se misturam, muitos chegam a fechar as portas
achando que está dando prejuízo, mas na verdade está ocorrendo uma dilapidação
do patrimônio da entidade, ou quando isso não acontece, deixando vulnerável a
qualquer intempérie.
As empresas nascem e tem por objetivo a continuidade das atividades
empresariais, para atingir essa meta, a Controladoria tem uma missão bastante
importante segundo Figueiredo e Caggiano (2004 apud BRUNI; GOMES, 2010,

12. 22
p.41) que é: “[...] zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do
resultado global”.
Para Padoveze (2009) A Controladoria tem a missão de suportar todo o
processo de gestão empresarial através do sistema de informação da Controladoria.
Segundo o autor, cabe à Controladoria o processo de assegurar a eficácia da
empresa, mediante o controle das operações e seus resultados planejados.
Seguindo essa linha de raciocínio, podemos dizer que, uma empresa que
conta com um sistema de Controladoria, é uma organização que, busca maior
competitividade em um mercado cada vez mais exigente, em que as informações
adequadas na busca da eficácia na gestão, são cruciais para o sucesso do
empreendimento, pois, os tomadores da decisão poderão refletir através de
informações passadas e projetar o futuro.
A Controladoria é o grande instrumento que auxilia a administração a tomar
decisões. A maneira como é feita a gestão dessas empresas é crucial para o
sucesso do empreendimento.
Conforme Mosimann e fisch (1999, p.28):
[...] gerir é fazer as coisas acontecerem. A pessoa que faz a gerência,
denominada gestor, é quem toma as decisões para as coisas acontecerem,
de tal forma que a empresa atinja seus objetivos. Assim, administrar é
conduzir a empresa para seus objetivos.
O foco principal da Controladoria é a gestão das empresas, a qual deriva do
latim gestione, que significa ato de gerir, gerência, administração. A Controladoria
busca reduzir os riscos e aumentar a eficiência e eficácia empresarial.
1.4 O MODELO GECON
O sistema de gestão econômica, GECON, foi desenvolvido pelo professor
Armando Catelli no final dos anos 70, partindo da necessidade de adequação dos
modelos de administração das organizações à realidade empresarial, e a ineficácia
dos sistemas de Contabilidade e de Custos para apoio ao processo decisório. De
acordo com Guerreiro (1995, p.36 apud MOSIMANN; FISCH, 1999, p.31): “[...] o
sistema de gestão econômica enfatiza a otimização do resultado do todo e não a
maximização isolada das partes”.

13. 23
De acordo com Catelli (2001) o sistema de gestão econômica é estruturado
com base na missão, crenças e valores da empresa, em sua filosofia administrativa
e no processo de planejamento, execução e controle que busca em última instância
a excelência empresarial e a otimização do desempenho econômico da empresa.
A Contabilidade tradicional vem sendo alvo de muitas críticas, Wahba (2002,
p.29) aponta uma série de deficiências nas metodologias contábeis, das quais
destacamos a seguinte:
Apesar do objetivo das atuais informações contábeis ser o de ajudar os
gerentes a melhorar a eficácia e a eficiência de suas operações, algumas
vezes elas tem um efeito exatamente oposto. Como a dinâmica dos custos
frequentemente não é bem retratada, as informações de desempenho,
fornecidas pelos atuais sistemas de Contabilidade, são na melhor das
hipóteses, incompletas. Elas fornecem um quadro muito desequilibrado do
desempenho, o que pode levar os gerentes a perder oportunidades
importantes de melhoria.
Os exemplos descritos podem parecer desanimadores para os gestores das
empresas que enfrentam grandes incertezas no mundo dos negócios,
frequentemente sem informações precisas para a tomada de decisão, pois, tais
empresas costumam avaliar (e olhe lá) seus desempenhos através dos conhecidos
instrumentos contábeis da Contabilidade Tradicional, como Balanço Patrimonial,
Demonstração do Resultado do exercício, Demonstração do Fluxo de Caixa, entre
outros.
Mesmo esses instrumentos sendo importantes e indispensáveis, não tem
satisfeito totalmente as necessidades de informação dos tomadores de decisão das
empresas.
Para Catelli (2001) O GECON tem por objetivo a otimização dos resultados
por meio da produtividade e de eficiência operacionais, para isso o sistema estimula
a criatividade dos gestores com o intuito de melhorar os resultados não apenas pela
diminuição das despesas, mas sobretudo pelo aumento das vendas, pela otimização
do mix de produtos, pela diminuição de prazos de estocagem, pela utilização
eficiente de recursos e pela administração dos aspectos financeiros com terceiros.
O GECON é uma ferramenta eficaz de apoio ao processo decisório,
estabelecendo o lucro como melhor indicador da eficácia empresarial, mas o lucro
precisa ser mensurado de uma maneira correta.
Para Catelli (2001, p.287):

14. 24
O ponto inicial para se administrar resultado é o conhecimento de como ele
se forma, ou seja, a identificação das variáveis constituintes e do
relacionamento entre elas. O sistema de gestão econômica emprega um
modelo de mensuração que incorpora um conjunto de conceitos voltados à
correta mensuração do lucro e do patrimônio da empresa, na premissa de
que o valor do patrimônio líquido tem que expressar o efetivo valor da
empresa e não quanto custa ou quanto custou.
Os valores mensurados em relação ao lucro ou patrimônio líquido da
empresa pela Contabilidade Tradicional estão atrelados a princípios contábeis,
sendo de pouca utilidade para fins gerenciais.
Ainda conforme Catelli (2001) Depois de mensurar corretamente o resultado,
é preciso otimizá-lo. O sistema GECON considera fundamental a identificação dos
modelos de decisão compatibilizados com a apuração dos impactos patrimoniais,
aplicados a cada natureza de evento, para favorecer a atuação competitiva da
empresa.
Entretanto para otimizar o resultado da empresa, é preciso seguir um grau
mais analítico, buscando ser o mais eficaz possível em cada atividade.
Conforme Guerreiro (1996, p.87 apud PADOVEZE, 2009, p.311):
[...] em nível macro, a empresa encontra-se em estado dinâmico, porque,
em nível micro, são desenvolvidas as atividades a partir da ocorrência dos
eventos (transações) analíticos Assim, o estado dinâmico do macrosistema
empresa depende, em última instância, da realização do evento analítico.
Sob esse prisma, o evento ganha uma importância fundamental: o
desempenho do sistema empresa depende do desempenho das atividades
que, por sua vez, depende do desempenho dos eventos. Em outras
palavras, o desempenho da empresa global depende do desempenho de
cada evento analítico.
Desta forma, a eficácia empresarial é conseguida através do desempenho
de cada transação realizada, que por sua vez, otimizará o resultado global da
entidade.
De acordo com Catelli (2001, p.31) o GECON adota um sistema de gestão
diferenciado em relação aos modelos existentes. Alguns dos princípios são:
• A eficácia da empresa é a função da eficácia das áreas . O resultado
da empresa é igual à soma dos resultados das áreas;
• As áreas somente são debitadas/creditadas por eventos sobre os
quais tenham responsabilidade, as eficiências/ineficiências não são
transferíveis para outras áreas e nem repassadas aos produtos/serviços;
• As áreas tratadas como empresa, seus gestores como os respectivos
“donos” e a avaliação dos mesmos envolvem não só os recursos
consumidos (custos), como também os produtos/serviços gerados
(receitas). Assim sendo, objetiva-se destacar e valorizar posturas
empreendedoras – fazer acontecer sem desculpas;

15. 25
• A função/missão definida para cada área, mais do que um “clichê”
organizacional, é a base para avaliação da gestão e, principalmente, um
implementador da eficácia da empresa.
• Os resultados das decisões financeiras tomadas pelos diversos
gestores operacionais (investidores, condições de venda a prazo, tempo de
estocagem, tempo de processamento de produtos/serviços etc.) são
imputados ás áreas respectivas, separadamente dos resultados das
decisões operacionais;
• A área financeira é o “banco” interno, financiando/captando os
recursos requeridos/gerados pelas áreas. Seu resultado decorrerá do valor
de seus serviços menos os custos financeiros efetivamente incorridos.
Os benefícios alcançados pelas organizações que tenham esse sistema de
gestão são vários, um dado passível de argumentação é que as empresas teriam
um melhor desempenho se fosse implantado o GECON, ajudando através da
otimização do resultado. Catelli (2001, p.32) cita outros benefícios como:
“consistência, confiabilidade e oportunidade das informações, que permitem maior
nível de delegação de autoridade sem perda de controle”.
A implementação de um sistema de gerenciamento como GECON nas micro
e pequenas empresas poderiam reduzir consideravelmente o índice de mortalidade,
nesse segmento ocorre com muita frequência problemas relacionados à gestão, o
desempenho da empresa pode ser melhorado não apenas pela diminuição de suas
despesas ou pelo aumento no volume de vendas, como será visto adiante, nem
sempre vender mais é melhor.
Conforme Catelli (2001) o modelo GECON utiliza conceitos gerenciais fortes
como resultado econômico, custo de reposição, custo de oportunidade, preço de
transferência, margem de contribuição e outros.
a) Resultado econômico
Mosimann; Fisch (1999) conceitua resultado econômico como a variação da
riqueza entre dois períodos. Essa variação ocorrida deve ser mensurada da maneira
correta, ela representa a medida da eficácia da empresa, sendo importante para
atingir seus objetivos primordiais, ou seja, cumprir sua missão e manter sua
continuidade.
b) Custo de oportunidade
Na visão de Ferreira (2008) custo de oportunidade é conceituado como
sendo o valor que se deixa de ganhar na escolha de uma opção em detrimento de
outra.

16. 26
Horngren (1985, apud PADOVEZE, 2008) complementa essa afirmação
dizendo que esse custo diferentemente de outros, não representa um desembolso.
c) Margem de contribuição
De acordo com Warren, Reeve e Fess (2008) a margem de contribuição
representa o excesso das vendas sobre os custos variáveis, sendo útil no
planejamento empresarial porque fornece informações sobre o potencial lucro da
empresa
d) Preço de transferência
Iudícibus et al. (2010) explica que o preço de transferência deve ter como
objetivo a avaliação do desempenho e a maximização do lucro. Esses objetivos são
atingidos por algumas técnicas. Entre as mais conhecidas, destacam-se:
• preço de mercado: por meio de cotação junto a fornecedores, obtém-se o
preço praticado para os volumes pretendidos;
• preço de mercado ajustado: em casos de não haver produtos idênticos ao
da empresa, o preço de mercado é ajustado (ou negociado) em função
das características do produto;
• custo mais margem: baseado no custo do produto acrescido de uma
margem de lucro arbitrada ou negociada ou negociada entre as partes;
• custo padrão mais margem: trata-se de um refinamento da técnica
anterior, visando impedir a transferência de ineficiências entre as partes.
e) 1.4.5 Custo de reposição
De acordo com Martins (2000), custo de reposição representa o valor das
atualizações dos itens do estoque. Na Contabilidade Tradicional o resultado do lucro
não leva em conta a reposição de estoque, mas a gestão econômica utiliza-se do
custo de reposição, atualizando-se os valores de estoque para a formação do lucro.
1.5 A CONTABILIDADE NO CONTEXTO DA CONTROLADORIA: BREVE
ANALOGIA DA CIÊNCIA CONTÁBIL E O CORPO HUMANO

17. 27
A palavra Contabilidade deriva do latim computare (contar, computar,
calcular). A ciência contábil surgiu da necessidade do homem de controlar seu
patrimônio, e é este seu objeto de estudo.
A Contabilidade na visão de Ferreira (2009, p.1) é conceituada da seguinte
maneira: “[...] ciência que estuda o patrimônio do ponto de vista econômico e
financeiro, bem como os princípios e as técnicas necessárias ao controle, à
exposição e à análise dos elementos patrimoniais e de suas modificações”.
Esse patrimônio estudado pela Contabilidade pode ser de uma organização
com ou sem fins lucrativos, de um governo qualquer, ou até de uma pessoa física.
Horngren, Datar e Foster (2004) observam que a Contabilidade é uma
linguagem com vocabulário especial, direcionado a transmitir história financeira das
organizações. Entretanto, nem sempre esses dados apresentados refletem a
realidade das empresas, visto que, boa parte delas, principalmente quando se trata
de micro e pequenos empreendimentos, a Contabilidade não é vista como um fator
de progresso para a empresa, e, sim, como algo negativo imposto pelo governo para
obtenção de impostos.
A Contabilidade Financeira é bastante criticada, os sistemas contábeis
tradicionais não são estruturados para processar dados físicos, somente monetários.
Os tomadores de decisão têm a necessidade de sistemas gerenciais que possam
complementar as informações recebidas pela Contabilidade Convencional,
permitindo identificar a contribuição que cada produto gere em termos de lucro e de
custo para a empresa, e como afetam o resultado global da mesma.
Para dispor de informações mais detalhadas, o que implica em superar
essas lacunas deixadas pela Contabilidade Tradicional, os profissionais de
Contabilidade e Controladoria têm se valido de controles concomitantes à
Contabilidade, denominados de extracontábeis, é aí que entra o modelo GECON.
De acordo com Catelli (2001, p.30):
Uma preocupação básica do sistema é espelhar em termos econômico-
financeiros o que ocorre nas atividades operacionais da empresa. O sistema
é decomposto em diversos módulos, tais como Vendas, Produção,
Compras, Manutenção, Investimento, Finanças, Serviços de Apoio,
Estocagem etc.

18. 28
Estes controles fornecem valiosas informações adicionais que os registros
contábeis por si só não tem condições de atender, essa complementação é
necessária para suprir os gestores com informações gerenciais não contempladas
nos demonstrativos fornecidos pela Contabilidade Tradicional.
As empresas são entidades únicas, assim como as impressões digitais dos
seres humanos. Elas nascem através da injeção de bens e/ou direitos de seus
proprietários, tendo por objetivo principal o crescimento ao longo do tempo, através
do lucro e sua perpetuação no mercado.
Desse modo, podemos afirmar que não existem duas empresas iguais, elas
durante seu ciclo de vida apresentam características únicas como uma localização
geográfica, empregados, razão social, estrutura do capital etc.
Segundo Costa (2003) os livros de Contabilidade e Direito Comercial nos
ensinam que as empresas são consideradas Pessoas Jurídicas, mas, essa definição
segundo o autor poderia ser modificada para a Pessoa Física Empresa, tamanha é a
semelhança, e em seguida faz uma analogia entre o Balanço Patrimonial e o Corpo
Humano.
Antes de iniciar essa comparação, é interessante conceituar o Balanço
Patrimonial que é um dos demonstrativos mais importantes gerados pela
Contabilidade.
Para Marion (2008, p.58):
O Balanço Patrimonial é constituído de Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido.
O Ativo, por sua vez, compõe-se de bens e direitos aplicados na entidade
contábil. O Passivo e o Patrimônio Líquido registram todas as entradas
(origens) de recursos na empresa.
O Balanço Patrimonial contém informações gerenciais que podem e devem
ser utilizadas por os administradores das empresas no processo decisório, dentre
eles podemos encontrar nesse demonstrativo o capital de giro, estrutura de capital,
alavancagem financeira da empresa, este último precisa ser atrelado a
Demonstração do Resultado do Exercício.
A maioria das pessoas vai ao médico uma vez ao ano para fazer um check-
up, esse exame é um retrato evidenciando a sua saúde em determinado momento.
Com as empresas acontece algo semelhante que é a elaboração do Balanço

19. 29
Patrimonial que visa mostrar a situação financeira da empresa em determinado
momento.
O controller nesse caso seria o médico e a empresa um paciente seu,
através da análise desse demonstrativo contábil, o profissional da Controladoria, que
também é responsável pela Contabilidade da empresa, apresentaria um diagnostico
da empresa a fim de evitar/tratar qualquer anomalia.
A empresa sob o enfoque pessoa física, como organismo vivo, apresenta
grande semelhança ao corpo humano (ver figura 1).
Figura I – ANALOGIA ENTRE O CORPO HUMANO E O BALANÇO PATRIMONIAL
Fonte: Costa (2003, p.2)
Costa (2003) faz uma analogia em relação aos elementos contidos nos
grupos de contas do Balanço e o Corpo Humano, seguem abaixo algumas relações
entre estes:
• No Ativo e Passivo Circulantes encontra-se o aparelho circulatório do
organismo empresarial, representado, no diagrama, pelo coração e pelos
pulmões;
• No quadrante do Permanente (atual Não Circulante) está localizado o
aparelho digestivo da produção que abriga máquinas e equipamentos
geradores de produtos, a partir da matéria prima;
• O Patrimônio Líquido agasalha as contas do proprietário, sugerindo ser
ali que, precária e inicialmente, devemos deixar o cérebro da empresa.
Porém, adiante o autor afirma que não fica bem o cérebro empresarial ficar
ao lado do aparelho digestivo, fazendo um deslocamento (ver figura 2).

20. 30
Figura II - ANALOGIA ENTRE O CORPO HUMANO E O BALANÇO PATRIMONIAL
Fonte: Costa (2003, p.3)
O aparelho circulatório das empresas (Ativo e Passivo Circulantes) é um dos
fatores mais críticos na gestão, muitas das empresas que vão à falência, são por
causa de insuficiência de capital de giro.
Segundo Costa (2003, p.7):
O capital de giro é o sangue do organismo empresarial. As contas (órgãos)
desse aparelho podem esconder anomalias altamente comprometedoras,
cujo principal sintoma revela-se, por meio da febre. O aumento da
temperatura orgânica reivindica necessidade adicional de capital de giro,
perceptível quando relacionado com o volume de vendas da empresa,
período após período. Exames laboratoriais particularizados podem revelar
a origem do problema.
Pouco capital de giro pode colocar a empresa em uma situação delicada,
trazendo dificuldades em saldar suas dívidas. Conforme Matarazzo (2010, p. 285)
para financiar tais necessidades de capital de giro, a empresa pode contar com três
tipos de financiamentos:
• Capital Circulante Próprio;
• Empréstimos e Financiamentos Bancários de Longo Prazo;
• Empréstimos Bancários de Curto Prazo e Duplicatas Descontadas.

21. 31
Por outro lado, o excesso do capital de giro, reduz a lucratividade da
empresa, pois, mostra que os recursos não estão sendo gerido da maneira correta,
um exemplo típico acontece com empresas que compram mercadorias em excesso
e armazenam no estoque podendo vir a tornar obsoletos como acontece com os
produtos ligados a área de tecnologia. Costa (2003, p. 9) afirma que “o gestor deve
buscar continuamente estoques diet, desprovidos de gordura e carteira de
recebíveis saudáveis, pois esse conjunto completa a estrutura circulatória do
organismo”.
Ainda citando Costa (2003, p.9),
É preciso dar muita atenção às fontes de recursos, pois são a estrutura
pulmonar da empresa. Origem e dimensionamento inadequados podem
provocar asfixia do organismo, deixando-o ofegante e sem oxigênio na
competição com seus concorrentes, nem sempre amistosos. Ainda segundo
o autor, a empresa deve procurar obter fontes cíclicas naturais
(fornecedores, por exemplo), que permitem oxigenação isenta de poluição
(juros).
Entretanto, se a obtenção de recursos for feita para deixar a empresa mais
competitiva, tendo como retorno um lucro incremental maior que o custo dos juros
essa opção é válida, pois proporcionará a empresa um maior crescimento.
Em decorrência das semelhanças apresentadas entre as pessoas físicas e
jurídicas, no próximo capítulo iremos falar sobre as fases que estas percorrem sob a
perspectiva de Adizes.

22. 32
2 CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS
Toda empresa, seja ela com ou sem fins lucrativos, terá características de
uma ou mais fases do ciclo de vida, porém, ela estará predominante em um dos
cinco estágios e esse é o que prevalecerá. Para Bernardi (2007):
Independentemente do porte, cada empresa apresenta complexidades e
características distintas, estando em vários estágios simultaneamente.
Isso acontece porque parte dela se encontra na fase anterior e normalmente
algumas características estão relacionadas com a etapa seguinte, pois, as
organizações são dinâmicas e não estáticas, sendo assim, são comparáveis aos
seres vivos.
O modelo do ciclo de vida das empresas é a melhor maneira para se
conhecer uma organização, esse conhecimento é importante para um
gerenciamento mais eficaz, como na prevenção de erros comuns a cada estágio que
podem levar a empresa a fechar suas portas caso não sejam tomadas medidas
corretivas.
De acordo com Bernardi (2007) todo empreendimento atravessa ao longo do
tempo estágios evolutivos distintos e diferenciados. Compreender as
particularidades referentes a cada fase é importante para fornecer subsídios ao
diagnóstico e à prevenção de problemas típicos de cada etapa, sendo evidenciados
através da inadequação de estrutura ou de estratégia, sendo aprimorados através
da avaliação dos sintomas e das medidas corretivas adequadas.
Este modelo é fundamental para o conhecimento da empresa, qualquer
organização seja qual for o porte e de qualquer idade, pode se beneficiar através
das informações obtidas para que possa administrar melhor e evoluir dentro do ciclo
de vida. Para fazer com que a empresa evolua é importante adotar um modelo que
forneça uma radiografia completa da empresa, para que possa conhecer suas

23. 33
vulnerabilidades, e procurar se fortalecer através de medidas que possam tornar a
empresa mais competitiva.
Conhecer a fase em que se encontre a empresa é importante para se evitar
erros comuns a cada estágio do ciclo de vida, tomando antecipadamente medidas
preventivas. O modelo do ciclo de vida das organizações, é composto por cinco
fases, considera como início a data da fundação, entretanto, acontecem muitas
coisas antes de ser posto em prática o empreendimento, no período denominado
namoro ou pré-fase, que certamente exercerá grande influência no decorrer do seu
ciclo de vida.
As organizações em seu início geralmente apresentam uma pequena
variedade de produtos e operam em um número de mercados baixo. À medida que
estas crescem, seus negócios se expandem e a organização passa a crescer dentro
do ciclo de vida e isso acaba tornando um desafio para o gestor da empresa que
passa a enfrentar problemas inerentes a cada estágio.
O modelo do ciclo de vida das empresas apresenta-se de forma relevante
para que possa auxiliar o gestor a diagnosticar a fase atual da empresa e prever o
que estar por vir. De acordo com Marion (2009), muitas empresas entram em
declínio por não esperarem o tempo de maturação do negócio e começarem a
gastar grande parte ou totalidade do lucro logo no início.
A empresa ao nascer, geralmente apresenta-se de maneira frágil, e por isso
precisa de um período chamado tempo de maturação. Nesse período é preciso dar
uma atenção especial ao caixa da empresa, para Marion (2009, p. 71), “[...] os
consultores calculam que deve ser reservado, pelo menos, 30% do faturamento
mensal do caixa da empresa”.
Com o passar do tempo, com o crescimento da organização e a superação
dessa fase de maturação, a empresa se desenvolve e se modifica. A cúpula se
distancia das bases, níveis intermediários são criados e as relações passam a ser
mais formais. A comunicação interpessoal torna-se menos frequente e suas
estruturas ficam mais rígidas. As relações de comando e controle se tornam mais
disciplinadas e a autonomia passa a ser cada vez mais limitada. A participação
individual se restringe a assuntos ligados às tarefas diárias e as informações são

24. 34
divulgadas de forma mais seletiva. E o acesso a determinados lugares, funcionários
e dados se torna cada vez mais restrito. (ADIZES, 1990)
Existem na literatura diversas formas de se conhecer o ciclo de vida das
empresas, Bernardi é um deles, porém, este trabalho terá embasamento
principalmente no método proposto por Adizes. Bernardi (2007, p. 76) entende que o
ciclo de vida das empresas pode ser dividido em cinco fases:
• Nascimento: o primeiro estágio da empresa é subdividido em duas
etapas, são eles implantação e operacionalização. A primeira é a etapa pré-
operacional, em que todas as providências são definidas para abertura da empresa.
A segunda etapa representa o início operacional e do funcionamento.
• Existência: representa à continuidade do nascimento, a empresa
apresenta sinais mais consistentes de viabilidade do negócio e tem as seguintes
características: clientes em número suficiente, já foi testada no mercado e é mais
conhecida, imagem formada no mercado.
• Decolagem: viabilidade provada, o empreendedor decide entre dois
caminhos: estabilizar-se no negócio ou optar pelo crescimento. A empresa nessa
fase possui clientes em número suficiente e é conhecida no mercado, possui uma
imagem sólida formada e tem condições sistêmicas e econômicas saudáveis.
• Maturidade: caracteriza-se pela consolidação de controle dos ganhos
do crescimento, alta complexidade operacional e estrutural, onde somente a
descentralização do comando, controles e planos detalhadíssimos garantem o
controle do retorno. Neste estágio, normalmente por esgotamento do mercado, a
empresa prepara-se para diversificação de negócios.
• Petrificação: é o estágio no qual, por incapacidade de mudança,
lentidão, perda de criatividade e inovação em razão de excessiva burocracia, elas
não conseguem mover-se. Independentemente da fase, qualquer empresa pode
entrar nesse estágio e o único antídoto é renovar o modelo e mudar; caso contrário,
é o começo do fim.
A análise dos comportamentos organizacionais da empresa, através do
modelo proposto, serve para identificar as deficiências na direção de uma empresa e
implementar medidas para que possa otimizar o resultado da organização e levá-la a

25. 35
progredir dentro do ciclo de vida. Sob esta perspectiva, o trabalho estabelece uma
relação entre o meio acadêmico e o meio empresarial, aliando o referencial teórico e
a prática, buscando alcançar um sólido fundamento científico.
2.1 CICLO DE VIDA DE ADIZES
O modelo do ciclo de vida das organizações proposto por Adizes (1990)
mostra que às empresas apresentam estágios de evolução semelhantes aos
organismos vivos, elas nascem, crescem, envelhecem e morrem. Essa última etapa,
entretanto, não é necessário que ocorra.
A morte é a etapa mais temida por qualquer empresário, muitos são os
casos de insucesso dessas empresas, por isso, para melhor administrar é
importante que se conheça bem a organização em análise. E a maneira para
conhecer melhor a organização é através do modelo do ciclo de vida de Adizes.
Esse conhecimento foi obtido através de suas experiências vividas, Adizes
(1990) percebeu que as empresas passavam por estágios evolutivos, e, nessas
fases eram enfrentados problemas previsíveis e repetitivos.
Essa constatação é fruto de anos de experiência do autor em diversas
empresas de diversos países, entre os quais Estados Unidos, Brasil, Groenlândia,
Malásia, Israel, Espanha, México e Noruega. Ele observou o desenvolvimento
dessas organizações, e comparou aos ciclos de vida dos seres vivos, que ao longo
do tempo passavam por estágios de crescimento. A partir dessa análise, ele viu que
as empresas do mesmo modo que os seres vivos enfrentam dificuldades, doenças,
exigindo intervenção externa para a solução desses problemas, sendo
imprescindível um diagnóstico preciso para alcançar um tratamento eficaz
Esta monografia, busca aliar a teoria e a prática do ciclo de vida das
organizações proposto por Adizes (1990) na busca do alcance de melhores
resultados através de algumas medidas como na prevenção de erros de
gerenciamento, correção de deficiências relacionadas à direção da empresa,
estabelecimento de objetivos palpáveis, ou seja, para uma gestão mais eficaz da

26. 36
empresa. Para Adizes (1990, p.194), “Gerenciar com eficácia significa tomar as
decisões certas e implementá-las. Portanto, a qualidade do processo gerencial é
uma função da qualidade das decisões tomadas e da eficiência da sua
implementação”.
O método Adizes de gerenciamento permite ter conhecimento sobre os
diversos tipos de problemas enfrentados em cada estágio do ciclo de vida, e, a partir
disso, fazer uma intervenção no processo de gestão para modificar e tratar as
causas que impedem o crescimento da organização.
A identificação e a solução desses problemas que impedem o crescimento
da organização são fundamentais para a continuidade da empresa, servindo, como
um instrumento capaz de alertar aos empresários ou qualquer pessoa que tenha
interesse em abrir um negócio, mostrando-lhes os cuidados que devem ter na
gestão de um empreendimento.
O ciclo de vida de Adizes (1990) possui as seguintes etapas, são elas:
namoro, infância, toca-toca, adolescência e a plenitude. As quatro últimas são fases
de evolução e a primeira é também conhecida como pré-fase, pois a empresa ainda
não existe. As etapas do envelhecimento são as seguintes: estabilidade,
aristocracia, burocracia incipiente, burocracia e morte.
2.1.1 Fase do namoro
Namoro é o primeiro estágio, a organização ainda nem nasceu e apenas
existe uma idéia. Nesta fase, apesar de a empresa ainda não ter nascido, ela
apresenta grande relevância, pois uma empresa que nasce sem planejamento, é
séria candidata ao insucesso.
Neste estágio, também conhecido como pré-fase, é onde acontecem todas
as coisas até que a organização seja colocada em prática, como viabilidade do
negócio, análises sobre a idéia, ou seja, existe pouca ação.
Na verdade, o fundador está firmando um compromisso pela causa
pretendida. Nessa fase é comum o fundador fazer muitas promessas das quais,

27. 37
mais tarde se arrepende, como participação na empresa para terceiros. De acordo
com Adizes (1990, p.13) isso é possível:
[...], pois nesse estágio do ciclo de vida a empresa não possui um valor
tangível. O fundador inexperiente não acredita que está dando ou
oferecendo algo muito importante. Mas mais tarde essa prodigalidade
certamente voltará para atormentá-lo.
Essa fase do namoro é semelhante ao planejamento familiar, muitas são as
famílias que desejam ter filhos, mas, não fazem as devidas estimativas com relação
ao custo para proporcionar uma vida digna ao ser humano, com as empresas
acontece algo muito parecido, é preciso ter uma noção do valor que o fundador
precisará dispor para abrir o negócio, e manter por algum tempo caso passe por
momentos difíceis e não tenha o lucro esperado na primeira fase do seu ciclo de
vida.
Para Adizes (1990, p.13):
Uma organização nasce quando o compromisso é posto à prova e sai
vitorioso, isto é, quando o risco é assumido. Inversamente, uma
organização morre quando ninguém se compromete com o seu
funcionamento. Assim, o grau de compromisso necessário numa
organização é proporcional ao grau de risco que ela irá enfrentar após o
nascimento.
Segundo Adizes (1990) para criar uma organização bem sucedida, além da
idéia inicial, é preciso capital para financiá-la, mercado, e também, uma pessoa
disposta a não dormir mais à noite depois que ela nascer.
A orientação para o mercado nessa fase é decisiva para o sucesso do
empreendimento, visto que, este, não sobrevive sem aquele. Neste estágio, o
fundador não deve estar mais preocupado com os lucros do que em satisfazer as
necessidades do mercado, porque a rentabilidade da empresa é ainda uma
incógnita. O lucro deverá ser uma consequência de seu desempenho, entretanto,
caso seja a meta do fundador nesse estágio, a organização ao nascer poderá morrer
antes dos lucros aparecerem, pois o empresário se sentirá desmotivado com os
resultados apresentados e possivelmente desistirá.
No namoro, é normal haver dúvidas, as dúvidas e perguntas normais que o
fundador deve responder para Adizes (1990, p.19) são:
• Exatamente o que vamos fazer?
• Como iremos fazê-lo?

28. 38
• Quando deveremos fazê-lo?
• Quem irá fazê-lo, e por quê?
Um namoro anormal ou patológico é aquele em que o fundador não faz
esses questionamentos e quando o compromisso da organização estiver voltado
para os lucros antes mesmo de a empresa nascer.
O questionamento feito pelo fundador é bastante importante, pois, evita que
a empresa nasça de qualquer forma, daí a importância de submeter à realidade à
prova, buscando “prever” as dificuldades vindouras. Para Adizes (1990, p.20) essa
fase do namoro é muito perigosa, pois:
[...] pode dar a luz a uma organização criança, mas, como a idéia não foi
testada, essa organização criança não estará preparada para lidar com a
realidade, podendo sucumbir. A organização passa de um estado de sem
dor na concepção, para um estado de muita dor após o nascimento.
Neste estágio, se o compromisso assumido pelo possível fundador não for
colocado em prática, a empresa não nascerá, sendo apenas um caso. Entretanto, se
o compromisso for assumido a organização passa ao estágio seguinte do seu ciclo
de vida, denominado infância.
2.1.2 Fase da infância
A infância é a fase inicial de uma organização, no namoro existia apenas
uma idéia, depois que esta é criada, passa a conviver com o risco. Nessa fase, a
empresa precisa vender para conquistar seus resultados e atender às necessidades
do mercado, que são primordiais para a continuidade desta, agora é preciso agir
para realizar seus sonhos tidos no namoro.
Nesta fase o sistema administrativo é bastante rudimentar. Para Adizes
(1990, p.22):
[...] uma organização criança tem poucas diretrizes, poucos sistemas,
poucos procedimentos e poucos orçamentos. Todo o seu sistema
administrativo pode estar escrito no verso de um velho envelope enfiado no
bolso do colete do fundador.
A organização nesse estágio se apresenta de maneira bastante precária,
sendo normal a convivência com recursos escassos não bem planejados durante o

29. 39
namoro, a maioria das pessoas nessa fase produz e vende, ou seja, não existe um
organograma bem definido, sabe-se apenas que é o dono quem decide sobre o
rumo da empresa.
Nesse tipo de empresa é normal a contratação de mão de obra não
qualificada, sendo normalmente contratadas à medida que se tornam necessárias ao
serviço e começam a trabalhar imediatamente, isso se deve em razão do excesso
de trabalho no momento, e não por previsão. A escassez de recursos, a falta de
planejamento, salários modestos e as promessas de benefícios são algumas
características dessa fase.
Segundo Adizes (1990) neste início, deve-se dar bastante atenção ao fluxo
de caixa da empresa, pois, é vital para avaliar a capacidade imediata de a empresa
sobreviver. Entretanto, segundo o autor, a organização criança geralmente tem um
fluxo de caixa negativo no início (o dinheiro necessário para operar ultrapassa as
receitas de caixa).
Nesse estágio é anormal ou patológico quando o fluxo de caixa negativo da
organização é crônico, quando seu fundador não possui apoio dos familiares,
quando perde o compromisso e controle. Caso o fundador desanime e perca o amor
pelo empreendimento, pode fazer com que os problemas vivenciados continuem
sem solução, e até levar a empresa a uma morte prematura.
É comum acontecer erros primários nesse estágio inicial como solicitar
empréstimos de curto prazo quando estes só trarão retorno financeiro para a
empresa a longo prazo, vender com descontos seu estoque para saldar seus
compromissos, essas “soluções” podem até resolver o problema a curto prazo,
porém, a médio/longo prazo a situação da empresa tende a deteriorar, aumentando
mais ainda a subcapitalização.
Há uma constante falta de dinheiro nesta fase, por isso não se pode
aprender errando, o empreendedor deve tomar bastante cuidado em relação ao seu
capital de giro, pois, poderá enfrentar sérios problemas relacionados à solvência,
podendo inclusive levar a empresa a uma morte prematura.
A empresa infantil apresenta algumas peculiaridades, sua organização é
bastante centralizada, e nesta fase é importante que seja assim, o empresário toma
conta de tudo e isso está certo. Isso se tornaria um problema se a organização

30. 40
tivesse em um estágio mais evoluído, aí sim deveria passar a delegar algumas
atividades.
Para Adizes (1990, p.32):
[...] na infância, não há e nem deve haver delegação efetiva de autoridade.
Os subordinados são meros “meninos de recados” que ajudam o fundador.
Isso é normal. Se houver delegação, o fundador poderá perder o controle e
é a empresa que sofrerá.
Concordando com a afirmação supracitada Marion (2009, p.193) afirma que:
“o índice de mortalidade aumenta na mesma proporção que o empresário se
ausenta do negócio [...] a dedicação exclusiva é fundamental para a preservação da
empresa nos primeiros anos de vida”.
Isso acontece porque nessa fase o fundador é a pessoa que gerencia a
empresa, mesmo que precariamente, se este vier a falecer dificilmente a empresa se
manterá no mercado, pois não existirá alguém qualificado e com liderança para
substituí-lo.
Nessa fase, a organização deixa de ser infantil e passa ao estágio seguinte
do ciclo de vida organizacional, o toca-toca, quando o fluxo de caixa deixa de ser um
problema, os clientes passam a retornar, os fornecedores estabilizam-se e os
problemas deixam de ser constantes.
Porém, nem sempre esse resultado perseguido é atingido, em grande parte
dos casos a empresa vai à falência causando mortalidade infantil, e em outros
casos, por não terem o retorno econômico esperado, acaba desestimulando o
interesse do proprietário pelo negócio, e acabam desistindo da atividade.
2.1.3 Fase do toca-toca
A passagem da infância para o toca-toca faz com que o fundador e a
organização tornem-se arrogantes, isso acontece porque as dificuldades vivenciadas
na infância com o fluxo de caixa negativo, não são mais problemas, pois, nesta fase,
devido à lealdade dos consumidores, faz com que o caixa, apresente sobras com
certa freqüência. De acordo com Adizes (1990, p.36) em uma organização toca-toca:
“quanto maior o sucesso da organização, mais arrogante se torna o seu fundador”.

31. 41
As sobras apresentadas nesta fase, devido ao aumento das vendas, fazem
com que o fundador busque outras oportunidades em áreas que não são sua praia,
como envolver-se em empreendimentos sem ter experiência, pois, agora que a
empresa superou as dificuldades inerentes à fase da infância, a impressão é que
conquistar novos mercados é fácil.
Para Adizes (1990, p.36):
A organização toca-toca geralmente se complicará por seguir direções
demais ao mesmo tempo. Uma empresa toca-toca é como um bebê que
começa a engatinhar: ele quer ir a toda parte. Não vê problemas, só
oportunidades. Mas quebra ou come tudo em que põe as mãos.
O fundador arrogante acha que entende de tudo e de qualquer negócio, e
isso pode trazer grandes prejuízos para a organização.
Na infância não existia um organograma, entretanto, nessa fase, pode ser
que exista um, sendo de forma bem simples, com um mínimo de estrutura funcional
e algumas responsabilidades.
No toca-toca a empresa cresce de maneira não planejada, isso se deve ao
crescimento da empresa de maneira acelerada, pois com o aumento das vendas,
suas instalações ficaram pequenas.
Neste estágio, para Adizes (1990) como a empresa na infância, aprendeu a
sobreviver vendendo, ela vicia-se na orientação para as vendas, achando que
vender mais, significa melhores resultados, de modo que passa a explorar as
oportunidades sem planejamento algum.
O objetivo final de toda empresa privada é o alcance do lucro, e este vem
decorrente das vendas, entretanto, com o crescimento desorganizado da
organização sem análises de custo, pode provocar equívocos com relação à
formação do preço de venda ou do custo real do produto vendido, sem saber se está
lucrando ou tendo prejuízo.
Um eficiente controle contábil é de suma importância para o sucesso
empresarial, visto que, nem sempre vender mais é melhor, para atingir uma melhor
rentabilidade do negócio, é preciso levar em conta não só a rotatividade do ativo (por
vender mais), mas também a margem de lucro que é tido em cada operação.
Nessa fase, assim como na infância, o patrimônio do fundador e o da
empresa normalmente é a mesma coisa, a diferença é que no início a empresa

32. 42
normalmente tem problemas relacionados às disponibilidades, e no toca-toca
acontece o contrário, há sobras.
De acordo com Adizes (1990, p.44), “[...] se conseguiu obter lucros
substanciais com sua empresa, ele poderá saborear prematuramente os frutos do
seu trabalho, fazendo coisas que sempre quis, mas para as quais nunca teve
dinheiro”.
Esse é um dos problemas mais comuns nesses tipos de empresa, o
desrespeito ao princípio da entidade pode levar a empresa à falência, e nessa fase
isso não é raro, até porque, é normal a empresa apresentar um fluxo de caixa
positivo, e provocar algumas tentações ao fundador. Sobre isso afirma Adizes (1990,
p.44):
[...] os banqueiros ficam atentos a essa questão. Primeiro, o fundador pede
empréstimo para abrir o seu negócio. Se é bem-sucedido, passa a agir e a
vestir-se de uma nova maneira, até que, mais tarde, ele retorna ao banco
pedindo um novo empréstimo, só que dessa vez para comprar um carro de
luxo [...]
Para evitar uma morte prematura, é preciso haver uma profissionalização na
gestão, ainda nesse estágio, deve-se iniciar os treinamentos de todo o quadro de
funcionários e implantar um sistema administrativo que evidencie os resultados da
empresa de forma real, passar a delegar algumas tarefas e com isso, segundo
Pereira (2007, p.6) o fundador: “despenderá mais o seu tempo com a organização e
o planejamento das atividades fins de sua empresa”.
Em decorrência disso, a empresa dá um passo adiante, com a
implementação de controles e começa a transição para o estágio seguinte do seu
desenvolvimento, a adolescência.
2.1.4 Fase da adolescência
A adolescência é uma fase bastante difícil, talvez a mais complicada de todo
o ciclo de vida de uma organização. Nesse estágio, a empresa deixa de ser criança,
e tenta estabelecer sua independência de seus pais. Isto acontece, porque, nessa
fase, ocorrerá segundo Adizes (1990, p.50) três motivos principais:
• Delegação de autoridade.

33. 43
• Mudança de liderança.
• Transposição das metas
Nos ciclos anteriores não havia delegação, e caso tentasse dificilmente
haveria sucesso, pois, seus comandados não estavam preparados. Na
adolescência, o fundador precisa delegar e faz isso aos poucos, concedendo a seus
funcionários a chance de provarem sua capacidade, no entanto, estes não estão
preparados para tal função. Para Adizes (1990, p.32) o fundador: “[...] será
inicialmente tão incompetente em delegar quanto seus subordinados em tomar
decisões”.
Isso se deve principalmente, porque, o fundador era a pessoa possuidora
das informações estratégicas e operacionais da empresa, porém, agora que a
empresa cresceu, é preciso de alguém qualificado para que possa atingir a fase
seguinte do seu ciclo de vida.
A passagem para a adolescência exige que se tenha um estilo diferente de
liderança utilizado nas fases anteriores, nesta fase, é preciso mudar os conceitos de
liderança com a contratação de profissionais gabaritados, para que possam
gerenciar a empresa da melhor maneira, e levá-la a plenitude.
Para continuar evoluindo nesse estágio, é preciso que haja independência
por parte desse gerente para que possa implantar sua filosofia de trabalho,
assumindo o controle no lugar do fundador. Adizes (1990, p. 52) afirma que: “O novo
gerente tem que ser um líder. Ele não pode ser uma marionete trazida de fora para
levar a cabo as decisões do fundador”.
Isso é muito doloroso para o fundador no início, mas é aí que é testada a
verdadeira competência do fundador, pois, as decisões que ele tomar, serão
preponderantes para a continuidade da organização.
Para Adizes (1990) essas decisões tomadas por parte do fundador em
relação à delegação apresentam alguma resistência, principalmente porque a
empresa precisa sofrer uma transposição de metas, esquecendo a meta de que
mais é melhor e implantando a de que o melhor é mais.
Na fase toca-toca, a empresa estava voltada para as vendas, o importante
para a empresa era vender mais e buscar novas oportunidades, mesmo estas sendo

34. 44
de forma não planejada, na adolescência, a organização deve deixar de trabalhar
mais para poder trabalhar melhor.
Em conseqüência disso, a empresa se torna mais eficaz, é possível que isso
leve a empresa a diminuir a quantidade de vendas, porém, visa alavancar e
mensurar o lucro da empresa. Outro fator importante seria avaliar os recebíveis da
empresa, pois, estes não sendo saudáveis poderão trazer sérias conseqüências
para a organização, mesmo tendo aparentemente o lucro.
Concluindo, cabe salientar que nessa fase da adolescência, a implantação
de sistemas administrativos e de controle são fundamentais. A empresa passa da
era do amadorismo para uma gestão profissional, com a implantação de uma
administração sistematizada e uma liderança institucionalizada a empresa avança
para a fase seguinte e entra na plenitude.
2.1.5 Fase da plenitude
Quando uma organização atinge esse estágio do ciclo de vida, significa que
ela atingiu o ponto mais favorável, nessa fase a empresa apresenta equilíbrio de
controle e flexibilidade.
Segundo Adizes (1990, p.61),
A organização nesse estágio possui as seguintes características: sistemas e
estrutura organizacional funcionais; visão e criatividade institucionalizadas;
orientação para os resultados, a organização satisfaz as necessidades dos
clientes; a organização planeja e segue seus planos; a organização supera
suas expectativas de desempenho, predizivelmente; a organização é capaz
simultaneamente de manter o crescimento das vendas e o aumento da
lucratividade; a organização passa a gerar novas organizações criança.
A fase da plenitude apresenta algumas semelhanças com os estágios toca-
toca e infância. Uma empresa na plenitude pode apresentar um fluxo de caixa
negativo, como na infância, porém será um acontecimento mais fácil de ser
contornado, pois, nessa fase a empresa não enfrenta problemas de
subcapitalização.
Nessa fase, a empresa apresenta um crescimento das vendas e uma
expansão com busca de outras oportunidades, assim como acontece com a
organização toca-toca, a diferença é que a organização na plenitude faz com que o

35. 45
seu resultado supere suas expectativas de desempenho, fazendo com que o
crescimento das vendas tenha reflexo positivo no aumento da lucratividade
Esse estágio é o sonho de qualquer empresário, ele sonhou no namoro em
ver sua empresa nascer e crescer ao longo do tempo, e agora que chegou o
momento, deve permanecer lutando para continuar nessa fase. De acordo com
Adizes (1990, p.65): “[...] a plenitude não significa que a organização chegou ao seu
destino, mas ela ainda está crescendo. É um processo, não um ponto final”.
A empresa quando atinge essa fase do ciclo de vida, não quer dizer que
atingiu seu limite. Ela deve continuar crescendo, não apenas de forma quantitativa,
mas principalmente qualitativamente, caso isso não ocorra, a empresa passará para
a fase denominada estável, que é o fim do crescimento e o início do envelhecimento.
Os índices de mortalidade nessa fase são baixos, Marion (2009, p.194)
afirma que: “[...] o porte do estabelecimento também exerce influência no índice de
mortalidade. Por razões aparentemente óbvias, quanto maior o empreendimento,
melhores são as chances de êxito [...]”, esse índice baixo de mortalidade é
alcançado, pois, as empresas nesse estágio executam suas atividades de acordo
com o planejado, isso é observado através dos comentários de Pereira (2007, p.7)
que ratifica esse entendimento: “[...] a empresa na plenitude tem toda certeza de
qual direção seguir, aonde investir e em qual mercado arriscar seus investimentos”.
A empresa plena por seguir esse norte, através de um planejamento
estratégico bem elaborado, não terá a garantia de êxito, porém aumentará e muito a
probabilidade de continuidade e crescimento, pois, prepara a organização para o
que está por vir.
Quanto mais elevado o estágio em que a empresa estiver, menor será a
possibilidade de insucesso e mais profissional deverá ser a sua gestão.
Mesmo para estas empresas mais desenvolvidas, manterem-se lucrativas
representa um grande desafio para os administradores, e otimizar esses resultados
conseguidos por uma organização na plenitude é mais difícil ainda. Uma empresa na
plenitude que não atingir os resultados esperados envelhecerá, no envelhecimento
caso esta não seja rejuvenescida (volta à plenitude), passará pelas seguintes fases:
estabilidade, aristocracia, burocracia incipiente, burocracia e morte.

36. 46
A inovação nessa fase, através de novas fontes de lucro, como por exemplo
a aquisição de organizações crianças, faz com que a empresa aumente sua
rentabilidade e consequentemente melhore sua competitividade, deixando a
empresa em constante renovação e permanecendo nesse estágio que é a plenitude.
2.1.6 Fase do envelhecimento e morte
A estabilidade é o primeiro estágio de uma empresa que se encontre no
envelhecimento, é o início do declínio, nesta fase a empresa ainda está em uma boa
posição, entretanto, vai perdendo sua flexibilidade que tinha na plenitude.
Como nesse estágio a empresa deixa de crescer e começa a declinar,
algumas medidas são tomadas. Para Adizes (1990): verbas de pesquisa e marketing
são reduzidas na tentativa de maximização do lucro, nessa fase, a empresa volta-se
para a lucratividade a curto prazo.
O profissional de finanças torna-se mais importante que os demais
(marketing, engenharia, pesquisa), a empresa faz isso na tentativa de retorno ao
crescimento, tendo como principal objetivo a obtenção de maiores montantes de
receita e redução de gastos com algumas atividades. Isso torna a empresa mais
previsível e menos flexível, pois, esta deixa de inovar seus produtos através das
áreas citadas, ficando fragilizada em uma disputa com seus concorrentes.
Para a organização voltar ao crescimento é preciso não haver acomodação,
tem que existir uma renovação constante, para estimular a criatividade e
desenvolver o espírito empreendedor. Caso isso não aconteça, a empresa será séria
candidata a avançar mais uma fase do envelhecimento, a aristocracia.
Na aristocracia, a empresa aumenta sua controlabilidade e diminui sua
flexibilidade, a predominância desses controles prejudica mais ainda sua criatividade
reduzida na estabilidade, e o esforço maior para as metas a curto prazo compromete
os resultados a longo prazo.
Como conseqüência disso, há uma redução na procura por parte de seus
clientes e a empresa tenta manter seu lucro com a elevação do preço de cada
produto e não com a redução dos custos.

37. 47
Segundo Adizes (1990, p.78),
[...] aumentar os preços quando a fatia de mercado está diminuindo é como
jogar gasolina numa fogueira: não faz mais do que acelerar a passagem da
empresa para o estágio seguinte do seu envelhecimento: a burocracia
incipiente.
No início, geralmente, as empresas aristocráticas apresentam uma boa
liquidez, inclusive é normal a aquisição de outras empresas, normalmente do estágio
toca-toca, para financiar seu crescimento devido à queda das vendas. Mas, o que
tornava a toca-toca excitante e vigorosa para Adizes (1990, p.79): “[...] era a sua
flexibilidade, a rapidez com que tomava decisões – muitas delas tomadas
intuitivamente”.
Com as organizações aristocráticas ocorre justamente o oposto, elas são
extremamente rígidas e pouco flexíveis. Isso faz com que o espírito empreendedor
da empresa toca-toca possa se extinguir.
Com o passar do tempo, a empresa nesse estágio começa a ficar com um
fluxo de caixa negativo, devido à escassez de clientes, seus lucros começam a
despencar e a organização entra na burocracia incipiente.
A burocracia incipiente é a terceira fase do envelhecimento, neste estágio a
empresa colhe o que plantou na aristocracia. Na fase anterior, a empresa aumentou
os preços na tentativa de maximizar seus lucros, isso fez com que a empresa
encalhasse seu estoque por não fornecer preços competitivos, por serem caros
demais.
Os clientes passam a procurar outras empresas que apresentem preços
mais vantajosos e isso para Adizes (1990, p.220): “[...] afeta o volume de vendas
que afeta a sua participação no mercado que afeta seu fluxo de caixa”.
A conseqüência do fluxo de caixa negativo ocasiona muitos conflitos
internos e começam a procurar os responsáveis por esse estágio atual, ocasionando
muitas demissões.
Na aristocracia houve um aumento dos preços sem a redução dos gastos e
continua assim na burocracia incipiente, porém nessa fase tenta compensar com a
demissão de funcionários para reduzir as saídas de caixa.
De acordo com Adizes (1990, p.220):

38. 48
[...] reduzir os gastos de uma hora para outra pode significar cortar não só a
gordura, mas a própria carne. Assim, ao despedir funcionários e
descontinuar atividades, a organização poderá estar diminuindo a
capacidade de produzir o seu propósito.
As brigas internas aliado às demissões de alguns funcionários fazem com
que a empresa perca mais ainda sua capacidade de inovação, ou melhor, perde de
vez a capacidade empreendedora da organização. As regras e diretrizes são as
únicas coisas que importam para a administração, fazendo com que a empresa
passe para seu último estágio, a burocracia, e se aproxime da morte.
Na fase burocracia, a empresa apresenta pouca ou nenhuma
funcionalidade, ela perde sua eficácia tanto a curto quanto a longo prazo e começa a
ocorrer um excesso de atividades burocráticas. Isso faz com que a organização não
gere recursos suficientes para manter-se, e, como na fase anterior ela já
apresentava um fluxo de caixa negativo, devido à queda das vendas, agrava mais
ainda sua situação, tornando-se bem provável a sua morte.
Para Adizes (1990) a organização privada burocrática vai à falência se não
forem tomadas medidas de emergência para revivificar a funcionalidade da
empresa.
A volta da funcionalidade nesse estágio passa a ser uma tarefa difícil, a
organização burocrática apresenta uma saúde financeira bastante delicada, além
disso, as pessoas nessa fase, dificilmente trabalham em equipe devido aos conflitos
ocorridos constantemente. A não funcionalidade da empresa na fase burocrática
acelera sua passagem em direção à morte, ela além de não ser mais rentável, não
consegue satisfazer as necessidades de seus clientes, essa transição pode
acontecer de imediato ou levar anos.
A morte ocorre quando ninguém mais tem um compromisso com a
organização. Isso pode se dar antes da burocratização no caso de não
haver um compromisso político verossímil sustentando a empresa ou setor
da economia em questão. (ADIZES, 1990, p.93)
O objetivo principal da análise do ciclo de vida de uma organização não é
apenas avaliar a fase em que se encontre, mas, principalmente modificar e tratar os
problemas adquiridos em cada estágio e absorver o máximo de conhecimento da
fase onde ela se encontra, aprendendo com os erros em alguns casos para que
possa evoluir até sua plenitude.

39. 49
2.2 OS CICLOS DE VIDA DAS PEQUENAS EMPRESAS
Transformar uma boa idéia em um negócio lucrativo é o grande sonho de
qualquer empresário, porém, esse sonho muitas vezes se torna um pesadelo para o
proprietário. No início, as pequenas empresas geralmente passam por algumas
dificuldades.
De acordo com Marion (2009, p.70) os principais motivos que levam uma
pequena empresa a fracassar são:
Cálculo inadequado de capital de giro e de estoque, falhas no planejamento
orçamentário, inexperiência no ramo escolhido, problemas no contrato de
locação, incompatibilidade entre sócios, fatores macroeconômicos e escolha
do ponto errado.
Esses erros são primários e poderiam ser evitados caso o gestor da
organização tivesse levantado e analisado alguns aspectos importantes durante o
estágio do namoro, evitando uma morte prematura por causa desses problemas.
Para Costa (2003) a pequena empresa exige mais trabalho do que
retribuição, mais envolvimento e dedicação do que gratificação, a organização no
estágio inicial é pouco lucrativa, esse fato é comprovado pelo empresário quando o
sonho é posto em realidade. O proprietário nessa fase deve trabalhar na perspectiva
de ver seu empreendimento crescer.
De acordo com Bernardi (2007) as Pequenas e médias empresas são
inerentemente dinâmicas, flexíveis e ágeis. A evolução da organização nessa fase
deveria ser um processo natural, ininterrupto e gradativo, no entanto, na prática isso
nem sempre acontece.
Na empresa de pequeno porte, o proprietário cuida de uma série de funções,
diferentemente das organizações de porte elevado que existem mais especialização
e divisão do trabalho.
Segundo Maximiano (1995 apud COÊLHO, 2001,) as funções gerenciais do
microempresário na organização são:
• A função comercial: quando ele troca mercadorias por dinheiro que
seus consumidores levam;

40. 50
• A função de contabilidade e finanças: quando no fim do dia, o
empresário faz o balanço de seus resultados financeiros;
• A função de suprimento: quando auxiliado por empregados ou
familiares troca seu dinheiro por mercadorias para repor estoque;
• A função de distribuição: quando coloca os produtos à venda fora de
sua empresa;
• A função de administração de recursos humanos: quando recruta e
orienta seus auxiliares; e
• A função de administração geral: que envolve a supervisão de todas as
anteriores.
À medida que a pequena empresa evolui, o patrimônio líquido da
organização se torna mais robusto devido ao forte aumento das vendas e é preciso
contratar novos empregados e expandir sua área física caso seja necessário. Esses
sinais são importantes para o proprietário saber o momento certo para delegar
algumas funções. De acordo com Pereira (2007) ao ser feito uma analogia entre
modelo proposto e o porte da empresa, observa-se que a empresa é pequena nos
três primeiros estágios do ciclo de vida, são eles: infância, toca-toca e adolescência.
Na etapa inicial, praticamente não existe atividades burocráticas, tudo é
muito informal. Existem poucos sistemas, normas e diretrizes, e a falta de dinheiro é
um problema comum nesse tipo de empresa, o fundador deve procurar tomar
decisões sensatas e criativas para que a organização possa crescer. Qualquer
decisão tomada, menor que seja passa pelo fundador e normalmente essas ações
são postas em prática sem nenhum sistema de planejamento.
Quando uma organização passa para o estágio do toca-toca já não há tanta
falta de dinheiro. A empresa passa a buscar novas oportunidades em áreas
diferentes, essa expansão desordenada e com pouco controle pode trazer sérios
problemas à organização, pois, nem sempre o aumento das vendas melhora o lucro.
A transição de uma empresa toca-toca para a adolescência é marcada por uma
crise, a organização passa a implantar sistemas administrativos com o intuito de
tomar decisões mais coerentes.

41. 51
No terceiro estágio, também conhecido como adolescência, a empresa
passa do ter que vender mais, para lucrar mais. Isso é alcançado devido à
implantação dos sistemas gerenciais.
Segundo Adizes (1990, p. 211): “Na adolescência, há uma transposição de
metas. Os lucros, que são um resultado da eficiência, tornam-se a meta
determinística, enquanto o aumento das vendas torna-se a meta restritiva [...]”.
Em decorrência desse fato, a empresa passa a trabalhar a fim de melhorar
seus resultados, mesmo que as vendas caiam, porém, seus lucros aumentam.
Quando a organização pequena consegue chegar à fase da plenitude, é
bem provável que esta mude seu porte para médio ou grande. A empresa na
plenitude possui um equilíbrio de autocontrole e flexibilidade. Diferentemente da
toca-toca, a organização plena se expande de forma planejada e com controle.
Nesta fase, segundo Adizes (1990, p.61) “[...] as organizações sabem o que estão
fazendo, para onde estão indo e como chegar lá”. Essa consciência adquirida nessa
fase faz com que a empresa tome decisões mais acertadas, procure manter-se em
constante renovação para continuar nesse estágio, e evitar o envelhecimento.

42. 52
3 ESTUDO DE CASO
Para a realização desta pesquisa, a escolha da empresa foi intencional,
devido principalmente a fácil acessibilidade das informações por parte do
pesquisador e pelo fato de se encaixar no contexto empresarial estudado. Ficou
acordado com os ex-integrantes da empresa que seus nomes e a razão social da
empresa seriam mantidos em sigilo, sendo assim, a empresa será chamada de
Delta Ltda. A realização deste estudo foi feito através de uma entrevista informal
com os personagens da empresa, a fim de levantar os dados necessários à
comprovação da pesquisa.
Para Beuren (2009, p.133), a Entrevista Informal “[...] possibilita ao
entrevistado a liberdade de desenvolver cada situação na direção que considera
mais adequada. Isso significa uma forma de explorar mais amplamente as questões
levantadas”.
A empresa foi fundada em 1993 no município de Tucano, situada no
nordeste baiano, possuindo uma população de 52.318 habitantes segundo o Censo
2010. Atuou no ramo de materiais para construção durante todo o seu ciclo de vida,
destacando-se como uma das maiores empresas tucanenses do ramo no seu auge.
A Delta se enquadrava na tributação do Sistema Integrado de Pagamento de
Impostos e Contribuições das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte –
SIMPLES, por ter receita bruta igual ou inferior a R$ 240 mil em cada ano-
calendário.
A empresa sempre teve característica familiar, desde seu início. Sendo
constituída por dois sócios, os quais são cônjuges. Entretanto, a esposa do fundador
tinha uma participação mínima nas decisões da empresa, enquanto ela cuidava do
lar, dois de seus filhos e seu marido e sócio faziam parte da gestão da empresa. O