2. DİNAMİK YETENEKLER
GİRİŞ
Küreselleşmenin hızla arttığı ve rekabetin var olma savaşı haline dönüştüğü
günümüzde, işletmelerin artık klasik bir yönetim anlayışından uzak, dinamik ve atılgan bir
stratejik yönetim tarzını benimseme gereği kaçınılmaz olmuştur. Başarılı bir yönetim
sağlayabilmek ve pazara hâkim güçlü bir işletme yapısı oluşturabilmek için ihtiyaç duyulan
gereksinimlerin elde edilmesi işletmelerin öncelikli amaçları haline gelmiştir. Bu
gereksinimlerin başında temel yeteneklerden beslenen sağlam bir dinamik yapının ve bu
yapıyı çevresel koşullar ve zamana göre yönlendirebilecek bir dinamik yeteneğin işletme
bünyesine yerleştirilmesi gelmektedir.
Dinamik yeteneklerin varlığı işletmelerin faaliyet sahalarında rekabete dayalı
üstünlüğü elde etmelerinde ateşleyici bir rol sağlarken piyasada oluşabilecek kriz ve panik
ortamlarında da riskleri en aza indirebilecek alternatif uygulamaların yönlendirilmesinde ve
yönetilmesinde güvenli bir ortamın oluşturulmasını sağlamaktadır.
İşletmelerin değişen çevresel koşullara, değişen müşteri ve pazar taleplerine ve
değişen rekabet faktörlerine karşı stratejik bir bakış açısı ile yaklaşma olanağı sağlayan
dinamik yetenekler, işletmelerin faaliyetlerini yürütürken zaman içerisinde elde ettikleri
deneyim ve eğitimler sonucunda örgüt hafızasına yerleşen, burada kalıplaşan, örgüt içinde
paylaşılan ve işletmeye değer katan bir unsurdur.
Mesut YAMEN
3. 1. Yetenekler Kategorisi ve Tanımlamalar
İşletmeler ancak sahip oldukları örgütsel kaynak ve örgütsel yetenekler oranınca
varlıklarına değer katabilirler. İşletme değer katan bu iki unsurun etkili olabilmesini de iyi bir
yönetim ile sağlanabilir. Örgütsel varlıklara sahip olmak başarı için tek başına kafi
gelebilecek bir unsur değildir. Bunun için bu varlıkların etkili bir kaynak yönetimi içinde
değerlendirilmesi gerekir. İşte bu etkili kaynak yönetimin sağlanabilmesi içinde, işletmenin
sahip olduğu yeteneklerinin farkına varması ve bu yeteneklerini faaliyet gösterdiği sahada
değişen çevresel koşullara ve zamana karşı doğru bir şekilde kullanabilmesine bağlıdır.
İşletmeler ulaşmak istedikleri vizyonu ve bunun için belirledikleri misyonu, sahip
oldukları kaynakları ve örgütsel yetenekleri gözeterek şekillendirirler. Bu amaçla bir
işletmenin varlık nedenini belirleyen unsurların ortaya konulması, bunların analiz edilmesi ve
elde edilen sonuçların değerlendirilmesiyle birlikte geleceğe yönelik olarak konulan
hedeflerin tespitinde örgütsel yeteneklerinde hesaba katılması önemli bir nitelik taşımaktadır.
İşletmeler faaliyet gösterdikleri sahaya göre birçok farkı yeteneğe sahip olabilirler. Bu
yetenekler yönetimsel yeteneklerden teknolojik yeteneklere kadar farklılıklar gösterebilir.
İşletmeler için önemli olan sahip oldukları bu yeteneklerin farkına varabilmeleri ve verimli bir
şekilde yönetebilmeleridir. İşletmelere değer katan ve yönetimsel süreçlerin başarı ile
yürütülmesine olanak sağlayan yetenekler ise;
1.1 Temel Yetenek
Genellikle, firmaların hayatta kalabilmesinin anahtarı ve stratejilerinin merkezi olan
bir firmanın şirket düzeyinde önemli yüksek yetenek faaliyetlerini kapsar.
1.2 Stratejik Yetenek
Bir şirketin yönetim stratejisi ile dış çevredeki rekabeti arasında oluşturduğu düzgün
iletişimi tanımlar.
1.3 Ayırıcı Yetenek
Müşterilerin firmayı rakiplerden farklılaşmış olarak kabul etmesi ve bu yüzden
firmanın rekabetsel avantaj sağlamasına katkıda bulunan yüksek yetenek faaliyetlerini içerir.
1.4 Rekabetçi Yetenek
Firmanın dış çevresindeki herhangi bir ürünü kendi içinde kıyaslayarak, kıyaslama
sonucunda o ürüne rakip olabilecek ürünün müşteriye sunulmasını ifade eder.
1.5 Destekleyici Meta Yetenek
Meta yeteneği bir dizi diğer faaliyetleri desteklemede değerlidir. Örneğin; verimli bir
şekilde bir ekibin kurulma ve çalışmasındaki bir yetenek şirketteki birçok faaliyetlerin hızı ve
niteliği üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir.
4. 1.6 Örgütsel yâda İş Birimi Yeteneği
Genellikle üç ya da altı arasında küçük sayıda temel faaliyetler, şirket içindeki her bir
iş biriminden beklenilir.1
Rekabete dayalı bir piyasada bu yetenek unsurları işletmeye rakiplere karşı rekabetçi
bir avantajın daha kolay bir biçimde elde edilmesini sağlayacaktır. Ancak işletmeler sahip
oldukları yetenekleri dinamik bir biçimde kullanamadığı sürece bu avantajın sürekliliğinin
sağlanması mümkün değildir. Bu nedenle işletmeler ne tür bir yeteneğe sahip olursa olsun
dinamik bir yetenekten yoksunsa daima varlıklarını kaybetme tehlikesi ile karşı karşıyadır.
2. Dinamik Yetenekler Üzerine Geliştirilen Kavramlar
Dinamik yetenekler temel yetenekler kavramının içinde yer alan ve bir işletmenin
sahip olduğu tüm yetenekleri zamana uyarlama yeteneğidir. Değişimler için önemli
kaynaklara yakından bağlantılıdır. Bu tanımlamanın dışında birçok bilimci dinamik
yetenekler üzerine kavramlar geliştirmiştir.
• Helfat: Dinamik yetenekler, firmanın yeni ürünler ve süreçler yaratmasını ve değişen
çevre şartlarına cevap vermesini sağlayan yetenekler alt kümesidir.
• Teece et al. : Dinamik yetenek, firmanın hızla değişen çevreyi belirlemede içsel ve
dışsal yeterlikleri yeniden şekillendirme, inşa etme ve bütünleştirme yeteneğidir.
• Eisenhardt: Dinamik yetenekler, firmanın pazar değişimini yakalayan veya pazarı
değiştiren kaynakları, bütünleştiren, yeniden şekillendiren toplayan veya serbest
bırakan süreçler toplamıdır. Dinamik yetenekler, pazar oluşurken, dağılırken,
bölünürken, gelişirken ve yok olurken yeni kaynakların şekillendirilmesine yardım
eden örgütsel ve stratejik rutinlerdir.
• Harvey: Küresel dinamik yetenekler, küresel bazda firmaya rekabet avantajı sağlayan,
organizasyon içi ilişkilerin etkili koordinasyonu gibi taklit edilemez kaynakların
kombinasyonunun yaratılmasıdır.
• Lee et al. : Firmaların çevresel değişikliklerle ne şekilde başa çıkabileceğini
kavramsallaştıran yeni rekabet avantajının kaynağıdır.
• Rindova ve Taylor: Dinamik yetenekler iki seviyede geliştirilir; firmanın yönetim
yeteneklerinin geliştirilmesi yoluyla mikro-gelişim ve pazar rekabetinin yeniden
şekillendirilmesi yoluyla makro-gelişim.
• Zahra ve George: Dinamik yetenekler, gelişen müşteri taleplerini ve rekabet
stratejilerini karşılamaya yönelik firmanın kaynaklarını yeniden şekillendirmeye ve
yaymaya yardım eden değişim yönlü yeteneklerdir.
1
BAKIRTAŞ, İbrahim, & BAKIRTAŞ, Hülya, “Firmaların sürdürülebilir rekabet üstünlüğünün bir kaynağı
olarak temel yetenek: Genel bir değerlendirme” (2008)
http://www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/sos_mak/articles/2008/19/IBAKIRTAS-HBAKIRTAS.PDF
5. • Zollo ve Winter: Dinamik yetenekler, firmanın sistematik olarak etkinliği arttırma
amaçlı üretmesi ve uygulama rutinlerinin şeklini değiştirmesi yoluyla öğrenilen kararlı
ve kolektif faaliyetlerdir.
• Winter: Dinamik yetenekler, yeteneklerin genişletilmesinde, uyarlanmasında ve
sürdürülebilirliğinin yaratılmasında kullanılan faaliyetlerdir. 2
Dinamik Yetenekler, bu tanımlamalar çerçevesinde genel olarak, bir firmanın
sürdürülebilir yeteneklerinin zaman içerisinde hızla değişen çevrelere cevap verebilmede iç ve
dış yetenekleri inşa eden, yeniden yapılandıran ve birleştiren, bir problemi çözme kabiliyeti
ve firmanın problemleri çözme yolunu değiştirme kabiliyeti olarak tanımlanır.3
3. Dinamik Yetenek Unsuru
Bu yetenek unsuru işletmenin temel özelliklerinin geliştirilmesi, eğitilmesi ile elde
edilen potansiyeli de sonradan kazanılan yetenek şeklinde tanımlanır. Ham yeteneğin yönetim
sürecini etkileyen faktörleri de çevresel olarak kabul edilir.
Dinamik yetenek anlayışını benimseyen işletmeler, başarılı yönetimin, kalıtımsal
özellikler ile çevre şartlarının sıkı ilişkisine dayandığı görüşünü savunurlar. Son yıllarda
yetenek konusuyla ilgilenmiş bilimcilerinin büyük bir çoğunluğunun bu görüşü benimsediğini
görmekteyiz. Bu anlayışı benimseyen uzmanlar dinamik yeteneklere gereken önemi
vermektedir. Ama bu özelliklerin ancak çevre koşulları sayesinde bütünüyle gelişebileceğini
savunulur. Bu sebeple; yetenek, şirketlerin kuruluşuyla birlikte garantilenmiş kabul
edilmemektedir. Çünkü bir yeteneği belirleyen bileşenler gelişebileceği gibi gelişmeyebilirde.
Yetenek, işletmenin başarısında kendini gösterir, ama başarıyla eş anlamlı değildir.
Buna karşın dinamik yetenek konusunda bu iki etkene ek olarak yönetim sürecinde ki
gelişiminde dikkate alınması gerekmektedir. Çünkü işletmenin büyümesi, olgunlaşması;
işletmenin karakteristik özelliklerini de etkileyebilmektedir.
4. Dinamik Yeteneklerin Doğası
Dinamik yeteneklerin doğasını oluşturan iki unsur ortaya çıkmıştır. Bu unsurlar yeni
teknolojik yeteneklerin gelişmesinde hayati önem taşıyan bilgiyi bütünleştirme ve tanımlama
kabiliyetidir. Farklı kanallar aracılığı ile elde edilen bilginin bir değer haline dönüşmesi için
enformasyon süreçlerinden geçirilmesi ve sonucunda verimli ve etkin bilginin ortaya
konulması dinamik bir yeteneğe sahip olmayı gerektirmektedir. Dinamik yetenekler bilgiyi
bütünleştirmesi ile de bilgi yönetimine katkı sağlayan niteliktedir.
Bu yeteneğin en önemli unsurlarından biri “İç Ar&Ge” yatırımlarıdır. Ar&Ge
yatırımlarında doğru kararların verilmesi ve bu çalışmaların doğru süreçlerden geçirilmesi
2
Zahra S.A. , Sapienza H. J. and Davidsson P. , (2006) , “Enterpreneurship and dynamic capabilties: a review,
model and research agenda”, Journal of Management Studies, Vol 43, Issues 4, pp. 917-955.
3
Ferdinand J. , Antonocopoulou E. , Easterby-Smith M. , Grace M. , (2005), “Dynamic capability, tracking
the development of a concept”, Evolution of Business Knowledge Working Paper , University of Lancaster.
6. akılcı bir yapıya ait olmak ile sağlanabilir. Bu yapının temelinde ise kabiliyetli bir yönetsel
stratejiye ve bu stratejileri uygulayacak olan dinamik çalışanlara sahip olmak zorunludur.
Dinamik yetenekler aynı zamanda dış bilgi iletişimini kolaylaştıran güçlü bir dış
iletişim altyapısıdır.4 Bu yönü ile rakipler, tedarikçiler ve satıcılar ile iyi ilişkiler kurulması ve
mutlaka müşterilerle sağlam bir yakınlık sağlanması ve dinamik bir dağıtım kanalının
şekillendirilmesi bu yetenek unsurunun karakteristiğini oluşturmaktadır.
5. Dinamik Yeteneklerin Evrimi
Dinamik yeteneklerin ortaya çıkma ve gelişme sürecini etkileyen faktörler mevcuttur.
Bu faktörler içerisinde Teece et al, dinamik yetenek yaratmada önem arz eden üç önemli
yönetimsel ve örgütsel süreç tespit etmiştir:
• Sosyal öğrenme,
• Dâhili ve harici faaliyetlerin koordinasyonu ve entegrasyonu,
• Yeniden şekillendirme ve şeklini değiştirme.
Sosyal öğrenme, örgütsel iş süreçleri ve görevlerin daha iyi ve hızlı olmasını sağlayan
tekrarlama ve deneyim yoluyla gerçekleşir. Bu nedenle öğrenme mekanizması dinamik
yeteneklerin evrimine rehberlik etmektedir. Örneğin; tekrarlanan uygulamalar dinamik
yeteneklerin gelişmesi için önemli bir öğrenme mekanizmasıdır. Uygulama insanlara süreçleri
daha açık anlamaları için ve rutinleri daha etkili geliştirmek için yardım etmektedir.
Dâhili ve harici faaliyetlerin koordinasyonu ve entegrasyonu, bilginin örgüt içi
paylaşımı ve bilginin örgüt dışından firma içine transferi ve bu edinilen bilgilerin konferans,
bilgilendirme, iş rotasyonu gibi programlar vasıtasıyla birleştirilme süreci buna örnek olarak
verilebilir.
Yeniden şekillendirme ve şeklini değiştirme, pazarın ve teknolojinin denetlenmesine
dayanır. Araştırmacılara göre; ne kadar sık tatbik edilirse o kadar kolay başarılır. 5
Zollo ve Winter, dinamik yeteneklerin doğasını ve evrimini araştırmışlardır. Onlar
örgütsel rutinlerden dinamik yetenekleri ayırmışlardır. Örgütsel rutinlerin; firmanın işlevsel
işlerini içermekte olduğunu ve dinamik yetenekleri ise sistematik bir değişim çabası olduğunu
belirtmişlerdir.6
Zollo ve Winter dinamik yeteneklerin oluşumunu 3 çeşit öğrenme mekanizmasıyla
ilişkilendirmiştir.
Bunlar;
• Deneyimlerin birikimi,
4
Tripsas M. , (1997), “Surviving radikal technological change through dynamic capability: Evidence from the
typesetter industry”, Industrial and Corporate Change, vol 6, no:2, pp 341 -360.
5
Macpherson A., Jones O., Zhang M.,(2004) “Evolution or revolution? Dynamic Capabilities in a knowledge-
dependent firm” R&D Management, vol:34,pp 161-177.
6
Hilliard R. , Jacobson D. , (2003) “Dynamic capability, the pharmaceutical industry and technical change”.
7. • Bilgi birleştirme,
• Bilgi kodlama.
Deneyim birikimi, işletilen rutinlerin sürekli olarak değiştirildiği öğrenme süreçleridir.
Bu tanım ve diğer kavramlar, örtülü bilgi, yaparak öğrenmek, deney yoluyla öğrenme
arasında açık bir bağlantı mevcuttur.
Bilgi birleştirme, açık bilginin toplu tartışmalar, tekrar edilen bilgilendirmeler ve
performans değerlendirme süreçleri yoluyla birleştirilmesidir.
Bilgi kodlama, el kitabı oluşturma, hesap çizelgeleri, karar destek sistemleri, proje
yönetim yazılımı oluşturma yoluyla ve bireylerin içsel rutinleri anlamasıyla bilgi
birleştirmenin ötesine geçer.
Bu öğrenme mekanizmalarının birlikte gelişimi dinamik yeteneklerin temelini
oluşturur.7
6. Kaynak Bazlı Görüş ve Dinamik Yetenekler
Bir firmanın Kaynak Bazlı Görüşü, rekabet avantajının nasıl kazanıldığını ve zaman
içinde nasıl korunabileceğini anlatır. Kaynak Bazlı Görüş, firmaları kaynaklar demeti olarak
görür ve bu kaynakları ayrışık olarak dağıtılmış varsayar. Bu varsayımlar temelinde
araştırmacılar, kaynaklar değerli, az bulunur, eşsiz ve değiştirilemez ise firmaların
sürdürülebilir bir rekabet avantajı olacağını savunmuşlardır.
Son zamanlarda araştırmacılar, Kaynak Bazlı Görüş’ü dinamik pazarlara uygulamak
istediler. Bu konudaki gerekçe ise, Kaynak Bazlı Görüş’ün, hızla ve beklenmedik biçimde
değişen durumlarda firmaların rekabet avantajına neden ve nasıl sahip olduğunu
açıklayamamasıydı. Rekabetin sürekli geliştiği bu tip pazarlarda, firma yöneticilerinin “hızla
değişen çevreyle bütünleşme, inşa etme ile iç ve dış rekabeti tekrar tanımlama” olgusuna
yönelmesi, sürdürülebilir rekabet avantajının kaynağıdır.
Kaynaklar, fiziksel, insani ve örgütsel değerler olarak dinamik yeteneklerin
çekirdeğini oluşturur. Dinamik yetenekler, yöneticilerin yeni değer yaratma stratejilerini
oluşturmak için geçmiş organizasyonel ve stratejik rutinleridir.
7. Tanımlanabilir ve Özel Süreç Şeklindeki Dinamik Yetenekler
Bazı dinamik yetenekler kaynakları bütünleştirir. Örneğin yöneticiler, bir takım
tecrübelerle fonksiyonel altyapılarını kârlı ürün geliştirme programları için bütünleştirir.
Örneğin, Toyota rekabet avantajına ulaşmak için üstün ürün geliştirme yöntemlerini
kullanmıştır. Benzer biçimde, stratejik karar verme, yöneticilerin birçok iş alanını,
fonksiyonel ve kişisel tecrübeleri ortak havuza toplaması karar verme açısından büyük
stratejik hamlelere kılavuzluk eder.
7
Macpherson A., Jones O., Zhang M.,(2004) “Evolution or revolution? Dynamic Capabilities in a knowledge-
dependent firm” R&D Management, vol:34,pp 161-177.
8. Diğer dinamik yetenekler ise firma içindeki kaynakları tekrar düzenler. Ürün
kopyalamak ve çoğaltmak için yöneticilerin izlediği rutinsel transfer süreci, özellikle bilgi
temelli kaynakların kopyalanması, transfer edilmesi ve tekrar birleştirilmesini içerir. Kaynak
paylaştırma rutinleri, sermaye ve üretim varlıkları gibi yetersiz kaynakların hiyerarşiye uygun
dağıtılmasını içerir. Yamalama ise, değişen pazar fırsatlarına göre iş alanının uyarlanması
olarak açıklanır. Dell firmasının değişen müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için çalışmakta
olduğu sektörü sürekli kümeleştirmesi yamalama sürecine güzel bir örnektir.
Başka dinamik yetenekler, kaynakların kazanılıp dağıtılması ile ilgilidir. Bilgi yaratma
rutinleri, özellikle ecza, optik okuyucu veya petrol endüstrisi gibi en son teknoloji ile ilerleyen
endüstrilerde, yöneticilerin ve diğer firma çalışanlarının yeni bir düşünme tarzı yarattığı ve
etkili strateji ve performans için çok önemli olan aktivitelerdir. Bu aynı zamanda şirkete harici
kaynak sağlayan ortaklık ve satın alma rutinleridir. Örneğin, CISCO Systems, üstün
performans sağlayan ürünleri ve mühendislik Know-How’ unu birleştirmeyi satın aldığı
firmalarla sağlamıştır.
Son olarak, genellikle göz ardı edilmesine rağmen, kaçış rutinleri de, değişen
pazarlarda, artık rekabet avantajı getirmeyen kaynaklar topluluğundan vazgeçilmesidir. 8
8. Firmaların Sahip Olduğu Dinamik Yeteneklerin Benzerliği ve Fikir
Birliği
Dinamik yetenekler genellikle eşsiz ve fikir birliği sağlanan ve geçmişte izlenen
yollardan türetilen süreçler şeklinde tanımlanabilir. Dinamik yetenekler detaylarda fikir birliği
sağlanmasına ek olarak, firmalarda birbirine benzer etkili süreçler olarak görülür.
Örneğin, ürün geliştirme sürecini ele alırsak, çapraz fonksiyonlu takımlar tarafından
yürütüldüğünü görürüz. Fuji- Xerox FX 3500 fotokopi makinası, Honda’nın City modeli ve
Canon’un Sureshot fotoğraf makinası ve de Ford’un Taurus modeli buna örnektir. Bu
modellerin uygulamaları aşağıda açıkça gösterilmektedir.
Uygulama I: Ford – Taurus
1979 yılının başında Japon otomobil üreticilerinin Amerikan pazarındaki payı yüzde
14’ün altında ve küçük ekonomik araçların ihracı talepten fazlaydı. Ancak bu yılda, İran
şahının düşürülmesi ve petrol sıkıntısı korkusu hafızalardan silinmeyecek bir petrol krizi
doğurdu. Akaryakıt istasyonlarındaki uzun kuyruklar, Amerikalı otomobil alıcıları üzerinde
önemli bir etki yarattı. Bu değişen çevre koşulları Ford’un Taurus modelini geliştirilmesine
neden oldu.
Taurus modelinin yapılış aşamasında çapraz fonksiyonel takımlar kullanıldı. Bu
durum Ford firmasına birçok yenilik katmış oldu. Ürün geliştirme süresi ciddi derecede
azaldı. Otomobil üretilebilirliği artmış oldu. Takım kararları sadece yöneticiler tarafından
değil, aynı zamanda üretim hattında çalışmakta olan işçilerin de fikirleri alındı.
Uygulama II: Fuji-QuickSnap
8
Eisenhardt K. M. , Martin J. , (2000), “Dynamic Capabilities: What Are They?”, Stratejik Management
Journal, 21, 1105-1121.
9. Fuji tek kullanımlık fotoğraf makinesi geliştirmeye başladı. Ancak, Bu tek kullanımlık
fotoğraf makineleri çevreyi kirlettiği gerekçesi ile özellikle ABD’deki çevreciler tarafından
tepkiyle karşılanmıştı. Fuji dışarıdaki bu değişiklik sonucu tek kullanımlık fotoğraf
makinesini yeniden şekillendirmeye karar verdi ve bu hususta dinamik yetenekler geliştirdi.
Bu değişiklik şu şekilde gerçekleştirdi; Fuji, parça programı ve çapraz fonksiyonel
yeni ürün geliştirme ekibi kullanarak dış çevredeki değişiklikler karşısında rekabet üstünlüğü
sağladı. Fuji Quicksnap’ın içindeki düşük kirlilik riski, paketlenebilir, taşınılabilir, fiyatı 10
$’ın altında, sevkiyatı kaliteli, sorunsuz bir yapı Fuji Quicksnap’ın dinamik yeteneklerini
temsil ediyordu.
Etkili ürün geliştirme süreçleri aynı zamanda, takım üyelerinin beyin fırtınası yaptığı
veya kalıplaşmış tecrübelerle zorlukların üstesinden gelindiği rutinleri de içerir. Bu çeşit bir
çalışma, takım üyelerinin birbirleriyle olan iş ilişkilerinde ortak bir tecrübe ve iş lisanı
oluşturur. Etkili ürün geliştirme süreci, yukarıdakilere ek olarak, yoğun bir grup harici
iletişimini de beraberinde getirir. Kodak ve Compbell Soup firmaları sadece şirket içi
gruplarla değil, elde ettikleri müşteri geri beslemeleriyle sorunların üstesinden gelmeyi
başarmıştır.
Başarılı bilgi yaratma süreçlerinin ortak özelliği firma içiyle dışarıdaki bilgi kaynakları
arasında kurulan kuvvetli bağlardır. Bu bağlar firma içindeki az sayıdaki gatekeeper’lar
tarafından gerçekleştirilir. Bu sayede firma ile diğer kurumlardaki bilim adamları, devlet
laboratuarları ve üniversiteler ile aktif bir iletişim sağlanmıştır. Ayrıca ilaç endüstrisinde bu
harici bağlantılar etkili bilgi üretimi süreçlerinde önemli rol oynamıştır. Bu harici bağlar
önemli olmalarıyla birlikte, resmi veya gayri resmi olarak çeşitlendirilebilir.
Uygulama III: Glaxo - Zantac
Glaxo ilaç firması, Zantac isimli anti- ülser ilacını geliştirmesinde ve pazarlanmasında
şirket stratejisin etkisi büyük oldu. Şirketin öncelikle Zantac’ın rekabet ettiği Tagamet
(SmithKline) ilacına yan etkilerinden ve dozajından saldırarak Zantac ilacını dünyaya tanıttı.
Glaxo’nun pozisyonu, Tagamet’in özellikle yan etkileri konusunda savunmasız kalan
SmithKline’ı etkiledi. Glaxo, Tagamet’in zayıflıklarını Zantac’ın başarısına çevirdi ve
Zantac’ı tavsiye etmeleri için gereken bilgiyi gastrointestenal hekimlere sunabilmek amacıyla
ciddi bir reklam kampanyasına girişti. SmithKline, Tagamet’in yan etkileri Zantac’ın
kullanıcılar tarafından talep edilen ilgili broşürlerinde açıklanmış olduğundan, bu atağa cevap
vermekte zorlandı.
Glaxo, bu atıldan ve dinamik stratejisi ile SmithKline’ı anti- ülser ilacı piyasasındaki
liderliğinden indirerek pazarın yeni hâkimi olma başarısını yakaladı.
Dinamik yeteneklerin ortak özelliklerine bakıldığında; öncelikli olarak genelleme
yapmanın ima edildiği görülür. Yani yamalama, bilgi yaratımı veya süreç birleştirme çok
farklı noktalardan yola çıksa da, aynı anahtar özelliklere ulaşılır. İkinci olarak, dinamik
yeteneklerin önemli özellikleri, rutinlerin değişebilir olduğunu ifade eder. Üçüncü özellik ise,
dinamik yeteneklerin kendi başlarına rekabet avantajı sağlayan özellikler olmadığıdır.
10. Kaynak Bazlı Görüş mantığına göre rekabet avantajı, sadece değerli ve az bulunan
yetenekleri değil aynı zamanda yerinde, taklit edilemez ve değiştirilemez yetenekleri içerir.9
9. Pazar Dinamizmi, Orta Ölçülü Dinamizmden Yüksek Hızlı Pazarlara
Etkili dinamik yeteneklerin izlediği yol, pazar durumlarına göre değişkenlik gösterir.
Değişimin tahmin edilebilir olduğu orta ölçülü dinamik pazarlarda dinamik yetenekler büyük
ölçüde var olan bilgilere dayanır. Örneğin kimya ve biyoloji temelli ilaç firmalarında yapılan
araştırmalar yeni üretim süreçleri rutinlerinin ağırlıkla teorik ve pratik bilgiye dayandığını
göstermiştir. Bunun sonucunda yöneticiler uygun üretim süreçlerini ‘yapmadan önce öğren”
ilkesi doğrultusunda yürütmüşlerdir.
Bazı durumlarda var olan bilgiler daha detaylı rutinlerle tanımlanır ve her bir rutin
aşamalandırılır. Böyle bir çerçevede örgüt hafızası derinleşip daha keskin tahminler
yapılabilir. Bu duruma örnek olarak bilgisayar endüstrisindeki üretim geliştirme projelerini
verebiliriz. Sektörün orta ölçülü dinamizm yaşadığı sıralarda daha etkili ürün geliştirme
süreçlerinin kademe kademe geçilmesiyle tasarım, prototip, test ve üretim aşamaları olmuştur.
Bu durumun aksi, eğer pazarlar yüksek hızlı ise, değişimler tahmin edilebilir ve
tahmin edilemeyen yapıda olur. Bu durumlarda ise dinamik yetenekler var olan bilgilerden
ziyade yeni durum için hızla geliştirilen duruma özel yeni bilgiye dayanır. Hızlı pazarlar için
geliştirilen dinamik yetenekler karmaşık değil basittir. Yöneticiler belirli durumlara
kendilerini sabitlemeden, geniş bir perspektife önem vermiş ve geçmiş tecrübelerin hızlı karar
alma anlarında yetersiz kaldığından birkaç basit kurala dayalı rutinler geliştirmiştir.
Bu duruma örnek olarak Yahoo’nun çok başarılı ortaklık sürecinin bütünüyle
yapılandırılmadığı verilebilir. Yahoo’nun geliştirmiş olduğu ortaklık süreci iki kurallı bir
rutindir. Birinci kural, ayrıcalıklı ortaklık anlaşması yoktur. İkinci kural, anlaşma ile birlikte
tam bağımlılıktan kaçınmak istemi nedeniyle en temel hizmet verilecektir. Prototip veya
erken testlerle, firmalar önemsiz kayıplarla ciddi kararlar alabilmektedir. Örnek, duvar tipi
telefon, diğer bir örnek ise, yine kimya ve biyoloji temelli ilaç firmalarının hızlı pazarlarda
anlatılan ‘yapmadan önce öğrenmek’ fikrinin karşıtı ‘yaparak öğrenme’ ile başarılı olduğu
görülmüştür. Çok yapısal olmamak avantaj olabilir.
Pazar dinamizminin, dinamik yetenekler üzerine birkaç etkisi vardır; kapasitelerin
devamlılığının pazarın dinamizmine göre değişebileceği, dinamik yeteneklerin pazar
dinamizmine göre değişebileceği gerçeğidir.
10. Dinamik Yeteneklerin Değişimi
Dinamik yeteneklerin değişimini etkileyen üç önemli unsur bulunmaktadır.
a) Sürekli tecrübe etmek :
Sürekli tecrübe etmek dinamik yeteneklerin geliştirilmesinde önemli bir öğrenme
mekanizmasıdır. Sürekli tecrübe, tek başına dinamik yetenekleri iyileştirirken, tecrübenin
9
Eisenhardt K. M. , Martin J. , (2000), “Dynamic Capabilities: What Are They?”, Stratejik Management
Journal, 21, 1105-1121.
11. teknoloji olarak kodlanması ve yazılı prosedürler haline getirilmesi, o tecrübenin rutin
yaratmayı hızlandırdığı görülür.
Tecrübe adımlaması da dinamik yeteneklerin değişiminde önemlidir. Çok hızlı gelen
tecrübe, bazen yöneticilerin tecrübeyi anlamlı öğrenme araçlarına çevirememesine yol açar.
Benzer biçimde, nadiren gelen tecrübe, daha önceki tecrübelerin unutulmasıyla da
sonuçlanabilir.
b) Hatalar :
Geliştirme sürecinde yapılacak küçük hatalar bireyin sürece odaklanmasındaki
isteklendirme aracı olarak görev yapıp, yine bireyler için değerli tecrübeler oluşturur.
Örneğin, Hyundai ürün geliştirmek için yapay kriz çıkararak örgüt çalışanlarının yeni durum
karşısında yeni yetenekler geliştirmelerine yardımcı oluyor.
c) Basit Yetenekler:
Dinamik yetenekler daha basit yeteneklerin sırayla birleştirilmesidir. Yani bazı rutinler
temel teşkil edeceğinden öncelikli olarak o rutin öğrenilmelidir. Örneğin, Hyundai
firmasındaki basit ve tahmin edilebilir üretim süreçlerinden tasarım aşamasındaki doğaçlama
çalışmalarına attığı adım verilebilir.10
11. Kaynak Bazlı Görüşte Yeni Bir Bakış Açısı
Kaynak Bazlı Görüş tarafından problemli görülen dinamik yetenekler, kaynaklar ve
rekabet avantajının mantıksal bağlantılarına önem vermektedir. Bu noktada üç temel görüş
yer almaktadır. Dinamik yeteneklerinin başlı başına rekabet avantajı sağladığının iddiası, bu
avantajı sağlayan kaynağın kendisini yanlış tanımlamaktadır. Peki, uzun vadeli rekabet
avantajı nerede yatmaktadır? Bu avantaj, rakip firmaların avantaj sağlayacak biçimde kaynak
düzenlemesi yapmasına fırsat vermeden, dinamik yeteneklerin çabucak kullanılmasıdır.
Örneğin, GE’nin Capital firmasını satın alma kapasitesinin yaratılan sinerji temelli
kaynakların taklit edilemez oluşu ve GE ile TEI ortaklığının üretim ve öğrenme sürecinin
prosedürlerinin paylaşılması sağlaması verilebilir. Dolayısıyla, firma yöneticilerinin uzun
vadeli rekabet avantajı yaratmak için yeteneklerini değil, kaynak düzenlemeleri için dinamik
yetenekleri kullanmıştır.
Bir takım kaynak düzenlemelerinin uzun vadede rekabet avantajı getirmesine rağmen
dinamik pazarlarda uzun vadeli rekabet avantajı nadiren elde edilebilir. Buna örnek olarak
Coca Cola ve Pepsi firmalarının yaşadığı rekabet verilebilir. Farklı zamanlarda her iki firmada
yeni ürünleriyle geçici avantaj sağlamışlardır. Gerçekte rekabet avantajının kısa vadeli olduğu
gerçeğinin üzerinden gidilirse, bu tip durumlarda yöneticilerin bir dizi avantaj yaratabilmesi
önemlidir. Fırsat ise, yöneticilerin stratejik mantığıdır. Genel anlamda dinamik yetenekler
kaynakların işletildiği ve yönetildiği en etkili araçlardır. Tek amaç uzun vadeli rekabet
avantajıdır.
10
Eisenhardt K. M. , Martin J. , (2000), “Dynamic Capabilities: What Are They?”, Stratejik Management
Journal, 21, 1105-1121.
12. Yüksek hızlı pazarlar Kaynak Bazlı Görüşler için sınır durumundadır. Bu tip
pazarlarda yöneticiler hem hızla değişen pazarda tutunmak hem de firma içindeki etkinliği
bitmesi olası olan dinamik yeteneklerle uğraşmak zorundadır.
Örneğin, Intel firması uzun bir süredir pazara hâkim olmasına rağmen rekabet
avantajının herhangi bir zamanda bitebileceğini düşünmektedir. Bu noktada sloganları şu
olmuştur: ‘sadece paranoyaklar ayakta kalır’. Burada Intel ya dinamik yeteneğim tükenirse
mantığıyla yaklaşarak her zaman yeni yetenek oluşturmayı kendine ilke edinmiştir.11
12. Dinamik Yeteneklere Sahip İşletmelerin Özellikleri
Bir işletmenin yetenekli olup olmadığının belirlenmesinde en büyük sorunu ön teşhis
oluşturmaktadır. En önemli güçlük de dinamik potansiyel kavramının büyüklüğünün
belirlenmesinde karşımıza çıkar. Bu zorluklara rağmen, yetenek belirlenmesi için var olan
yetenekli işletmeler ölçüt alınır ve onların bazı özellikleri incelenir. Kuşkusuz bazı ölçümler
yapılabilir. Ancak hızlı bilgi aktarımı açısından uygulamadan elde ettiğimiz aşağıdaki bilgiler
de göz önünde bulundurulabilir.
Yetenekli bir işletme bu açıdan incelendiğinde daha az yetenekli bir işletmeden şu
özellikleriyle ayrılır:
• Yönetimde daha başarılıdır.
• Aynı kapsam ve büyüklükteki bir pazarda daha büyük başarı elde eder.
• Değişen çevre koşullarına çabuk uyum sağlar.
• Daha çabuk öğrenir.
• Daha önce edindiği deneyimleri yaratıcı bir şekilde başarısını arttırmak için kullanır.
• Belirlediği stratejik görevleri başarıyla yerine getirir, sorunları yaratıcı ve orijinal bir
biçimde çözer.
• Performansını gittikçe yükseltmesi bu işletmelerin tipik bir özelliğidir.
• Yetenekli bir işletme, kendini tam anlamıyla başarıya adar, sistematik bir şekilde
çalışır.
Bir yeteneğin bu özellikleri teker teker ele alındığında bütünlüklerinden bir şey
kaybetmezler, her biri dinamik yetenek kavramını en iyi şekilde anlatabilmek için seçilmiş
kavramlardır. Bu kavramların oluşturduğu yapının ağırlık noktası, faaliyet alanına göre
farklılık göstermektedir. Örneğin, bilişim sektöründe öne çıkan özellikler, tekstil sektöründen
farklıdır.
Sonuç olarak dinamik yeteneğin bir yandan işletmenin karakteristik özelliklerinin
gelişmesine ve diğer yandan da çevre ve faaliyet alanına bağlı olduğu söylenebilir.
11
Eisenhardt K. M. , Martin J. , (2000), “Dynamic Capabilities: What Are They?”, Stratejik Management
Journal, 21, 1105-1121.
13. 13. Sonuç
Dinamik yetenekler, günümüz iş dünyasında rekabet avantajı sağlamanın temel bir
unsurunu teşkil etmektedir. Firmalar bu nedenle rekabetçi avantaj kazanmak ve sürdürmek
için taklit edilemez yetenekleri yaratan kaynakların sürekli olarak değişim ve yenilenmesine
başvurmalıdır.
Dinamik yeteneklerin firmanın sürdürülebilir rekabet avantajına katkısı nedeniyle,
firmadaki yöneticiler tek seferlik çözümler üretmek yerine sürekli geliştirdikleri ve firmaların
taklit edilmesini zorlaştıran bu tip yetenekleri yeniden yapılandırmalı ve yeniden gözden
geçirmelidirler. Ayrıca yöneticiler, rekabet avantajının kaynaklarını korumakla beraber
özellikle de yenileme üzerine yoğunlaşmalıdırlar.12
Yetenekler firmanın karar alıcıları tarafından uygun bir şekilde tasarlanmalıdır.
Değişime sürekli uyum sağlamak ve değişime karşı esnek olabilmek stratejik yönetim için
gerekli ve oldukça önemlidir. Bütün bu açıklamalar sonucunda işletmeler rekabet avantajı
elde edebilmek için kendilerine has yetenekler geliştirmelidirler. İşletmeler, rakiplerine oranla
iyi olduğu bu alanlardan bir veya bir kaçında temel yeteneğini geliştirerek rekabet avantajı
elde etmelidirler.
Dinamik yetenekler iyi hedeflemiş olmalı ve stratejik amaçları başarmak için
yerleştirilmelidir. Bu süreç çerçevesinde; dinamik yeteneklerin gelişiminde Know-How ve
deneyimlerin oldukça önemli olduğunu da görmekteyiz. Bu nedenle, bilgiye son derece önem
verilmesi gerekmektedir.
Bilgiyi transferler vasıtasıyla da elde edebileceğimiz gibi asıl önemli ve firmaların
lider olabilmeleri için gerekli olan İç Ar&Ge yatırımlarına önem verilmesi gerekmektedir. Dış
bilgi iletişim altyapısının da ayrıca çok güçlü olması gerekmektedir. Öğrenme ve bilgi,
dinamik yetenekleri yaratmada temel etken olarak kabul edildiği için öğrenme, bilgi ve
dinamik yetenekler arasındaki bağlantı geliştirilmeli ve çok sağlam bir duruma getirilmelidir.
İşletmeler küreselleşmiş ve hızla değişen dünyada rekabete devam edebilmek için
dinamik yeteneklerini; “ağ oluşturma ve ortaklık faaliyetlerini, bilgi yönetim sistemi
yeteneklerini, bilgi iletişim teknolojisi yeteneklerini ve yaratıcılık ile yeniliklerini”
geliştirmelidir.
14. Kaynaklar
12
Zahra S.A. , Sapienza H. J. and Davidsson P. , (2006) , “Enterpreneurship and dynamic capabilties: a review,
model and research agenda”, Journal of Management Studies, Vol 43, Issues 4, pp. 917-955.
14. 1
BAKIRTAŞ, İbrahim, & BAKIRTAŞ, Hülya, “Firmaların sürdürülebilir rekabet
üstünlüğünün bir kaynağı olarak temel yetenek: Genel bir değerlendirme” (2008)
http://www.sosyalbil.selcuk.edu.tr/sos_mak/articles/2008/19/IBAKIRTAS-
HBAKIRTAS.PDF
2 12
- Zahra S.A. , Sapienza H. J. and Davidsson P. , (2006) , “Enterpreneurship and dynamic
capabilties: a review, model and research agenda”, Journal of Management Studies, Vol
43, Issues 4, pp. 917-955.
3
Ferdinand J. , Antonocopoulou E. , Easterby-Smith M. , Grace M. , (2005), “Dynamic
capability, tracking the development of a concept”, Evolution of Business Knowledge
Working Paper , University of Lancaster.
4
Tripsas M. , (1997), “Surviving radikal technological change through dynamic capability:
Evidence from the typesetter industry”, Industrial and Corporate Change, vol 6, no:2, pp
341 -360.
5
Macpherson A., Jones O., Zhang M.,(2004) “Evolution or revolution? Dynamic Capabilities
in a knowledge- dependent firm” R&D Management, vol:34,pp 161-177.
6
Hilliard R. , Jacobson D. , (2003) “Dynamic capability, the pharmaceutical industry and
technical change”.
7
Macpherson A., Jones O., Zhang M.,(2004) “Evolution or revolution? Dynamic Capabilities
in a knowledge- dependent firm” R&D Management, vol:34,pp 161-177.
8 9 10 11
- - - Eisenhardt K. M. , Martin J. , (2000), “Dynamic Capabilities: What Are They?”,
Stratejik Management Journal, 21, 1105-1121.
