Informe de la Escuela de Postgrado de la Universidad de Piura sobre uno de los casos de marketing emblemáticos de Perú.

1. RESUMEN EJECUTIVO
Kola Real parece ser un caso BBB, bueno, bonito
y barato, o mejor dicho extraordinariamente barato.
Esta fórmula exitosa se sustenta en costos mínimos
(casi incomprensibles), el pequeño margen de
utilidad trasladado en su totalidad al consumidor y/o
reinversión, innovación, publicidad/promoción
selectiva y una estructura familiar emprendedora. A
esto, se le agrega un contexto favorable para esta
estrategia: una recesión proclive al crecimiento de
marcas hiper-económicas y una competencia con una
evidente falta de previsión. La gran pregunta es si
este modelo puede producir un crecimiento sostenido
en el Perú (aparentemente no, por la estabilización
del share de Kola Real en los últimos 3 años), que
implica el analizar mas allá de la marca Kola Real, el
futuro de la empresa. Separadamente, discrepo de la
afirmación descrita en el "Entorno Económico", que
dice "los consumidores pobres (C y D) no era mercado
objetivo del sector privado" y otras relacionadas.
Además de sub-valorar el caso Kola Real, este
concepto equivocado puede inducir a planes de
negocio temerarios que subestimen las fortalezas de
las marcas en este sector mayoritario de la
población.
DISCUSIÓN
A. Posicionamiento
"Calidad aceptable a precio más bajo" es un
posicionamiento universal que atrae usualmente al
20-30% del mercado. En unos países se llaman
marcas privadas, en otros "económicas", pero es lo
mismo, un nombre que garantice cierta calidad y un
precio sustancialmente bajo. Ante la débil presencia
de cadenas en el Perú, el segmento es dominado por
la primera marca que logra la "fórmula" para hacerlo
financieramente viable. Kola Real lo logra con un
precio irresistible: 50% menos. El problema es de
crecimiento, porque usualmente estas marcas llegan
a un techo de 15% - 20% de share.
GuillermoParedesLarco
Comentadopor:
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..."Kola Real debe seguir en este
esfuerzo, por ejemplo ya no en
tamaños, sino en cosas sostenibles en
el tiempo, como diseño de envases
únicos, o extensiones de línea".
Caso Kola Real

2. B. Costos
El caso no profundiza en "cómo lo hace", lo
cual me parece muy bien - esto debe ser siempre un
secreto comercial. Sin embargo, me queda claro que
su estructura de costos asombrosa es el pilar crítico
de su éxito. Este caso podría ser resuelto si alguien
(externo a Kola Real), por ejemplo su competencia,
pudiera entender este "misterio". Mientras tanto,
sólo nos queda aplaudir este logro.
C. Innovación
Extraordinaria en Kola Real. Sin embargo, noto
que la innovación en este caso no es propietaria, lo
cual permite que los competidores la sigan algún
tiempo después. Kola Real debe seguir en este
esfuerzo, por ejemplo ya no en tamaños, sino en
cosas sostenibles en el tiempo, como diseño de
envases únicos o extensiones de línea.
D. Publicidad / Promoción
Cuando se tiene una ventaja competitiva
dramática (ej. precio), es correcto "salir, decirla y
callarse". Nada de publicidad sofisticada ni medios
caros. Kola Real lo ha hecho bien. Sin embargo, hay
que estar seguros de que la ventaja es sostenible
indefinidamente, de lo contrario la marca es
vulnerable a una violenta reacción de la
competencia, o de un competidor que logre aún
menores costos.
FUTURO
A. Plan de Negocio
Es evidente que la gaseosa Kola Real en Perú se
ha estabilizado (Auditorías de Mercado 2000, 2001,
2002). Sin embargo, la marca "Kola Real" podría
extenderse a otras categorías afines y compatibles
con su estructura comercial. Segundo, como
empresa, puede incursionar en otras categorías con
nuevas marcas, con la misma estrategia de
calidad/precio bajo, es decir, ser un "low cost
producer". Tercero, alianzas estratégicas que
exploten las posibles sinergias. Lo importante es
definir ya una clara visión para la empresa,
objetivos cuantificados, estrategias y planes, es
decir, un formal planeamiento estratégico.
Tema aparte, es la expansión internacional. Es
claro que si la empresa puede igualar su estructura
de costos en otros mercados, el ir a otros países es
el siguiente paso lógico de la gaseosa Kola Real.
B. Organización
Es importante mantener a la empresa con
gastos generales bajos, pero debe evolucionar
desde una estructura Accionistas = Familia =
Gerencia, hacia una en que separe claramente a la
Familia/Dueños de los Ejecutivos. Esto será un
proceso gradual, pero inevitable para crecer y
competir.
C. Estructura Financiera
Creo que será oportuno en algún momento
expandir el financiamiento propio/proveedores,
hacia el sistema bancario/mercado de capitales. De
otro modo, la empresa puede perder oportunidades
por un insuficiente apalancamiento financiero.
1814
... "Es claro que si la empresa puede
igualar su estructura de costos
en otros mercados, el ir a otros países
es el siguiente paso lógico"...
Compartiendo Experiencias

3. D. Riesgos
Paradójicamente, el gran riesgo es interno a la
empresa: crecer, olvidando la raíz de su éxito.
Secundariamente, la competencia o un cambio
tecnológico y/o del mercado que haga irrelevante su
actual estructura de costos. La salida es la
diversificación, ya sea propia o vía alianzas,
inversión en tecnología y el talento humano.
OTRAS REFLEXIONES
A. Competencia
Nunca termina de sorprenderme la miopía, o
complacencia por el éxito de ciertas empresas
líderes. No se cuál es el adjetivo correcto aquí, pero
el aprendizaje es que no hay nadie invulnerable, y
mientras más éxito se tiene, uno "debe" sentirse
más vulnerable y actuar en consecuencia. Tema
aparte, muchas empresas tienen un miedo terrible a
introducir marcas que canibalicen el share de las
marcas propias, craso error. Cuando no tienen ese
miedo, entonces no introducen una marca de bajo
precio porque insisten en que ésta tenga el mismo
margen financiero de sus marcas grandes. "Así, si
hay canibalización entre nuestras marcas, no
perdemos utilidades" dicen las empresas, craso error.
El perjuicio más grande cuando un competidor entra
con una marca económica no es perder share, el
daño principal, es que, se deteriora la propia
plataforma de precios de las marcas líderes. Esto es
un daño mucho mayor, al que hubiera resultado si se
aceptara una canibalización propia, pero con menos
margen. Lamentablemente el mantener la consigna
"otra marca sí, pero siempre y cuando tenga el
mismo margen", es un error repetitivo que creo, va a
ser muy difícil de eliminar. ¡Viva la auto-
canibalización!
B. Reaplicabilidad
El caso, en su "Entorno Económico" hace una
serie de afirmaciones referidas a la indiferencia del
sector privado hacia los sectores C y D de la
población. Estas insinuaciones no se condicen con la
realidad. La data indica lo contrario. Hay una
infinidad de marcas líderes en C y D que a su vez son
las más caras (por ejemplo, Ariel, Gloria, Bolívar,
Primor, Kolynos, etc.).
Por lo menos en consumo masivo, la inversión
en C y D es enorme (investigación de mercados,
productos, distribución, publicidad, etc.). El lector
no debe generalizar el caso de bebidas gaseosas o
Kola Real, en forma superficial a otras categorías. El
subestimar la fortaleza de las marcas en C y D ha
llevado a muchas iniciativas en ese segmento al
fracaso. Por cada Kola Real exitosa, hay muchas
marcas que han fracasado, y como no son exitosas,
no son sujetas de estudio. Por eso debemos siempre
recordar que cada caso es único, como el caso Kola
Real.
... "no hay nadie invulnerable, y
mientras más éxito se tiene, uno
"debe" sentirse más vulnerable y
actuar en consecuencia."...
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Caso Kola Real

4. Este caso es, sin lugar a duda, un caso de éxito
en el cual se conjugan una serie de ingredientes
que con mayor o menor peso influyen a un
resultado positivo empresarial.
Analicemos los siguientes ingredientes:
Ingrediente N°1 - Mercado
El mercado tenemos que verlo no sólo como el
mercado de gaseosas en el Perú, sino como el
mercado de bebestibles donde todos compiten por
una porción del "stomach share"; este es un
mercado muy grande, puesto que el 90% de nuestra
humana constitución física es el agua. En este
mercado están los distintos tipos de bebestibles,
desde el agua natural, pasando por las aguas
minerales, gasificadas, saborizadas, hasta los jugos
preparados, instantáneos, gaseosas saborizadas,
energizantes, cerveza, alcohólicas, infusiones, etc.
En otras palabras, cuando hablamos del mercado
nos referimos a un mercado grande para un
"estómago limitado".
Si nos concentramos en el mercado de gaseosas
propiamente dicho y en el segmento de gaseosas de
bajo precio, existe una necesidad definitivamente
insatisfecha por el resto de productos en este
SolonKingChiong
Comentadopor:
mercado. Estos espacios son generados por los
líderes que básicamente son corporaciones
multinacionales con cultura multinacional, llámese:
Coca Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, Canada Dry, Seven
Up; las características de estos productos son las
del: "Product Superiority" y "Premiun Price": Esta
cultura funciona definitivamente con sus costos,
pero para un segmento de la población. El segundo
segmento, el del consumidor que busca "value" y
finalmente un tercer segmento, el que busca
"precio": Estas premisas son válidas para casi todos
los productos de consumo masivo.
Los esfuerzos que han existido en el pasado en
el tercer segmento - precio - no han tenido éxito,
pues han pretendido utilizar la cultura del segmento
1 y 2 incluyendo sus costos; y, obviamente no han
alcanzado el éxito. En el caso de Kola Real, ellos
identificaron plenamente su mercado, sus
necesidades insatisfechas, y definieron una
estrategia empresarial a fin de cubrir estas
necesidades.
Es importante mencionar que Kola Real ingresó
a mercados nuevos (zonas desatendidas) y además
las utilizó como mercados de prueba.
Ingrediente N°2 - Producto
El producto logró posicionarse como una bebida
económica y de calidad, definitivamente, lo que el
consumidor estaba buscando. Esto es muy diferente
a productos anteriores o existentes de concepto
barato y de mala calidad. Lo alcanzado fue una de
las claves de su éxito.
En términos de envases, nuevamente el
segmentar los tamaños y buscar un tamaño no
tradicional de 620ml. vs. los que existían en el
mercado, lo hace diferente; además, lidera el
cambio introduciendo el envase PET. Este le brinda
mucha flexibilidad al área de producción.
En términos de sabores, bajo una "marca
paraguas" conjuga una mezcla de diferentes
sabores, tales como, piña, fresa, naranja, cola
amarilla, cola negra y lima limón. Así, le brindamos
al consumidor una variedad con sinergias.
1816
Compartiendo Experiencias

5. Ingrediente N°3 - Precio
La mezcla precios/envase realmente van con el
producto, esto es; un producto "económico y de
calidad". Básicamente, el mismo contenido o más
de las gaseosas líderes por la mitad de precio. Es
sin duda muy atractivo para cualquier producto y
más aún para un producto de consumo frecuente. El
usuario tiene 620ml. de Kola Real vs. 295ml. de Coca
Cola, Pepsi Cola, Inca Kola, al mismo precio, es decir
más del doble del contenido… muy atractivo,
inclusive para usuarios no frecuentes de gaseosas.
Definitivamente, poder vender a estos precios
implica una orientación total de la empresa para
conseguir los costos más eficientes posibles. Esta
orientación va desde las líneas de fabricación, los
envases, hasta los sistemas de distribución,
publicidad...
Un elemento importante en el costo de Kola
Real es el no pago de un costo de franquicia vs. el
resto de competidores, quienes tienen esta
obligación como una parte importante del costo.
Otro elemento de costo en Kola Real, son los gastos
de publicidad en los cuales incurre, pero en niveles
imperceptibles vs. los de la competencia.
Ingrediente N°4 - Distribución
La estrategia de distribución fue implementada
de manera impecable: siguiendo a los mercados, e
inclusive entrando con "market test" en provincias,
expandiéndolos, para luego ingresar al mercado de
Lima por los conos hasta consolidarlos. La
construcción de las plantas siguiendo los mercados
está enfocada en la consecución de los objetivos, y
el uso del excedente o capacidad ociosa del
transporte, siendo un estratégico aprovechamiento
de las oportunidades.
Los sistemas de venta de auto-venta y de pre-
venta están muy bien utilizados, maximizando las
eficiencias, ya que en los nuevos mercados utilizan
el sistema de pre-venta y en los mercados maduros
se utiliza la auto-venta.
Ingrediente N°5 - Publicidad y Promoción
El uso de los medios para publicidad es una
utilización racional de los recursos acorde con el
producto; anunciar en televisión en tarifas
reducidas, ya sea por horarios o avisos económicos,
si bien no permite frecuencia, se consigue un gran
alcance. Este, permite posesionar al producto
como económico y de calidad. Por otro lado, los
recursos invertidos en otros medios como radios y
auspicios también son adecuados. Este punto es
muy interesante, la utilización promocional de
elementos de sorteos, consultorios médicos,
utilizados cerca del público objetivo permiten una
excelente "llegada".
En términos generales, si consideramos la
inversión de publicidad y promoción vs. el "market
share" obtenido, el ratio alcanzado es la envidia no
solamente del mercado de gaseosas sino la de
cualquier producto de consumo masivo.
Es importante destacar la planificación de la
ejecución de su campaña: Promoción, sorteos
(corto plazo), TV, radio con posicionamiento "la del
precio justo" (mediano plazo) y campaña de imagen
para crear fidelidad (largo plazo).
Ingrediente N°6 - Competencia
En este punto la competencia fracasó, pues su
respuesta a este nuevo competidor a través de
productos económicos con cultura "Premiun Price -
Product Superiority" no funciona; más aún cuando
los otros elementos del "marketing mix" no están
siendo bien manejados (distribución, publicidad,
precio, ... )
Finalmente, la competencia tácticamente
responde a un ataque estructural con una estrategia
muy bien concebida. Ellos sencillamente pensaron
que se trataba de bajar precios por corto tiempo
y/o lanzar al mercado marcas baratas.
Otro aspecto importante es la incapacidad de
los competidores para reaccionar rápidamente
debido a sus pesadas estructuras de costo; y,
definitivamente, subestimar el éxito que ya Kola
Real había obtenido en provincias y mercados
periféricos.
CONCLUSION
Este es un caso de éxito en el mercado peruano,
como muy pocos, donde la suma de los ingredientes
como hemos analizado, terminan siendo un éxito
empresarial… tanto así, que el diseño del sistema y
la estrategia es exportable a otros mercados.
Para finalizar, la visión de negocio, la
identificación del mercado y el enfoque de los
recursos para la satisfacción de dicho mercado es
sin duda "el postre" de los ingredientes arriba
indicados.
17
Caso Kola Real

6. Durante la vida uno escucha e integra como
parte de su lenguaje coloquial algunas expresiones
que van forjando nuestra cultura como sociedad.
Una de ellas, sin duda alguna es la expresión: "LA
DEL PRECIO JUSTO".
Decir esto, es referirse al muy exitoso caso de
Kola Real, donde gracias a un osado y hábil espíritu
empresarial, sumado a circunstancias de la vida y a
un profundo conocimiento de nuestra idiosincracia,
han permitido tornear este importante ejemplo de
explosivo crecimiento comercial en una industria
donde no sólo hay muchos participantes, sino
además, grandes actores de la industria a nivel
mundial.
El hecho de haber comenzado en una remota
ciudad de la serranía del Perú, donde la actividad
subversiva obligó a replantear las posibilidades de
sustento familiar, sumado a una gran determinación
emprendedora de querer hacer empresa, hizo que el
fundador del negocio conjuntamente con uno de
sus hijos que tenía la experiencia en la distribución
de bebidas, se lanzaran en esta aventura.
Gradualmente, se fueron incorporando uno a uno los
demás hijos en el negocio.
El exponencial crecimiento en muy corto plazo,
hilado con una fina estrategia de posicionamiento
junto con una adecuada distribución productiva,
una imaginativa actividad de mercadeo y
estructuras de bajo costo, les ha dado muy
importantes éxitos hasta el momento.
Ahora, además de consolidar su crecimiento en
el mercado peruano, donde en muy poco tiempo
para la vida empresarial, se han constituído en una
importante "fuerza viva", han comenzado a apostar
también, en ir más allá de las fronteras y seguir
trascendiendo. Prueba de ello es que ya tienen una
activa participación en el mercado venezolano, el
ecuatoriano y están muy activos en el mercado
mexicano.
Miguel Rivera Aguirre
Comentado por:
1818
... "consolidar mercados diversos
y dispersos en más de un país puede
representar el tener que abrir la
administración del negocio, dejando
una estructura netamente familiar
de la gestión a otra con experiencia
profesional en la industria"...
Compartiendo Experiencias

7. Es en esta fase donde se gestan nuevos retos y
quién sabe más complejos que los encontrados al
momento. De un lado, la legislación y el tratamiento
al capital extranjero es diferente en cada uno de los
mercados donde operan, los sistemas tributarios
diversos, un manejo de tesorería más regional,
sistemas de distribución y comercialización
diferentes, y de otro lado ser nuevos participantes
en estos mercados sumados a una cultura
latinoamericana, de raíces comunes a la nuestra pero
diferente en muchos aspectos. Además, el manejo
simultáneo en diferentes regiones del continente
junto con los vaivenes políticos y económicos que la
estabilidad de nuestra región acarrea. Un ejemplo de
ello debe ser la situación actual de
desabastecimiento parcial que deben de estar
experimentando en Venezuela al igual que el resto
de los demás participantes en dicha economía.
Precisamente es en esta fase donde el talento
empresarial, sumado a las experiencias acumuladas
deben de darle una importante prueba de moldeo y
proyección organizacional. Con ello me refiero a que
consolidar mercados diversos y dispersos en más de
un país puede representar el tener que abrir la
administración del negocio, dejando una estructura
netamente familiar de la gestión a otra con
experiencia profesional de la misma o industrias
asimilables, conocimientos del mercado donde vayan
a operar fuera del Perú, a la vez que manteniendo
esa cultura como organización innovadora, de
focalizarse en mercados más masivos de poca
aparente penetración, y a la vez, manejando las
unidades de negocio con la misma filosofía de los
fundadores. Es la consistencia - sin dejar de ser
creativos y estratégicos frente al cambio - lo que les
permitirá una fructífera y larga vida organizacional.
ESTE ES EL RETO.
Más allá de él, esta importante experiencia
empresarial arroja que en el Perú a pesar de las
aparentes circunstancias adversas, donde dentro de
un clima de subversión vivido en Ayacucho, se
comienza a moldear esta exitosa realidad. Hacer el
proceso de comenzar en la provincia para
posteriormente focalizarse en la capital,
dirigiéndose a los sectores masivos y dejando los
de mayor capacidad de consumo para después,
haciendo que cada uno de los eslabones de la
cadena desde la fabricación, la distribución,
pasando por la comercialización, el mercadeo, la
fijación de precios y llegar al consumidor, permite
observar que todos estos eslabones han sido
tratados con un enfoque creativo y de importantes
resultados.
Este importante caso de éxito, hoy enfocado a
una internacionalización, nos debe dejar la
enseñanza, que tenemos la capacidad de poder
hacer las cosas bien en el Perú; que con
constancia, determinación, creatividad y un arduo
trabajo es factible sobresalir y hacer empresa.
Talento siempre se tiene, sino se busca y se
encuentra, siendo la determinación de querer hacer
empresa y arriesgar el "detonante" que muchas
veces nos falta.
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... "tenemos la capacidad
de poder hacer las cosas en el Perú,
con constancia, determinación,
creatividad y un arduo trabajo es
factible sobresalir y hacer empresa."...
Caso Kola Real

8. ¡Bienvenida la inversión extranjera, bienvenida la
competencia! mientras ésta agregue valor y
mantenga una civilizada postura competitiva que
contribuya con los modelos de gestión que favorezcan
la competitividad y productividad de los distintos
sectores operando en la economía.
Dada la crisis que afecta al Perú y al resto de la
región, han "nacido" y se han multiplicado
consultores de todo tipo como resultado de ejecutivos
desempleados. Se puso de moda la consultoría. Se
escuchan comentarios como: ¿Qué es un consultor?
"Un ejecutivo inteligente desempleado"...Lo que es
cierto... hoy hay un superávit de consultores locales y
extranjeros "dizque" expertos en muchos temas a la
vez, haciendo recordar a esos ungüentos mentolados
para el resfrío que "alivian todo y no curan nada".
Hoy se oferta una amplia y variada gama de servicios
afines bajo la modalidad de "one-stop-shopping".
Dentro del espectro de servicios está el de
inplacement o reclutamiento de ejecutivos bajo las
distintas modalidades existentes como: La selección
tradicional vía convocatoria por avisos periodísticos o
por Internet, la generación espontánea de candidatos
a través de referidos o contactos y el executive search
o búsqueda de talento ejecutivo, práctica vigente en
el Perú desde 1994, habiendo desplazado a los
sistemas tradicionales de reclutamiento al investigar,
identificar y seleccionar directamente del mercado
activo de trabajo donde están - casi siempre - los más
exitosos. De allí el refrán: "Es más fácil conseguir
chamba trabajando, que encontrar chamba sin
trabajo".
La práctica inversa, el outplacement, se dedica al
manejo de la "etapa de duelo" y de transición de
carrera de un ejecutivo recientemente desvinculado de
su empresa. El objetivo al contratar este servicio es
mantener en alto la moral y la productividad de los
que se quedan así como la imagen pública de las
empresas y, porqué no decirlo, "limpiar su conciencia"
al pagar un programa de recolocación que permitirá
al ejecutivo despedido obtener coaching para ampliar
sus posibilidades y aprender a "reinventarse" y "cómo
entrevistar al entrevistador". En el mercado hay más
de una firma operando, y este servicio está disponible
en el Perú desde inicios de los 90's ayudando a
mejorar la empleabilidad de los ejecutivos.
Desde la década de los 50's en que se desarrollan
estas prácticas especializadas, ha quedado
demostrado que agregan valor cuando sus consultores
cuentan con una rica experiencia corporativa y
empresarial. En el outplacement es clave haberse
desempeñado en una gerencia de recursos humanos,
mientras que en el inplacement - específicamente en
el executive search - es vital haber tenido la
experiencia de ser gerente general en más de una
oportunidad, ya que la asesoría es más efectiva
cuando se ha vivido y resuelto todo tipo de
situaciones en distintos sectores y áreas de la
empresa y se logrará - sobre la base de un
entendimiento del sector, momento estratégico, perfil
cultural y competencias requeridas para el puesto -
un "matching" perfecto entre la empresa y el
candidato contratado.
En el entendido conceptual de cómo funcionan
ambas prácticas y cuál es su motivación como
servicios de valor agregado, es importante destacar
que el in y el outplacement no se deben ofrecer
dentro del mismo portafolio de servicios de una
consultora, ya que existe un serio conflicto de
intereses y una falta de ética de hacerse así.
La razón: "no se puede trabajar para dos amos".
Si se pagan honorarios de inplacement para reclutar a
los mejores ejecutivos, al coexistir ambos servicios,
por más "muralla china" que se interponga entre
ellos existirá la tentación de recolocar a los ejecutivos
de los programas de outplacement, restando
objetividad al análisis y recurriendo al facilismo para
acortar tiempos y reducir costos. ¡Cuidado! No
permitamos que "nos vendan gato por liebre" ya que
el riesgo de no contratar al ejecutivo idóneo
impactaría negativamente en los resultados de la
empresa y su futuro.
Fernando Guinea Naranjo
Socio-Gerente Regional de Amrop Hever
Inplacement vs
Outplacement
Compartiendo Experiencias

9. Compartiendo Experiencias es una publicación
compartida de Amrop Hever y la Escuela de
Dirección de la Universidad de Piura.
CONSEJO EDITORIAL
Armando Cavero G.
Fernando Guinea N.
Miguel Ferré T.
Jorge Pancorvo C.
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN
www.partners.com.pe
IMPRESIÓN
Heral Mol S.R.L.
Guillermo Paredes Larco
Gerente Central de Marketing y Negocios Internacionales de
Alicorp, la Corporación de Alimentos más grande del Perú, y
ganadora del máximo premio a la efectividad del Marketing y
Publicidad, el Gran Effie Perú, en los años 2000, 2001 y
2002. Anteriormente, ejecutivo de Procter&Gamble Co.
durante 12 años, ocupando diversos puestos gerenciales en el
Perú y la División Latinoamericana. Vicepresidente de la
Sociedad Peruana de Marketing. Miembro de la American
Marketing Association. Ha sido Director de ANDA y
Presidente del Comité de Etica. Conferencista en diversos
temas gerenciales y de marketing. Bachiller en Ingeniería
Industrial, Pontificia Universidad Católica del Perú y
Magister en Administración, ESAN.
Solon King Chiong
Gerente General de Novasalud EPS, Ingeniero Industrial de
la Universidad Nacional de Ingeniería, con Maestría en
Negocios Internacionales en Ohio University, USA. Con
amplia experiencia internacional, enfocada en las áreas de
gerencia general, marketing y ventas, habiendo trabajado en
multinacionales como Procter&Gamble y The Gillete Co. en
Perú, EEUU, Canadá y México; así como en corporaciones
peruanas, tales como, AeroPerú, Carsa, Química Suiza y
Eveready Perú. Consultor estratégico de empresas.
Miguel Rivera Aguirre
Presidente Ejecutivo de NEXTEL del Perú. Antes de ello
trabajó en IBM durante 22 años, creció en dicha
organización desde ingeniería de sistemas, representante de
ventas y como gerente del Centro de Clientes de IBM en el
Perú. Fue Gerente de Programas de mercadeo para el Area
Latinoamericana de IBM con sede en Nueva York, Gerente
General de IBM en Bolivia, República Dominicana y
Colombia. En Brasil se desempeñó como Director de IBM del
Brasil y como Gerente General para América Latina de la
Industria de Manufactura. Además ha sido Gerente General
de la Bolsa de Valores de Lima. Posee estudios de Ingeniería
Económica en la UNI y de Contabilidad y Auditoría en la
Universidad de Lima.
Gabriel Natividad - Redactor del caso
Economista por la Universidad del Pacífico, Premio Robert
Maes Especial 1999.
Ha trabajado desde 1999 en el PAD bajo órdenes de Miguel
Ferré, participado en diversos trabajos de investigación y
consultoría relacionados con el planeamiento y decisiones
estratégicas de empresas peruanas, en los sectores de
agroindustria, bebidas gaseosas y consumo masivo, educación,
molinería y farináceos, pesca, servicios financieros, textil y
confecciones. Se especializa en estrategia y economía de la
empresa.
Ha observado directamente las decisiones en comités de alta
dirección gracias a su trabajo con Miguel Ferré, realizando
publicaciones y dirigido proyectos empresariales y educativos.
Caso Kola Real

10. Centro Empresarial San Isidro
Av. República de Panamá 3545 Of. 801, Lima 27
Central Telefónica: (51 1) 440 7301 / 440 7191
e-mail: mail@amrop-peru.com
internet: www.amrop-peru.com
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Teléfono: 221-2802
Fax: 421-3530
e-mail: postmast@pad.edu
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