Un HoReCa senza bottiglie: ripensare il modello di business della Distribuzione.

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Un HoReCa senza bottiglie:
Ripensare il modello di business della
Distribuzione.
F. Leondini1
, M. De Angelis2
Marzo 2019
1
Consigliere di amministrazione Birra Castello SpA, docente al Master in Trade Management alla LUISS Business
School
2
Professore di Marketing alla LUISS University Guido Carli e Direttore del Master in Trade Management alla LUISS
Business School

2
ABSTRACT
Questo documento, oltre a costituire un completamento naturale del precedente paper,
degli stessi autori, “Dall’atomo al bit: per una nuova distribuzione HoReCa”, vuole proporre un
nuovo modello di business per la Distribuzione nel segmento HoReCa.
I cambiamenti sociali, economici ed organizzativi, infatti, non paiono aver scalfitto la logica
sottostante all’attuale modo di fare impresa nella Distribuzione, basato su una concezione del
servizio più ingegneristica che esperienziale. A questa visione, che traspone la formula organizzativa
della manifattura fordista nel mondo dei servizi, si affianca anche una forma di orgoglio
imprenditoriale sublimato dagli stimoli sensoriali propri degli oggetti fisici. Potremmo dire, in ultima
analisi, che lo sbilanciamento dell’attenzione verso le componenti materiali dell’impresa è da un
lato una forma di riscatto sociale, una sorta di pragmatica di un sintagma autoevidente, dall’altro
assurge a paradigma non solo, e non tanto, di un modo di fare impresa, ma soprattutto di una
concezione esistenziale.
Questi ultimi vent’anni, però, hanno riconfigurato l’ambito competitivo in cui la
Distribuzione HoReCa si trova ad operare. Non si tratta solo di analizzare i diversi strumenti messi a
disposizione da un ecosistema digitale impensabile solo alla fine del secolo scorso, ma di qualcosa di
molto più strutturale e profondo. Tutto quel complesso di beni strumentali che in origine costituiva
un vero e proprio stock di avviamento3, finalizzato alla flessione del mercato verso l’impresa, di
colpo è diventato un kit di sopravvivenza che, perdendo quasi completamente le sue connotazioni
strategiche, distrae, ammaliandolo, l’imprenditore dalla sua stessa ragione d’essere: leggere il
mercato e soddisfarne le richieste.
Partendo da queste riflessioni si è giunti al presente documento che è strutturato in quattro
distinte parti.
La prima ha il compito di contestualizzare l’agire di un’impresa di servizi nel nuovo mondo
degli “intangible”.
Nella seconda, attraverso un’analisi critica dei principali processi di creazione del valore, si
individuano nuove possibili configurazioni organizzative e operative per rispondere agli stimoli
esterni.
La terza vede la proposizione di un nuovo modello di business realizzato attraverso una
“Light Asset HoReCa Company”, un’azienda il cui unico asset proprietario è dato dal suo sapere
organizzativo che diventa il vantaggio competitivo su cui basare il nuovo modello di business
distributivo.
Nell’ultima parte si riepilogano le principali evidenze emerse e non ha il compito di tracciare
una sorta di hortus conclusus ma, piuttosto, di stimolare la riflessione sulla reale necessità di
ripensare il modo di “fare distribuzione nel terzo luogo”.
3
De Cristofaro, F., Viscardi, M., a cura di, Il borghese fa il mondo, Donzelli, 2017

3
1. Intangible and Services: un paradigma da indagare.
Uno dei parametri fondamentali per misurare la vivacità di un sistema economico è
costituito dal volume complessivo degli investimenti che lo caratterizzano. Accontentarsi,
però, di uno sguardo sintetico d’insieme impedisce di comprendere le dinamiche che si
agitano all’interno del sistema oggetto d’analisi e che, in definitiva, ne definiscono il moto
sia sotto il profilo della velocità che della direzione.
Lo sviluppo impressionante della tecnologia, la grande attenzione alle start up
innovative, il fenomeno delle piattaforme di crowdfunding e la spinta verso la
smaterializzazione fisica della moneta realizzata e studiata da un intero ecosistema
finanziario, il cosiddetto “FinTech”, sono solo alcuni fenomeni che segnalano la necessità di
approfondire la natura degli investimenti di questi ultimi vent’anni.
Nella fig.14 è rappresentata la rincorsa, e il sorpasso, degli investimenti in intangible
asset, rispetto a quelli in tangible, misurata in termini percentuali sul PIL dei Paesi OECD. Lo
sviluppo degli investimenti in intangible non è semplicemente un segnale di inversione
quantitativa della direzione del sistema economico ma, considerazione ben più importante,
rappresenta la deriva di fondo di un cambio nei modelli sociali di consumo e di valori.
Giunti a questo punto è lecito domandarsi come si pone la Distribuzione HoReCa in
Italia nei confronti di questo cambiamento di direzione degli investimenti. Una prima
4
Haskel, J., Westlake, S., Capitalism without capital, Princeton University Press, 2018
Figura 1: Investimenti in immobilizzazioni materiali ed immateriali nei Paesi
OECD.

4
risposta alla domanda ci è fornita dalle figg.25 e 36. La fig. 2 mostra come, in tutti i Paesi
OECD, il comparto dei Servizi fosse, sino alla fine degli anni ’90, “tangible-intensive” ma,
altrettanto, come a partire dai primi anni del nuovo secolo questa dinamica si sia invertita (Il
dato sul settore manifatturiero incorpora tutti gli investimenti in R&D che sono quasi
sempre intangible e che costituiscono la base del vantaggio competitivo del modello di
business industriale). La fig.3, invece, rappresenta la dinamica della scelta degli investimenti
tra “tangible e intangible” della Distribuzione HoReCa italiana, che è in totale
controtendenza.
Per completare questa panoramica, necessariamente rapida, sui cambiamenti di
tendenza nelle politiche di investimento delle imprese, non resta che evidenziare come lo
sviluppo di una intangible culture sia agevolata da un mercato del lavoro fluido e, ancora una
5
Haskel, J., Westlake, S., Capitalism without capital, Princeton University Press, 2018
6
III Edizione del Master in Trade Management, a cura degli studenti, The rise of intangible, Working Paper, Rimini,
2019
Figura 2: Il passaggio dei Servizi dal modello Tangible-oriented all’Intangible.
Figura 3: La Distribuzione HoReCa italiana e le scelte di investimento.

5
volta, con vincoli uguali e contrari a quelli classici della manifattura. La fig.47 mette in
relazione, confrontando i diversi Paesi OECD, la rigidità delle politiche relative al mercato del
lavoro con la propensione all’investimento delle imprese in tangible o intangible asset.
Come è evidente, una maggiore rigidità nelle politiche sul lavoro tende a privilegiare
gli investimenti in immobilizzazioni materiali, in cui il vantaggio competitivo è incorporato
nel bene, e, per l’appunto, l’Italia della manifattura è un’eccellenza mondiale. A converso,
ovviamente, ciò che agevola la manifattura generalmente intesa, è di ostacolo ai servizi,
tipicamente basati su competenze e conoscenze, più che su beni fisici. La distinzione non è
solo limitata alle diverse categorie di investimenti, ma ha un significato ben più profondo.
Se, infatti, nel caso della manifattura il bene prodotto incorpora il sapere aziendale,
divenendo di per se stesso l’essenza del vantaggio competitivo, e non solo una sua
espressione materiale, così non è per i servizi, dove il vantaggio competitivo non si realizza
in un prodotto ma in un insieme di competenze che, come tutti gli intangible asset, sono
caratterizzate da alti rischi di esternalità, richiedono economie di adozione ampie e veloci,
sono soggette a un certo grado di serendipità che, come conseguenza, ne rende i ritorni
difficilmente quantificabili a priori.
Di fronte allo scenario tratteggiato, non resta che chiedersi quali ricadute interessino
direttamente la Distribuzione HoReCa italiana. La risposta a questa domanda evidenzia tre
distinti aspetti tutti ugualmente interessanti.
Il primo, che analizza la propensione dei distributori italiani a prediligere gli
investimenti in immobilizzazioni materiali (fig.3), suggerisce come il modello di business sia
7
Haskel, J., Westlake, S., Capitalism without capital, Princeton University Press, 2018.
Figura 4: Politiche del lavoro e propensione agli investimenti delle imprese nelle diverse
categorie di immobilizzazioni.

6
basato ancora su paradigmi propri del secolo scorso (fig.2), e ignori completamente la
straordinaria portata della deriva tecnologica degli ultimi vent’anni.
Il secondo porta a sottolineare come la predilezione per gli investimenti materiali
generi rigidità all’interno del modello distributivo assimilandolo alla manifattura e, quindi,
travisandone la natura prettamente service-oriented. Se, però, per la manifattura il prodotto
fisico è il vantaggio competitivo, per la Distribuzione il prodotto fisico, inteso come
immobile, logistica e assortimento prodotti, è una commodity.
Il terzo, infine, rimarca come la scarsa attenzione agli intangible, naturali veicoli di
innovazione e diffusione del sapere organizzativo, tenda a cristallizzare i determinanti del
vantaggio competitivo, condannando il modello di business all’obsolescenza.
La sintesi conclusiva è che l’aumento della rigidità dovuta alle scelte di investimento,
abbinata alla trascuratezza nel rinnovo delle competenze proprietarie, rischia di rendere il
Distributore incapace di intercettare le richieste della Domanda correndo il pericolo
concreto di essere disintermediato.

7
2. L’analisi del modello di business della Distribuzione HoReCa.
Il percorso seguito nell’analisi del modello di business della Distribuzione parte dalla
interpretazione del reddito d’esercizio come derivata dei processi che generano valore.
Poiché la derivata è puntuale, ne consegue che anche l’indagine sulla funzione originale (il
modello di business) deve partire dalla scomposizione dei singoli processi nei rispettivi
determinanti costitutivi. Detto altrimenti si tratta di definire il contributo alla formazione del
reddito di ogni singolo processo, che è cosa ben diversa dall’impostazione di una contabilità
analitica di funzione, poiché quest’ultima si preoccupa esclusivamente di registrare i dati
quantitativi dell’aggregato di riferimento, mentre ciò che si sta cercando è una valutazione
complessiva delle dinamiche reddituali afferenti al processo in esame.
Si è detto che il servizio non è un bene ingegneristico, bensì esperienziale. Questo
significa che, nella definizione del modello di riferimento, non è corretto procedere
esclusivamente per sintesi additiva ma è importante porre attenzione anche agli aspetti
qualitativi che, di norma, indicano i tratti salienti della differenziazione dell’offerta. Per
questo motivo si è deciso di individuare quattro grandi aggregati processuali, riepilogarne il
senso ultimo attraverso le caratteristiche fondamentali di funzionamento e, sulla base di
queste ultime, provare ad evidenziarne i limiti proponendo, nel contempo, delle ipotesi di
superamento degli stessi.
I processi fondamentali enucleati come propri della Distribuzione HoReCa sono:
1. Immobiliare;
2. Logistico in senso lato;
3. Finanziario;
4. Commerciale.
2.1.Il processo immobiliare.
Buona parte delle aziende di Distribuzione lavora all’interno di immobili di
proprietà. Altrettanto, di norma, nella considerazione dell’imprenditore, questi
immobili costituisco un valore considerevole, se non IL valore intrinseco dell’azienda.
Volendo misurare il contributo alla formazione del reddito di questo processo, è
necessario partire da alcune considerazioni di fondo, e precisamente:
- La localizzazione. Spesso, infatti, si tratta di immobili strumentali, situati in
zone commercialmente poco appetibili, se non decisamente periferiche e,
quindi, di scarso valore in termini reddituali;
- Le dimensioni. Anche in questo caso la situazione si presenta critica
perché si tratta di strutture troppo grandi per insediamenti artigianali, ma
al contempo troppo piccole e despecializzate per conversioni industriali;
- Esiste una difficoltà oggettiva, che sarà ricordata anche con riferimento al
processo logistico, all’installazione di robot manipolatori e, più in
generale, di sistemi di meccanizzazione del lavoro di stivaggio e prelievo;
- A questo va aggiunto un costo occulto di globale spreco del territorio,
fenomeno generale che sta assumendo sempre più importanza con
l’affermarsi delle derive ambientaliste. Wired8, riprendendo uno studio
8
Caielli, I., I magazzini dell’e-commerce stanno prendendo il posto delle fabbriche dismesse, Wired, 24.10.17.

8
Accenture, quantifica questa deriva in 1,25 mio di mq di immobili per ogni
miliardo di dollari di vendite on-line. Considerando le attese di crescita del
comparto, appare evidente non solo la difficile sostenibilità del modello,
ma addirittura si profila la possibilità di un blocco amministrativo dei
permessi di costruire con la conseguente impennata della domanda di
riconversione e affitto delle strutture esistenti. Pur con i limiti accennati
più sopra, è ipotizzabile che, in futuro, l’affitto dell’immobile diventi un
business più redditizio di quanto non sia l’attività di distribuzione in senso
stretto. Se questa previsione dovesse trovare una conferma, anche
parziale, si assisterebbe ad una trasformazione totale del modello di
business e il Distributore si troverebbe ad essere il landlord di chi l’ha
sostituito nel suo originale agire economico.
- Il valore intrinseco, poi, è ben esplicitato dalle figure 5 e 69, tratte dai
trend che CRIF periodicamente rileva relativamente al mercato
immobiliare.
Concludendo, pare di poter sostenere che qualora le attuali strutture immobiliari
fossero scorporate dalle aziende cui sono strumentali, per essere conferite in una apposita
Società, quest’ultima si troverebbe in difficoltà a conseguire l’autonomia economica
dell’esercizio e non tanto per i costi operativi di gestione, quanto per il valore del bene
oggetto dell’attività.
2.2.Il processo logistico.
Il processo logistico rientra, come in parte quello immobiliare, in quegli stock
di avviamento che nel tempo si sono trasformati in kit di sopravvivenza, avendo
perso i loro tratti distintivi rispetto all’ambito competitivo. Nelle aziende di
Distribuzione HoReCa il processo logistico ha almeno cinque diverse dimensioni:
9
Indagine CRIFres novembre 2018
Figura 5: Andamento del valore immobiliare dei capannoni.
Figura 6: Andamento del valore immobiliare degli Uffici.

9
- Il vincolo dimensionale. La logistica, attività capital intensive per
eccellenza, ha scarsa scalabilità e impone una continua ricerca della
dimensione ottima. Inevitabilmente questi continui aggiustamenti
generano uno sfruttamento non ottimale delle risorse disponibili e, di
conseguenza, i rendimenti di scala sono difficilmente ottimizzabili. Le
difficoltà di scala, però, hanno due nature diverse a seconda della
direzione che si intende seguire sugli assi di misurazione. Se ci si muove
verso la dimensione minima, infatti, la rigidità è data dall’incomprimibilità
relativa dei costi operativi; se, invece, si analizza l’allargamento
dimensionale, allora la variabile critica è data dall’estensione territoriale
massima copribile a partire da un dato punto. In altre parole, il processo
logistico rappresenta un fattore di rigidità sia che si voglia ridimensionare
l’azienda sia che, al contrario, si decida di svilupparne le dimensioni.
- La logistica inbound, relativa ai processi di rifornimento, stoccaggio e
prelievo della merce. Si tratta di aspetti che sebbene in parte siano
oggettivamente vincolati ad una inefficienza di sistema, altrettanto una
sorta di miope affezione li ha condannati all’immunità analitica. Un primo
problema riguarda la fase di approvvigionamento, oggi dipendente
esclusivamente da interessi negoziali di brevissimo periodo. Questa
impostazione, al di là degli aspetti operativi migliorabili, dice molto
dell’immagine che di sé ha il Distributore: un intermediario sussidiato
dall’Offerta per svuotare i l magazzino e non, come dovrebbe essere, un
attore economico di collegamento tra esigenze della Domanda e
possibilità dell’Offerta di intercettare le richieste del mercato. Un secondo
aspetto riguarda sia lo stoccaggio che il prelievo della merce. L’esistenza
di immobili datati, unita alle spesso ridotte dimensioni aziendali, rende
antieconomico qualsiasi tentativo di meccanizzazione dei processi. Su
questo punto vale la pena di sottolineare come non si tratti solo di
agevolare la manipolazione degli imballaggi, ma anche di realizzare
componenti di servizio differenzianti quali, ad esempio, la possibilità di
realizzare confezioni dedicate per richieste specifiche.
- La logistica outbound, riguardante la consegna della merce ordinata.
Rinviando ad altri studi più specifici10 per comprendere le difficoltà
proprie delle consegne di merce nell’HoReCa, in questa sede è importante
sottolineare come questo processo assorba risorse in maniera
assolutamente sproporzionata rispetto al suo contributo reddituale. Si
tratta, infatti, di un processo che, dal lato dell’Offerta, è caratterizzato sia
da una forte oscillazione dei rendimenti di scala che da un’alta rigidità,
essendo capital intensive, mentre dal lato della Domanda non è in grado
di fissare con chiarezza degli SLA condivisi, essendo sottoposto ad un
esasperato opportunismo. Su queste basi l’unica possibilità di gestione del
processo è da ricercare, dal lato degli impieghi fisici, nella presenza di un
eccesso di offerta, facendo scendere i rendimenti di scala in maniera più o
10
Leondini, F., De Angelis, M., Dall’atomo al bit: per una nuova distribuzione HoReCa, Working Paper, Aprile 2018

10
meno controllata, apportando, d’altra parte, un’opera di razionalizzazione
interna attraverso la quale gestire l’opportunismo della Domanda. In
sostanza, ed è l’aspetto importante, siamo in presenza di un paradigma
rovesciato, in cui il servizio alla Domanda è dettato dalle necessità
organizzative dell’Offerta e non, come dovrebbe essere per un’azienda di
servizi, il contrario.
- Il servizio di assistenza clienti (STAC), che riguarda l’assistenza agli impianti
di spillatura. Si tratta di un processo di difficile misurazione perché da un
lato, se internalizzato, spesso non è oggetto di misurazione specifica
mentre, se esternalizzato, non viene integrato con le rilevazioni di
redditività. In sostanza, nella Distribuzione, lo STAC quando va bene è
misurato come costo, ma quasi mai nel suo contributo reddituale. La
distorsione nasce dal fatto che l’impianto di spillatura rappresenta l’unico
vero bene fisico in grado di fidelizzare il cliente. Ne deriva che il
mantenimento in perfetta efficienza del bene ha rappresentato un
costitutivo del vantaggio competitivo specifico. In questo contesto, però,
va ricordato che, al di là del fatto che negli ultimi vent’anni la funzione si è
venuta sempre più banalizzando e, quindi, oggi è assimilabile ad una
commodity, l’Industria sta iniziando ad uscire con prodotti11 che
incorporano la funzione di manutenzione, disintermediando nei fatti il
Distributore in una delle sue funzioni core.
- L’efficienza di sistema. Il sistema logistico italiano è in buona posizione
complessiva12 ma il problema di un nuovo stile di vita sostenibile sta
diventando sempre più sentito a tutti i livelli compreso quello,
connaturato al mercato del beverage, del “vuoto a rendere” (VAR)1314 sul
quale, al di là della retorica d’antan degli operatori, sarebbe il caso di
aprire un tavolo serio di confronto sulla reverse logistic15. A titolo
esemplificativo basti pensare alla capacità aggregativa di Greta Thunberg,
al crescente congestionamento del traffico16, all’iniziativa di Amazon di
concentrare le consegne settimanalmente per cliente17, alle nuove
direttive dei governi relative alle tasse sull’inquinamento. È evidente che
in questo contesto trovare l’efficienza del singolo operatore,
dimenticando quella del sistema che, come in tutti i sistemi, non è data
dalla semplice somma degli addendi, non è più sufficiente.
La conclusione dell’analisi del processo logistico, a questo punto, è
abbastanza intuitiva. Si è in presenza di un insieme di procedure la cui risultante nel
tempo è passata da elemento costitutivo del vantaggio competitivo a commodity. Il
11
The Heineken Company, Heineken CoolFlow Technology, Presentation Paper, 2019
12
The World Bank, Logistic Performance Index, 2018
13
RDC Environment, Evaluation of costs and benefits for the achievement of reuse and recycling targets for the
different packaging materials in the frame of the packaging and packaging waste directive 94/62/EC, Marzo 2003
14
Wrap, Single trip or reusable packaging: considering the right choice for the environment, Final Report, 2010
15
Bettagno, F., Giuffrida, F., Mendini, F., Le cauzioni sugli imballaggi e VAR, Italgrob, 2017.
16
Schaller Consulting, The new automobility: Lyft, Uber and the future of American cities, Working Paper, 2018
17
Taylor Rogers, N., Amazon’s new waste reduction strategy: deliver only once a week, CNN Business, 28.02.2019

11
problema, però, non si limita a segnalare una generica necessità di svecchiamento,
perchè l’eccessiva frammentazione ha reso sempre più difficile la ricerca di un
equilibrio di efficienza, stanti da un lato la rigidità delle risorse impiegate e dall’altro
le esigenze della Domanda, che ha finito per minare anche l’efficacia stessa della
funzione. A questo si aggiunge l’intuizione dell’Industria di attrarre a monte l’unico
vero valore che l’intero processo poteva assicurare: la fidelizzazione della Domanda.
Su queste basi, e analizzando anche i risultati economici di uno dei principali
attori logistici specializzati vicini alla distribuzione HoReCa18, non resta che
concludere che tutto l’impianto logistico richiede una soluzione radicalmente diversa
da quanto esistente al momento.
2.3 Il processo finanziario.
Gli elementi che compongono il processo finanziario della Distribuzione
sono pochi e di relativamente semplice individuazione. Tralasciando gli aspetti di tipo
normativo che, va ricordato, sono tra i più stringenti d’Europa a favore del
Distributore, rimangono da esaminare quelli operativi che si riferiscono,
essenzialmente, alla negoziazione sui termini di pagamento della merce acquistata e
venduta. Pertanto, i parametri su cui basare la gestione della dinamica finanziaria
variano in rapporto al punto di vista con cui si affrontano i problemi. Precisamente,
se si considerano i rapporti con i clienti, occorre negoziare considerando: l’affidabilità
del cliente, il volume dell’affidamento complessivo, l’affidamento utilizzato, i giorni di
scoperto e la sua storia contabile; mentre se si analizza la dinamica dal punto di vista
dell’Offerta, e quindi dei Produttori, le variabili sono: la liquidità media dell’azienda, il
valore degli sconti cassa in rapporto ai giorni di dilazione, il grado di affidabilità della
controparte.
Si tratta, come si può intuire, di una dinamica molto semplice che, però, non
deve essere trascurata perché i livelli di rischio dal lato della Domanda sono elevati e
in crescita tendenziale19 sia sotto il profilo dei pagamenti in senso stretto, che sotto
l’aspetto commerciale in senso lato20. La mancanza di una seria analisi degli aspetti
finanziari, sia sul fronte del credito che del debito, ha portato gli operatori del settore
a rovesciare il paradigma e a trasformare in fardello ciò che, invece, è, e deve essere,
un elemento fondamentale del servizio offerto. In assenza di un processo articolato
di gestione finanziaria, il Distributore ha finito per annegare nella redditività primaria,
il cosiddetto primo margine, il rischio derivante dal servizio del credito facendo, in
questo modo, gravare in maniera indistinta tale componente su tutti i clienti.
Evidentemente, in un mercato sempre più competitivo questa politica, basata
sull’asimmetria informativa (per non dire sull’ignoranza), rischia di spiazzare l’offerta
commerciale complessiva, con evidenti ripercussioni sulle possibilità di successo
dell’impresa.
18
Cerved, Bilancio al 31.12.17 Number 1 Logistic Group SPA.
19
Cerved, Osservatorio protesti e pagamenti, Dicembre 2018
20
FIPE, Ristorazione 2018, Rapporto annuale.

12
2.4 Il processo commerciale.
L’attività commerciale costituisce il core business dell’azienda di distribuzione
e, pertanto, non vi è alcun dubbio circa il suo contributo alla formazione del reddito.
Ne deriva che, in questa sede, più che analizzarne i singoli componenti, vale la pena
di evidenziarne le distorsioni più frequenti. Sotto questo profilo, sono tre le aree di
intervento.
- L’assortimento. Le scelte relative all’assortimento rappresentano un
punto nodale di tutta la politica commerciale. In fig. 721 è esemplificata
l’importanza sia in termini di contributo al valore complessivo della
proposta commerciale, che in termini di nuove referenze entrate a far
parte dell’assortimento, dell’innovazione di prodotto. Come accennato
più sopra, la politica assortimentale della Distribuzione HoReCa non ha
ancora raggiunto la maturità analitica, e troppo spesso si basa su
necessità operative contingenti, analisi di dati di vendita aziendali e non di
settore, pre-giudizi, rapporti personali. L’assortimento, in ultima analisi,
ha perso il suo connotato specifico di demand driven per divenire un
tratto distintivo dell’offerta.
Figura 7: I risultati economici e assortimentali delle nuove referenze LCC nel retail.
- La gestione dei prezzi, che nella Distribuzione si riduce all’aggiornamento
dei listini di vendita con cadenza, in genere, annuale. Anche in questo
caso si è in presenza di una scelta gestionale che ha piegato le esigenze
del mercato alle necessità aziendali di razionalizzazione operativa. Così
facendo, però, la Distribuzione ha rinunciato a realizzare una politica
commerciale originale, in cui il brand non fosse la risultante
dell’aggregazione di brand altrui, ma piuttosto il marchio del Distributore
in senso stretto, quale tratto distintivo dell’agire della singola impresa sul
mercato. Questa scelta ha portato ad un sostanziale appiattimento
21
The Nielsen Company, Scenario del largo consumo, Presentation paper, Centromarca 29.01.19

13
dell’offerta commerciale e, in ultima analisi, allo svilimento di tutti i servizi
accessori offerti.
- La concentrazione del valore, inteso come avviamento commerciale. Gli
aspetti di questo tema sono almeno due: del primo si è detto nel
paragrafo precedente, la rinuncia a realizzare una politica commerciale
autonoma ha condannato all’anonimato l’azienda di distribuzione. Più
sottile, invece, è il secondo che è relativo alla mancanza di strumenti
proprietari di fidelizzazione del cliente. Se è vero, infatti, che il commercio
è un business di relazione, è altrettanto vero, però, che tale relazione
deve essere il più possibile governata dall’azienda. Non così avviene
nell’HoReCa in cui tale sapere commerciale è suddiviso tra personale di
vendita, personale logistico, addetti alla manutenzione impianti, brand
commercializzati, e, alla fine, l’azienda stessa. Questa dispersione del
valore fa sorgere più di qualche dubbio sulla validità intrinseca del
modello di business, visto che la capitalizzazione dell’azienda, dopo anni
di attività, rischia di essere nulla o, alla meglio, la risultante della
sommatoria di asset patrimoniali a cui, a titolo di saldo, si aggiunge un
controvalore in termini di multiplo dell’EBITDA condizionato al permanere
intatto, per un certo lasso di tempo, del modello organizzativo.
La chiusura di questo capitolo, stante quanto emerso sino ad ora, non può che
richiamare l’attenzione sulla necessità della Distribuzione HoReCa di riformulare
integralmente il proprio modello di business. Modello che, come dimostrato in apertura e in
altri lavori cui si rinvia22, affonda le sue radici a più di vent’anni fa. Si tratta, quindi, di
cominciare a ripensare il ruolo della Distribuzione nel mercato, aprendosi alle nuove
tendenze emerse e sganciandosi da una posizione mentale più da rentier che da
imprenditore. La Distribuzione vive di reddito, non di rendita.
22
Leondini, F., De Angelis, M., L’evoluzione dei modelli imprenditoriali nel settore della distribuzione di bevande sul
segmento HoReCa, Working Paper, 2016

14
3. Un nuovo modello di business: la Light Asset Company.
L’idea di impostare un modello di business nell’HoReCa23 basato su una Light Asset
Company (LAC) nasce dall’analisi del caso Enron24. L’intuizione geniale degli smartest guys in
the room è stata non solo quella di esternalizzare tutti i processi accessori al core business,
ma anche di smaterializzare quest’ultimo così da trasformare un’azienda energetica in una
trading company on line.
A questo punto del documento gli autori si sono trovati di fronte ad una scelta:
integrare il testo, già corposo, con quanto presente nel precedente “Dall’atomo al bit: per
una nuova distribuzione HoReCa”25, oppure dare per assodati quei contenuti e procedere
per sintesi. Si è scelta questa seconda strada e, pertanto, i dettagli operativi e funzionali dei
processi qui descritti non saranno richiamati puntualmente. Il working paper citato è
presente sulle principali piattaforme open di consultazione e ricerca, anche in lingua inglese.
Come accennato, l’idea sottostante alla creazione di una LAC è di alleggerire
l’azienda dal peso di tutte le funzioni accessorie al core business che, nonostante la
definizione di “Distributore” incorpori un forte richiamo alla logistica, è quello commerciale.
È, infatti, dalla capacità di differenziare l’offerta commerciale che può nascere un vantaggio
competitivo e non, come per effetto della commistione dei processi si è portati a credere,
dalla specializzazione logistica.
Una LAC è, quindi, un’azienda che ha:
- Esternalizzato i processi accessori al commerciale,
- Recuperato efficacia attraverso il massimo sviluppo possibile delle
funzioni commerciali,
- Recuperato efficienza attraverso un’automazione spinta nella gestione e
circolazione dei dati e delle funzioni.
In sostanza il progetto prevede un’azienda che non perde mai il controllo di tutti i
processi che hanno impatto sulle relazioni con il cliente, ma che ne governa direttamente
solo uno, quello commerciale, in forma mista: attraverso personale sul territorio e in sede e
mediante una piattaforma comune di trading on line.
3.1. L’esternalizzazione dei processi non core.
Si tratta di un’operazione finalizzata ad eliminare i processi la cui concorrenza
alla formazione del reddito è nulla, di poco peso o, addirittura negativa. Le modalità
pratiche con cui realizzare l’operazione dipendono, evidentemente, dalle diverse
situazioni di partenza di ogni singola azienda, dalle implicazioni fiscali e da quelle
relative alle relazioni sindacali e alla legislazione sul lavoro. In questo lavoro,
ovviamente, si affrontano solo i presupposti teorici del modello, lasciando ad ogni
singolo operatore lo sviluppo degli adattamenti necessari.
- Il processo immobiliare, alla luce di quanto esposto, rappresenta un
vincolo sia nell’ottica di una futura negoziabilità sul mercato dell’intero
23
Leondini, F., Carnevale Maffè, C.A., Eppur si muove, Presentation Paper Rimini, 2019
24
Spaventa, A., Saulini, F., American Lies: ascesa e caduta della Enron, Fazi Editore, 2002.
25
Leondini, F., De Angelis, M., Dall’atomo al bit: per una nuova distribuzione HoReCa, Working Paper, 2018

15
complesso aziendale che sotto il profilo dei rendimenti di scala: è sempre
o troppo grande o troppo piccolo. Inoltre, dopo la crisi del 2008 da cui
non si tornerà indietro, il valore intrinseco del bene è spesso al di sotto
delle risultanze contabili e l’affitto, se calcolato a valori di mercato,
sarebbe di frequente inferiore all’ammortamento. Pertanto, questo
processo è il primo a dover essere esternalizzato.
- Il processo logistico, per i cui dettagli sul funzionamento si rinvia a quanto
detto più sopra, merita alcune ulteriori puntualizzazioni. Infatti, al di là
degli aspetti relazionali, pertinenti soprattutto alla definizione di SLA26
personalizzati, sia con i Produttori che con i Clienti, terreno di
competenza dell’efficacia, si pongono anche temi legati all’efficienza. In
questo senso è fondamentale riportare al centro gli investimenti in R&D
legati al sistema informativo perché l’unico modo per non duplicare i
costi, passa attraverso l’automazione e la meccanizzazione delle funzioni.
Quindi, oltre a gestire i lotti di riordino attraverso algoritmi machine
readable27 e intese di logistica collaborativa, è fondamentale un dialogo
continuo tra azienda commerciale e supporto logistico anche per
accelerare la valutazione sugli inserimenti di nuovi prodotti che, grazie
all’analisi spinta dei dati, in Amazon si è ridotta a 3 mesi, quando nel retail
tradizionale ce ne vogliono da 12 a 2428. Sempre in tema di automazione
va ricordata la possibilità concreta di utilizzare le possibilità offerte
dall’intelligenza artificiale (AI), come dimostrato con Cognitive Operation
Assistant (COA), la prima piattaforma italiana di AI pensata per
l’automazione dei processi di back-end sia della distribuzione che
dell’industria29. Infine non va dimenticata la componente di
miglioramento del servizio, tema legato all’efficacia (si pensi
all’innovazione sugli imballaggi e sui banded pack) che si avrebbe
appoggiando l’intero processo all’esterno oltre alla possibilità di
sviluppare forme di click-and-collect rivolte a particolari clienti. In
conclusione, anche il processo logistico, che da tratto distintivo è
diventato commodity a basso contributo reddituale, va esternalizzato in
tutte le sue componenti, compreso lo STAC che, in futuro, sarà comunque
appannaggio dell’Industria e, probabilmente, con centralità molto
depotenziata rispetto ad oggi.
- Il processo finanziario che, pur nella sua semplicità, riveste un’importanza
notevole perché rappresenta uno degli elementi principali dello stato
patrimoniale della Distribuzione. I Tempi e la gestione dei processi di
credito e di debito nella Distribuzione sono vissuti in maniera ossessiva
dagli addetti ai lavori, tanto che, nel tempo, si sono trasformati da servizio
26
SLA= Service Level Agreement, cioè accordo sul livello di servizio.
27
GS1, Il processo di riordino ottimo nella filiera del largo consumo, Bluebook 2018
28
Rubinelli, L., Amazon in 3 mesi è in grado di capire se un prodotto è OK. Con la GDO ci vogliono 24 mesi, Retail
Watch, 24.02.19.
29
Leondini, F., De Angelis, M., Service automation e struttura organizzativa: un esempio applicativo basato su una
piattaforma di AI, Working paper, 2018.

16
reso a fardello ineliminabile. A questo punto è ipotizzabile uno sviluppo
dell’esternalizzazione a due fronti: dal lato della Domanda, e quindi del
cliente, si procede con una cartolarizzazione spinta basata su parametri
oggettivi, mentre sul lato dell’Offerta, e quindi dei produttori, si attiva
l’operatore logistico per effettuare le speculazioni sui giorni di dilazione.30
- Il processo commerciale, l’unico a rimanere di proprietà diretta
dell’azienda di distribuzione, necessita di una revisione strutturale.
Almeno tre sono gli aspetti da trattare velocemente perché richiedono un
deciso cambio di prospettiva:
o Assortimento, inteso come mezzo per soddisfare le richieste della
Domanda e non, come avviene adesso, come proxy di misurazione
dell’efficacia dell’Offerta. Si tratta di recuperare, in simbiosi con la
Logistica, un concetto di assortimento demand, e non supply,
driven. Questo significa aumentare la reattività, intercettare più
velocemente le richieste, concentrarsi sulle esigenze del cliente
recuperando, su basi informative prima che fisiche, quel ruolo di
selezionatore proprio del distributore.
o Promozioni, sviluppate in ottica di assortimento venduto e non di
singola operazione. Le promozioni devono, e possono, essere
riferite ad un insieme di prodotti, definiti come necessari per il
cliente sulla base dell’analisi dei dati di consumo, che deve
cambiare settimanalmente e venire incontro alle esigenze di
convenienza espresse dalla Domanda. Convenienza che, e qui
diviene chiara la necessità di connessione logica con la Logistica,
dipende anche dagli SLA decisi che, essendo condivisi ex ante,
diventano elemento di responsabilizzazione reciproca. In altri
termini è possibile pensare di dare accesso al cliente a tutta una
serie di funzioni del sistema informativo del distributore per
consentirgli di operare una serie di scelte, il cui costo è variabile in
base alle complicazioni organizzative sottostanti. Esattamente
come succede quando si acquista un biglietto aereo di RyanAir o si
decidono le condizioni di spedizione su Amazon. Il bundle
promozionale, a questo punto, può prevedere anche la continua
presenza di prodotti sotto costo perché abbinati a pacchetti
d’offerta studiati per le esigenze del singolo cliente. Certo, ci si
espone al rischio dell’opportunismo negoziale, esattamente come
avviene nel retail EDLP31, ma una gestione corretta dell’offerta
promozionale rende trascurabile questa possibilità perché ciò che
il cliente guadagnerebbe sotto il profilo commerciale lo
perderebbe sotto quello logistico. Di fatto si sta dicendo che la
redditività non è più misurata dal paradigma Cliente-Prodotto-
30
31
EDLP= Every Day Low Price, indica una politica di prezzi in cui ogni giorno (every day) l’assortimento è gestito in
modo da avere livelli di prezzi tra i più bassi del mercato (low price).

17
Listino ma dall’insieme Cliente-Assortimento-SLA. È evidente che
in questa costruzione è necessario sviluppare una piattaforma di
AI che non solo pensi e gestisca i pacchetti promozionali con
cadenza settimanale per i singoli clienti, tenendone sotto controllo
i risultati da condividere con l’Industria, ma anche che, in caso di
inserimento dell’ordine direttamente nel sistema informativo da
parte del cliente, sia in grado di suggerire delle sostituzioni di
prodotto facendo aumentare la redditività del distributore e la
convenienza del cliente. Esattamente come avviene nel retail con i
listing fee e le testate di gondola. Anche in questo caso si tratta di
dare accesso al cliente al sistema informativo del Distributore, in
modo da rendere concreta la politica commerciale del Distributore
che diventa autenticamente orientata al cliente, e non allo
svuotamento coatto del magazzino sussidiato dall’Industria.
o Pricing, funzione oggi legata ad un aggiornamento periodico,
possibilmente stabile nel tempo. Nel contesto delineato più sopra,
però, la funzione del prezzo del singolo prodotto perde di senso e
deve essere aggiornata continuamente, sulla base dei dati raccolti,
mediante l’utilizzo di tool di pricing intelligenti. In sostanza si sta
proponendo una gestione dei prezzi basata su algoritmi di calcolo
alimentati da dati interni e di banche dati esterne (quali Cerved,
Vodafone32, Trade Lab, IRI). Da questo punto gli algoritmi
presentano interessanti similitudini con il mercato HoReCa. I
risultati di una ricerca33 condotta su quanto accade su Amazon
evidenziano che i venditori che trattano i prezzi attraverso gli
algoritmi hanno mediamente un assortimento più profondo e
meno vasto (fig.8), trattano i prodotti più a lungo (fig.9), e hanno
migliori feedback (fig.10) rispetto ai competitor che gestiscono i
listini in maniera tradizionale.
32
Vodafone-Cerved, Vodafone analytics powered by Cerved, Working Paper, 2019.
33
Chen, L., Mislove, A., Wilson, C., An empirical analysis of algorithmic pricing on Amazon marketplace, Northeastern
University, Boston, 2015.
Figura 8: caratteristiche assortimentali Figura 9: periodo di presenza dei prodotti
nell’assortimento
Figura 10: Distribuzione feedback positivi.

18
4. Conclusioni.
Alla luce di quanto esposto, è possibile trarre alcuni elementi conclusivi che il
modello LAC porta con sé, al di là del cambio di passo culturale proposto.
Una prima conclusione è che, esternalizzando tutti i processi non core, si eliminano i
vincoli dimensionali e, quindi, è possibile rimanere operatori efficienti sia in presenza di
dimensioni piccole, poiché i costi operativi sono modellati su un protocollo di pay-per-use,
sia qualora ci sia la volontà di espandere le dimensioni aziendali, perché il vincolo territoriale
è superato dalla presenza diffusa di depositi sul territorio.
Un secondo aspetto è il recupero di flessibilità, dovuta alla scalabilità del modello, e
alla velocità di reazione, grazie all’automazione delle procedure di interscambio di dati e alla
meccanizzazione delle funzioni a basso valore.
Una terza evidenza riguarda l’eliminazione dei vincoli territoriali. Se, infatti, la
logistica generalmente intesa è esterna e la funzione commerciale si avvale di protocolli
standard, ma flessibili, di proprietà dell’azienda e che sono definiti rispetto ad una serie di
vincoli oggettivi legati a parametri di rischiosità specifica, il mercato di un’azienda non ha
potenzialmente confini e, quindi, sono eliminati gli ostacoli allo sviluppo del business.
La quarta considerazione, che completa la rivoluzione commerciale, è l’istituzione di
una piattaforma diffusa (che dovrebbe essere di proprietà federale), di trading on line in cui
ogni azienda, per ogni cliente possibile, propone una sua offerta corredata degli SLA
specifici. In questo modo salta anche il vincolo Azienda-Cliente e il mercato diventa
potenzialmente aperto a tutti gli operatori.
Il quinto spunto di riflessione è che la Distribuzione diventa un Data Driven Business
che vive, però, di protocolli proprietari in grado di rendere possibile la quantificazione
oggettiva del controvalore di avviamento dell’azienda. Il Distributore, detto in altre parole,
afferma il suo marchio aziendale e può legittimamente valorizzarlo tra gli intangible34.
Un’ultima analisi riguarda le leggi a cui questo modello obbedisce. Infatti, eliminati i
vincoli dimensionali, non è più possibile utilizzare i concetti di economie e rendimenti di
scala, perché è il concetto stesso di “scala” che ha perso significato. La proposta è quella di
sostituire la logica dimensionale con quella frattale, in cui il modello si ripete uguale a se
stesso indipendentemente dalle dimensioni, con un costo marginale di replicabilità prossimo
allo zero.
Ancora una volta il Distributore è chiamato ad affrontare una realtà che richiede un
salto mentale, prima che organizzativo e tecnologico, che, come tutti i processi di
innovazione, ha lati oscuri e non conoscibili a priori. La vera questione, però, non è sulla
fattibilità, ma sulla volontà.
34

19
Bibliografia.
1. Bettagno, F., Giuffrida, F., Mendini, F., Le cauzioni sugli imballaggi e VAR, Italgrob, 2017
2. Caielli, I., I magazzini dell’e-commerce stanno prendendo il posto delle fabbriche dismesse,
Wired, 24.10.2017
3. Cerved, Bilancio al 31.12.2017 Number 1 Logistic Group SPA,
4. Cerved, Osservatorio protesti e pagamenti, Dicembre 2018
5. Chen, L., Mislove, A., Wilson, C., An empirical analysis of algorithmic pricing on Amazon
marketplace, Northeastern University, Boston, 2015
6. CRIFRes, Rapporto novembre 2018
7. De Cristofaro, F., Viscardi, M., a cura di, Il borghese fa il mondo, Donzelli, 2017
8. FIPE, Ristorazione 2018, Rapporto annuale
9. GS1, Il processo di riordino ottimo nella filiera del largo consumo, Bluebook 2018
10. Haskel, J., Westlake, S., Capitalism without capital, Princeton University Press, 2018
11. Leondini, F., Carnevale Maffè, C.A., Eppur si muove, Presentation paper, Rimini 2019
12. Leondini, F., De Angelis, M., Dall’atomo al bit: per una nuova distribuzione HoReCa, Working
paper, 2018
13. Leondini, F., De Angelis, M., L’evoluzione dei modelli imprenditoriali nel settore della
distribuzione di bevande sul segmento HoReCa, Working paper, 2016
14. Leondini F., De Angelis, M., Service automation e struttura organizzativa: un esempio applicativo
basato su una piattaforma di AI, Working paper, 2018
15. Master Trade Management, a cura degli studenti della 3° edizione, The rise of intangible,
Presentation paper, Rimini, 2019
16. RDC Environment, Evaluation of costs and benefits for the achievement of reuse and recycling
targets for the different packaging materials in the frame of the packaging and packaging waste
directive 94/62/EC, Marzo 2003
17. Rubinelli, L., Amazon in 3 mesi è in grado di capire se un prodotto è OK. Con la GDO ci vogliono
24 mesi, Retail Watch, 24.02.19
18. Schaller, B., The new automobility: Lyft, Uber and the future of american cities, Schaller
Consulting, Working paper, 2018
19. Spaventa, A., Saulini, F., American lies: ascesa e caduta della Enron, Fazi Editore, 2002
20. Taylor Rogers, N., Amazon’s new waste reduction strategy: deliver only once at week, CNN
Business, 28.02.19
21. The Heineken Company, Heineken coolflow technology, Presentation paper, 2019
22. The Nielsen Company, Scenario del largo consumo, Presentation paper, Centromarca 29.01.19
23. The World Bank, Logistic Performance Index, 2018
24. Vodafone, Cerved, Vodafone analytics powered by Cerved, Presentation paper, 2019
25. WRAP, Single trip or reusable packaging: considering the right choice for the environment, Final
Report, 2010.

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