Motivação Produtividade

Motivação:Fonte máxima de produtividade

Introdução

“ As pessoas têm muito em comum – ficam contentes com a presença
de quem gostam, sofrem com a perda de uma pessoa amada – mas cada
pessoa é também individualmente diferente. Nas montanhas da Gronelândia
estão biliões de flocos de neve todos diferentes. No planeta Terra existem
biliões de pessoas complexas que são todas diferentes ( e espera-se que
todos os que venham a surgir sejam também diferentes!).Cada uma é diferente
de todas as outras, provavelmente em milhares de maneiras assim como as
suas impressões digitais são diferentes. E essas diferenças são substanciais.
Pensai por exemplo, de células cerebrais de uma pessoa e nos biliões de
combinações possiveis de conexões e registos de experiências que aí estão
armazenados.

K. Davis e J.Newstrom, comportamento humano no
trabalho

O texto apresenta, de uma forma sugestiva, uma realidade: todas as
pessoas são diferentes. Cada pessoa é única e o processo de socialização,
que se inicia logo após o nascimento, acentua as diferenças individuais.
As organizações são sistemas sociais constituidos por pessoas, aqueles
que as administram têm de compreender que não existe um padrão que se
possa aplicar a todos os elementos que compõem uma organização. Por isso,
são tão importantes os contributos da psicologia no estudo das variáveis que
intervêm no comportamento.
A compreensão da complexidade do comportamento individual é
decisiva na definição da gestão de uma organização. No trabalho não domina
apenas a componente racional – o individuo é uma totalidade. Todas as
dimensões da sua vida influenciam e determinam o seu comportamento na
organização: a pessoa tem uma vida familiar, pertence a grupos onde detêm
determinado estatuto, tem aspirações próprias, sente necessidades
específicas...
Uma das dimensões mais importantes para explicar o comportamento
individual é a motivação. E porque a motivação é essencial para o
funcionamento das organizações, vamos abordar algumas teorias que ajudam
a explicitar esta relação.

Conceito de motivação

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“ Estamos todos familiarizados com a sensação de nos sentirmos
impelidos ou levados a comportarmo- nos de determinado modo e a desejar
agir de uma maneira particular, a fim de conseguir-nos certos fins ou
objectivos. Geralmente atribuimos estes impulsos e desejos à motivação e
acreditamos que estamos motivados a procurar, por exemplo, alimento, sexo,
riqueza, relacões sociais, e assim por diante. Encaramos tais motivos como as
causas básicas e determinantes de todo o comportamento que não seja
casual, trivial ou simplesmente habitual.”
M. Vernon, Motivação humana

A motivação pode ser definida como uma força interna que orienta o
nosso comportamento, tendo em vista determinado fim. Esta força interna, que
podemos designar por impulso ou motivo, mobiliza a energia do organismo
dirigindo-a para determinados objectos ou situações do meio. Esta energia, que
nos orienta em direção ao objecto procurado, cessa quando este é atingido,
alcançado.

Para melhor comprender o que é um comportamento motivado, vamos
descrever um exemplo muito simples: a fome.

Modelo de um comportamento motivado

A sensação de fome é geralmente vivenciada por contracções no
estômago. Procuramos alimentos, ingerindo-os até nos sentirmos saciados,
isto é, até a fome ter desaparecido.
Pode- se descrever este comportamento em quatro fases:

• Experiência de uma necessidade – a necessidade representa um estado
de desequilíbrio, de insatisfação, de desconforto do organismo; neste
caso sentimos fome.
• A necessidade passa a ser representado por um impulso, isto é, por
uma tensão ou energia que visará satisfazer a carência. Essa energia
vai concretizar-se num conjunto de comportamentos em direcção a um
objectivo: procuro alimento e preparo-o; se estou fora de casa, dirijo-me
a um café ou restaurante. Nesta fase desenvolve-se portanto, todo um
conjunto de condutas que pode-se designar por comportamentos
instrumentais ou preparativos.
• Se estes compotamentos são bem sucedidos, o objectivo é atingido.
Neste caso, o alimento, que é o alvo para o qual se derigiu a actividade
motivada, foi conseguido.
• Ao ingerir o alimento, satisfaço a necessidade original reduzindo o
impulso. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de
equilibrio.

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O esquema que se apresenta ajuda a compreender o ciclo do
comportamento motivado.

Necessidade Impulso Comportamentos
(privação) (tensão para instrumentais
satisfazer a ne- (condutas orientadas
cessidade) para o objectivo)

Saciedade
( Diminuição do
impulso e satiafação
da necessidade)

No ciclo motivacional, a tensão provocada pelo aparecimento da
necessidade pode encontrar um obstáculo, uma carreira, que impede que o
objectivo seja atingido. O bloqueio do comportamento motivado é designado
por frustração.
No esquema seguinte está representada a frustração que surge quando
há imposibilidade de satisfação da necessidade.

Necessidade impulso Comportamentos B Objectivo
instrumentais a
r
r
e
i
r
a

• Frustração

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Comportamentos
resultantes da frustração

As motivações primárias e secundárias

A complexidade do comportamento motivado tem levado vários autores
a propor uma classificação dos impulsos. Genericamente, apresentam dois
grandes grupos:

• Motivações primárias, fisiológicas ou impulsos biogénicos
• Motivações secundárias, sociais ou impulso sociológicos

Motivações primárias

Designa-se por motivações primárias os impulsos inerentes à estrutura
biológica do organismo – são por isso também designados por fisiológicos,
biogénicos ou básicos.
A satisfação deste tipo de impulsos é fundamental para a manutenção do
equilíbrio interno do organismo.
A fome, a sede e o impulso sexual são exemplos de motivações primárias:
desencadeadas e controladas por mecanismos orgânicos, são comuns aos
seres humanos e aos animais. Contudo, encontram no homem formas de
expressão e satisfação determinadas por condicionantes sociais e culturais.

O impulso da fome é controlado pelo hipotálamo – o centro que regula a
necessidade de alimento, provocando a sensação de fome. As contracções do
estômago são as fontes locais de fome, mas é o hipotálamo o regulador deste
impulso básico. Contudo, o horário das refeições, bem como o que comemos, é
condicionado pela sociedade.

A sede é a sensação produzida pela necessidade de beber. O seu
centro de controlo é também o hipotálamo. Contudo, não bebemos apenas
quando temos sede. Beber é muitas vezes um pretexto para o convívio social.
Por outro lado, não bebemos apenas àgua para saciar a sede – o tipo de
líquidos que ingerimos varia de acordo com a aprendizagem e os costumes
sociais.

Álcool e tabaco: fome artificiais

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Na maior parte dos animais, o impulso sexual é fundamentalmente
determinado por factores hormonais. Nos seres humanos, o córtex cerebral e o
hipotálamo desempenham o principal papel no despertar e na regulação do
impulso sexual. É também evidente que é a aprendizagem que determina o
fundamental das respostas sexuais humanas. A sexualidade faz parte do
quadro cultural, variando as suas expressões de época para época e de cultura
para cultura.

O impulso maternal, que explica o comportamento dos seres humanos
e dos animais relativamente aos seus descendentes, é também considerado
uma motivação básica, fundada em factores de ordem biológica. Na espécie
humana, para além das causas fisiológicas, o impulso maternal depende de
factores culturais e sociais. Daí que o comportamento maternal varie nas
diferentes épocas e culturas.

O impulso à autoconservação seria o objectivo final de todos os outros
impulsos. É uma motivação que se encontra presente em todos os animais; no
Homem, factores de ordem psicossocial podem levá-la ao suicídio.
Um sociólogo – Emile Durkheim – levou a cabo uma profunda
investigação sobre este tipo de comportamento. Numa obra intitulada O
Suicídio, conclui que, para comprender esta conduta, seria necessário ter em
conta a componente sociocultural. Relacionou a frequência dos suicídios, com
a idade, sexo, estado civil, religião e integração do indivíduo na sociedade.
Durkein demonstrou que a motivação básica – impulso à
autoconservação – não é universal na espécie humana. Há seres humanos que
atentam contra a sua própria vida. Para compreender o comportamento, há que
considerar as relações sociais das quais o indivíduo depende.

Motivações secundárias

As motivações secundárias, sociais ou impulsos, sociogénicos são
adquiridas no processo de integração do indivíduo na sociedade, isto é, no
processo de socialização.
São consideradas motivações sociais a necessidade de conviver com as
pessoas, de ser reconhecido e aprovado pelos outros, de competir(...). Em
muitos casos, as motivações sociais superam os impulsos básicos: na 2ª
Guerra Mundial, muitos aviadores japoneses – os kamikaze - despenham-se
com os seus aviões em nome da defesa do seu país; muitos prisioneiros
políticos resistem à tortura para não denunciar os seus companheiros.

A afiliação

O impulso gregário manifesta-se nos seres humanos pela necessidade
da presença dos outros. Relacionado com este impulso, está a afiliação que
corresponde ao desejo de a pessoa ser aceite e estimada.

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A participação dos seres humanos nos grupos sociais reflete a
necessidade de integração e afecto. É no grupo que as necessidades de ser
apreciado e estimado se manifestam e que se reflectem na conformidade dos
comportamentos individuais às normas do grupo.
A interação entre os elementos de um grupo é fundamental para a
imagem que o indivíduo tem de si próprio. A auto – estima sentida no interior
do grupo desenvolve no indivíduo sentimentos de segurança em si próprio.
A auto- afirmação é um reflexo da necessidade que os indivíduos têm de
ser estimados pelos outros. Expressa-se no desejo de obter certa posição no
grupo social a que pertencem, na necessidade de alcançar prestígio. Esta
necessidade terá origem no processo de socialização, sendo desenvolvida pela
estimulação da competição.

Motivação para a realização

A necessidade de realização é uma forma que algumas pessoas têm
para vencer desafios com vista a atingir objectivos. São pessoas que aceitam
riscos e que apresentam uma grande necessidade de progredir e de ter
sucesso.
Os indivíduos com elevada necessidade para a realização
desempenham melhor as tarefas do que aqueles que apresentam baixo grau
desta necessidade.
A motivação para a competência consiste no impulso para fazer um
trabalho de grande qualidade. As tarefas assim motivadas desenvolvem a sua
actividade procurando resolver problemas e ser inovadoras.
A qualidade do trabalho desenvolvido e o reconhecimento dos outros
são as compensações que o individuo encontra para o esforço investido.

Motivação para o poder

Os indivíduos motivados para o poder apresentam a necessidade de
influenciar pessoas e de controlar os acontecimentos. Procuram, em geral,
atingir postos de chefia através do sucesso do seu desempenho.

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Compreender a motivação: Utilização de teorias
Há muitas teorias sobre motivação, que visam ajudar os gestores a
compreender as razões de certos comportamentos. No entanto, nenhuma
destas teorias fornece uma explicação sobre o comportamento humano que
seja universalmente aceite. As pessoas são demasiado complexas. A nossa
intenção ao apresentar as teorias mais divulgadas não é identificar a melhor
abordagem, mas apresentar ideias que possam ser utilizadas pelos gestores
no desenvolvimento das suas próprias abordagens da motivação.
Os dois grupos de teorias da motivação mais divulgados são as teorias
de conteúdo e as teorias de processo. As teorias de conteúdo preocupam-se
em identificar o que se passa dentro de uma pessoa ou no seu ambiente
trabalho, que lhe dá energia e sustenta o seu comportamento. Isto é, quais são
especificamente as coisas que motivam as pessoas.
Por outro lado, as teorias do proceso tentam explicar e descrever
como o comportamento ganha energia, como é orientado, sustentado e detido.
Estas teorias tentam, em primeiro lugar, definir as principais variáveis
necessárias para explicar as escolhas ( por exemplo: devo trabalhar
arduamente?), o esforço ( por exemplo: a que ponto tenho de trabalhar
arduamente?), e a persistência ( por exemplo: durante quanto tempo tenho de
trabalhar a esse ritmo?).
Primeiro, vamos analisar duas teorias de conteúdo - a hierarquia das
necessidades de Maslow e a teoria dos dois factores de Herzberg – e, depois,
duas teorias de processo – das expectativas e do reforço. No fim de cada
teoria, demonstra-se como ela pode ser aplicada e utilizada pelos gestores.

Teoria do conteúdo da motivação

Hierarquia das necessidades de Maslow
A teoria de Maslow tem tido uma grande aceitação desde o seu
aparecimento. Esta teoria de motivação sublinha dois pontos fundamentais:
1. Somos animais insatisfeitos, cujas necessidades dependem daquilo que já
possuímos. Só as necessidades ainda não satisfeitas podem influenciar o
comportamento. Por outras palavras, uma necessidade já satisfeita não é
motivadora.
2. As nossas necessidades estão estruturadas hierarquicamente, por ordem
de importância. Quando uma necessidade se encontra satisfeita, logo outra
emerge que também exige ser satisfeita.
Maslow propôs cinco níveis de necessidades: fisiológicas, de segurança,
sociais, de estima e de auto – realização. Colocou-as num quadro denominado
hierarquia das necessidades devido aos seus diferentes níveis de importância.
Este quadro é apresentado na figura 1.

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Maslow afirma que, se num dado momento nenhuma das necessidades
de uma pessoa estiver satisfeita, a pressão irá manifestar-se no sentido de
satisfazer a que for mais premente. As que se apresentam em primeiro lugar
precisam de ser satisfeitas antes que entrem em jogo as de nível mais elevado.
Figura 1. Hierarquia das necessidades de Maslow
Segundo Maslow, as pessoas têm e tentam satisfazer cinco
necessidades básicas.
Auto – realização, necessidade de
nível mais alto; necessidade de
realização – crescer e utilizar as
nossas capacidades de forma mais
criactiva e melhor.
Estima, necessidade de obter a estima
de outros – respeito, prestígio e reconhe
cimento; necessidade de auto- estima; sentido
pessoal de competência e mestria.
Sociais, necessidade de amar, afecto,
sentido de pertença no relacionamento
com outras pessoas.
Segurança, necessidade de segurança
protecção e estabilidade no meio físico
e nas ocorrências interpessoais na vida
diária.
Fisiológicas, necessidades básicas de qualquer
ser humano; necessidade de manutenção biológica –
alimentação, água, sexo, etc.

Aplicação da teoria de Maslow à gestão

A teoria da hiererquia das necessidades de Maslow tem uma boa
aceitação, sendo bastante utilizada por alguns gestores. Ainda que não faculte
uma total compreensão da motivação humana ou da forma de motivar as
pessoas, oferece um excelente ponto de partida para os estudantes de gestão.
A hierarquia é de compreensão fácil, assenta em grande parte no senso
comum e identifica alguns dos factores que motivam as pessoas, quer do
mundo de negócios, quer de outros tipos de organizações. Através do salário,
as pessoas conseguem satisfazer as suas necessidades fisiológicas e as das
suas familias. As organizações também ajudam a satisfazer as necessidades
de segurança através dos salários e das regalias sociais e, finalmente,
contribuem para a satisfação das necessidades sociais viabilizando a interação
e a associação interprofissional.
No quadro 1, apresentam-se alguns exemplos de como os gestores
podem ter influência em cada uma das cinco categorias de necessidades.

Quadro 1. Áreas de influência da gestão na hierarquia das cinco categorias
das necessidades.
Os gestores podem ajudar os trabalhadores a satisfazer as suas
necessidades.

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Categorias das necessidades Área de influência da gestão
Auto – realização Desafios no trabalho; Oportunidade de
promoção; incentivos à criactividade;
Motivação para atingir grandes
resultados.
Estima Reconhecimento público pelo bom
desempenho; Bom fluxo de trabalho;
respeitabilidade do cargo;
responsabilidade.
Sociais Oportunidade de interacção social;
Estabilidade da equipa;
Encorajamento da cooperação.
Segurança Condições de trabalho seguras;
Segurança de emprego; Regalias
sociais.
Fisiológicas Salário justo; Condições de trabalho
com algum conforto; calor, luz,
espaço, ar condicionado.
Teoria dos dois factores

Outra teoria do conteúdo da motivação foi desenvolvida por Frederick
Herzberg em 1959, que baseou num estudo sobre a satisfação das
necessidades e o seu impacte na motivação de 200 engenheiros e
contabilistas. É a teoria da motivação dos dois factores.
Neste estudo Herzberg e os seus colaboradores pediram aos
engenheiros e aos contabilistas que pensassem, relativamente ao seu trabalho,
em ocasiões em que se tivessem sentido particularmente bem e em que se
tivessem sentido particularmente mal. Pediram depois a cada um deles que
descrevesse as condições que causaram esses sentimentos. Os empregados
referiram diferentes tipos de condições como causadoras desses sentimentos.
Por exemplo, o reconhecimento em termos de trabalho foi referido como causa
de um sentimento positivo, mas a falta de reconhecimento foi pouco
mencionada como causa de um sentimento negativo. Com base neste estudo,
Herzberg tirou duas conclusões:
1. Algumas condições de trabalho actuam no sentido do descontentamento
dos empregados, quando não se verificam. No entanto, a sua presença não
contribui para uma forte motivação.Herzberg chamou-lhes factores de
manutenção, visto serem necessários para manter um nível razoável de
satisfação. Herzberg também notou que muitos destes factores tinham sido
identificados pelos gestores como podendo motivar os seus subordinados,
mas que de facto contribuíam de uma forma mais intensa para o
descontentamento quando não estavam presentes. Identificou dez factores
de manutenção:
• Política e administração da empresa.
• Supervisão técnica.
• Relações interpessoais com o supervisor.
• Relações interpessoais com os colegas.
• Relações interpessoais com os subordinados.
• Salário.

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• Segurança de emprego.
• Vida pessoal.
• Condições de trabalho.
• Estatuto.

2. Algumas condições de trabalho fomentam altos níveis de motivação e de
satisfação no trabalho. Contudo, se estas condições não se encontram
presentes, não contribuem grandemente para a insatisfação. Herzberg
descreveu seis destes factores de motivação ou de satisfação:
• Realização.
• Reconhecimento.
• Progresso.
• O próprio trabalho.
• Possibilidade de valorização pessoal.
• Responsabilidade.

Em resumo, os factores de manutenção causam muita insatisfação
quando estão presentes, mas não são geradores de uma forte motivação
quando estão presentes. Por outro lado, os factores do segundo grupo
conduzem a uma forte motivação e satisfação quando estão presentes, mas
não causam insatisfação quando ausentes. O estudo que Herzberg fez com os
engenheiros e contabilisticos sugere que o oposto de satisfação não é a
insatisfação, mas sim a “ não satisfação”.
É de referir que os factores de motivação de Herzberg se centram no
próprio trabalho, isto é, estão directamente relacionados com o trabalho em si,
com o desempenho do indivíduo, a sua responsabilidade profissional, o seu
progresso e reconhecimento obtido. Os factores de manutenção encontram-se
na periferia do próprio trabalho e estão mais relacionados com o ambiente
externo. Outra importância descoberta deste estudo é o facto de que, quando
os empregados se encontram altamente motivados, têm uma grande tolerância
para suportar o descontentamento causado pelos factores de manutenção. No
entanto, o caso contrário não é verdadeiro.

Aplicação da teoria de Herzberg à gestão

Herzberg alargou as teorias de Maslow e tornou-as mais fáceis de
utilizar em situações laborais. Chamou a atenção para a motivação do trabalho
e para a importância crítica dos factores com ele relacionados, aspectos que
nunca tinha sido objecto da atenção dos cientistas do comportamento.
A resposta de herzberg aos problemas da motivação é muito importante.
Tradicionalmente os gestores respondiam aos problemas da motivação
oferecendo mais dinheiro, mais regalias sociais e melhores condições de
trabalho. Muitas vezes, o resultado destas acções não se traduzia num maior
esforço para trabalhar mais arduamente.
Um estudo feito pela Goodrich & Sherwood sobre 200 executivos de
recursos Humanos apontaram como sendo extremamente importante para a
motivação a responsabilidade e a autonomia, o respeito e o reconhecimento
dos superiores, um sentimento de bem-estar no trabalho e a oportunidade de
verem as suas ideias aceites.

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A importância que o reconhecimento tem na motivação das pessoas é
descrito no estilo de Mary – Kay Ash. Ela é uma das melhores motivadoras do
mundo.
O foco que se segue mostra a forma como Ash motiva os outros.
Foco:
Mary – Kay Ash: Uma motivadora que compreende as mulheres.

Há quem considere que a melhor motivadora de grandes grupos de
trabalhadores é Mary – Kay Ash, da Mary – Kay Cosmetics. Trata-se da
presidente, já aponsentada, de uma empresa que, em 1963, teve um volume
de vendas de 198000 dólares, e que, em 1993, facturou mais de 613 milhões
de dólares. Ash criou uma equipa de vendas de 300000 vendedoras, que
dispõem de mais de 6500 Cadillacs e outros carros atribuidos de valores
elevados. Ajudou a criar 74 “milionárias” – mulheres que ganharam 1 milhão de
dólares ou mais em condições.
Ash contribuiu com o seu império estabelecendo um princípio de
motivação muito sólido: a melhor de motivar as pessoas é através do
reconhecimento. Ela defende esta teoria dando “reconhecimento” ás suas
consultoras de beleza ( vendedoras). Todas as consultoras compram os
produtos na sede da Ash, em Dallas, pelo mesmo preço; a empresa trata todas
as vendedoras da mesmo forma. Os seus currículos não são relevantes. Ash
não fica impressionada se alguma das candedatas afirma ter sido uma grande
cirurgiã.
Tudo o que conta é a sua ética de trabalho e a sua vontade de
representar positivamente os cosmeticos da empresa.
Não há limites quanto ao que cada consultora pode ganhar em dinheiro.
Há medida que vai aumentando o volume de vendas e o número de
consultoras angariadas, vai sendo gradualmente promovida a directora de
vendas e eventualmente a directora nacional. Mais de 36000 consultoras
estiveram presentes na convenção de vendedoras em Dallas, no verão de
1993. Fardas, coroas, bandas, insígnias e emblemas mostravam a importância
de cada uma dessas mulheres na hierarquia da empresa.
O reconhecimento de Ash parece ser o que estas mulheres mais
procuram alcançar. Ela própria coroa as quatro rainhas da convenção –
mulheres que se destinguiram em vendas ou no recrutamento de consultoras.
Ash também lhes fala da sua história de sucesso, de como uma vendedora da
Stanley Home products, começou por baixo, é actualmente uma multimilionária.
Não tendo sido promovida na devida altura quando trabalhava para Stanley,
resolveu demitir-se e começar seu próprio negócio, onde poderia tratar
devidamente as mulheres e ajudar a desenvolver a sua auto- estima.
O sistema de motivação de Ash concluí recompensas extrísecas, com o
prémio, e recompensas intrínsecas, como a satisfação de fazer um bom
trabalho. A preocupação com o reconhecimento e a recompensa pelo bom
desempenho parece melhorar a auto- estima de milhares de consultoras de
beleza da Mary – Kay Cosmetics. Ash parece compreender como funciona a
motivação e qual a sua influência no comportamento das consultoras de
beleza. A abordagem de Ash ao tipo de motivação de recompensa por
reconhecimento funciona bem com mulheres e deve funcionar bem com
homens.

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Alguns dos maridos que assistem à convenção afirmam dizer aos seus
patrões que os elogios são a chave da motivação e que deveriam ser mais
utilizados. Na Mary – Kay Cosmetics, o dinheiro é apenas um dos muitos
motivadores. Aplausos, prémios, emblemas, elogios e reconhecimento
parecem ser também motivadores muitos poderosos.

Teorias do processo da motivação

Ao contrário das teorias do conteúdo – a hierarquia das necessidades de
Maslow e o modelo dos dois factores de Herzberg – a teoria da equidade e a
teoria da expectativa são teorias do processo.
Estas teorias concentram-se em como ocorre a motivação, isto é, como
o comportamento se inicia, é orientado, sustentado e detido.

Teoria da equidade
A teoria da equidade defende que a percepção da inequidade é uma
força motivacional. Quando uma pessoa acredita ter sido tratada com
inequidade comparativamente ao tratamento dado a outros, terá motivação
para corrigir a inequidade.
A inequidade ocorre quando as pessoas sentem que aquilo que
recebem é injusto, comparativamente com o que outras pessoas podem ter
recebido.
Os métodos específicos para diminuir a inequidade podem ser
designadamente os seguintes:
• Demissão
• Alteração dos resultados, pedindo e obtendo um aumento de salário ou
regalias adicionais.
• Alteração da percepção do resultado recebido desse cargo.

Aplicação da teoria da equidade à gestão

Os gestores estão conscientes das comparações feitas pelos seus
empregados. Mudanças de salário, de calendário, regalias ou qualquer outra
forma de retribuição são quase sempre utilizados pelos empregados como
termo de comparação com o que é recebido pelos outros. É necessário que os
gestores compreendam a importância do factor percepção. Os sentimentos de
equidade e de inequidade baseiam-se na percepção. O que precisa agora de
ser avaliado é a forma como quem recebe as recompensas as compara com
aquilo que os outros receberam. Se o sistema de recompensas não for
cuidadosamente administrado, podem ocorrer problemas de percepção de
inequidade. Uma questão a ter em conta pelos gestores é a forma de transmitir
cuidadosamente o valor intensional das recompensas, assim como as razões
pelas quais as pessoas foram recompensadas.

Teoria da expectativa da motivação

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A teoria da expectativa da motivação é uma teoria de processo que
sugere que as pessoas são motivadas para escolher entre comportamentos
diferentes ou a intensidade do esforço aplicado no trabalho. Um indivíduo
aplica o esforço para alcançar o desempenho que resulta na obtenção das
recompensas desejadas.
Como funciona a teoria da expectativa da motivação.
Este exemplo mostra como funciona a teoria da expectativa numa
situação de trabalho.

Explicação genérica

Esforço individual conduz a esforço individual conduz a resultados
para produzir para produzir

expectativa – instrumentalidade –
probabilidade subjectiva probabilidade sub
de que o esforço afectará -jectiva de que o ní-
o nível de desempenho vel de desempenho
conduzirá a um
resultado esperado

Exemplo orientado para o trabalho

prémios
esforço intenso desempenho excelente
reconheci-
A pessoa escolhe mento da ges
o tipo de esforço -tão

Marginali-
zação pelos
colegas

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esforço menos desempenho aceitável amizade dos
intenso colegas

aumento médio
de salário

Aplicação da teoria à gestão

Os gestores podem influenciar as expectativas escolhendo pessoas com
aptidões e capacidades específicas, formando as pessoas de modo a
aperfeiçoar as suas aptidões e capacidades, e a proporcionar-lhes um apoio de
liderança necessário para se atingir um determinado nível de desempenho. O
gestor pode também influenciar a instrumentalidade, dando apoio, sendo
realista e oferendo conselhos. O gestor pode influenciar as preferências,
ouvindo as necessidades dos empregados, orientando-os para os ajudar a
obter os resultados por eles desejados e fornecendo-lhes os recursos
necessários para atingir o desempenho desejado.
Os gestores precisam de compreender o papel vital que a percepção
tem na motivação. As expectativas, as instrumentalidades e as valências
dependem da percepção de cada pessoa. A importância das diferenças de
percepção entre empregados do mesmo nível de aptidões é obviamene
explicada pela teoria da expectativa. Os diferentes níveis de motivação em
pessoas com as mesmas aptidões podem ser explicados através das
diferenças de percepção.

Estratégias de gestão para aumentar a motivação

Os cientistas que estudam o comportamento têm chamado a atenção
para programas que motivam os empregados a melhorar o desempenho. Dois
destes programas, que têm sido úteis para alguns gestores, são o
enriquecimento do cargo e o relacionamento entre salário e desempenho do
cargo.

• O enriquecimento de cargos procura melhorar a eficiência da
execução de tarefas e a satisfação pessoal, pela integração nos
cargos de um maior grau de realização pessoal e
reconhecimento, trabalho mais responsável e estimulante, e mais
oportunidades de progresso e crescimento pessoal.
• Um plano salarial é motivador quando cria um ambiente em que
as pessoas acreditam que um bom desempenho tem como causa
um melhor nível salarial, em que se minimizam as consequências
negativas de um bom desempenho e que cria condições para que
as recompensas desejadas para além do salário sejam
relacionadas com o desempenho.

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-O plano de detenção de acções faz com que o empregado seja
dono de uma parte da empresa.
• Horário flexível é um termo utilizado para descrever um horário de
trabalho que permite aos empregados alguma possibilidade de
escolha das horas em que devem estar ao serviço.

A situação do trabalho e a motivação

O ambiente imediato do trabalho

Ao permanecer a maior parte do seu dia no local de trabalho, a motivação do
empregado é necessariamente afectada pelas características do ambiente do
trabalho.
As atitudes dos colegas influenciam muito a motivação e o desempenho do
trabalhador. Várias investigações demonstram que existem uma relação
estreita entre a produtividade e o grau de integração do indivíduo no grupo. A
necessidade de ser aceite, de obter aprovação dos outros, conduz o
trabalhador a conformar-se às normas do grupo. Assim, numa situação de
conflito com a administração, um grupo pode exprimir o seu desagrado através
de uma baixa de produtividade – os membros do grupo são motivados a um
mau desempenho. Aquele que ultrapassa os níveis de produção estabelecidos
é marginalizado.
A motivação do trabalhador é também determinada pelas relações que
estabelece com chefes com quem contacta directamente.

A experiência de Hawthorne

Depois de ter chegado até aqui, descrevendo todo o processo de
motivação, como fonte máxima de produtividade, não podemos deixar de
abordar a tão conhecida experiência de Hawthorne.
Em 1924, o Conselho Nacional de Investigação ( NRC – National
research Council) da Academia Nacional de Ciências, decidiu estudar a forma
com a iluminação no local de trabalho influenciava a eficiência individual. De
1924 a 1927, o NRC estudou este relacionamento na fábrica de Hawthorne da
Western Eletric, em Cicero, Illinois. As experiências foram tão inconclusivas
que o projecto esteve quase a ser completamente abandonado.
Apesar dos resultados iniciais, uma pesquisa de psicólogos industriais
da Universidade de Harvard veio a envolver-se na experiência de Hawthorne. A
equipa de perquisa preparou-se, inicialmente para estudar a relação entre a
produtividade e as condições físicas de trabalho.

Pesquisa: A experiência de hawthorne pode ser agrupada em quatro fases.
Cada uma desenvolveu-se como uma tentativa por parte dos investigadores,
de responder a questões levantadas pela fase antecedente. As quatro fases
foram:

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1. Experiências para determinar o efeito de alterações da iluminação na
produtividade.
2. Experiências para determinar os efeitos das mudanças de horário e
de outras condições de trabalho ( por exemplo: periodos de
descansos e pausas), na produtividade ( experiência de montagem
de reléx na sala de testes).
3. Programa de entrevistas abrangendo toda a fábrica, no sentido de
conhecer atitudes e sentimentos dos trabalhadores.
4. Determinação e análise da organização social do trabalho
(experiência da montagem de centrais telefónicas na sala de testes).

Experiência com a iluminação
Os investigadores dividiram os trabalhadores participantes em dois grupos
separados. O grupo experimental foi exposto a iluminação com intensidade
variáveis.
O outro grupo, chamado grupo de controlo, continuou o seu trabalho sob
iluminação com intensidade constante. Surpreendentemente os investigadores
descobriram que, à medida que aumentavam a iluminação do grupo
experimental, ambos os grupos aumentavam a produção. Quando os
investigadores diminuiam a intensidade, os resultados continuavam a aumentar
em ambos os grupos. Finalmente, a iluminação do grupo experimental foi
reduzida até à penumbra. Só então se registou um significativo declínio dos
resultados.
Os investigadores concluiram que a iluminação do local de trabalho teve
um efeito reduzido, ou mesmo nulo, na produtividade dos dois grupos.
Foi nessa altura que uma equipa de investigadores de Harvard se
envolveu nas pesquisas.

Experiência da montagem de relés na sala de testes.
Na segunda fase de estudo, várias pessoas ofereceram-se para trabalhar em
condições controladas, esoladas dos outros trabalhadores. Foram feitas várias
alterações nas condições de trabalho ( por exemplo, temeratura do local de
trabaçho e pausas) com poucos efeitos na produtividade. Numa outra fase um
grupo de trabalhadores foi colocado unm local esolado do resto do
departamento de montagem. O grupo experimental beneficiou de um incentivo
especial, traduzido no adicional ao salário. Neste caso, o resultado de cada
operador aumentou.
Acima de tudo, as experiência da montagem de relés na sala de testes
foi concebida para determinar os efeitos provocados pela alteração de várias
condições de trabalho na produtividade do grupo. Os investigadores concluiram
que estes factores tinham um efeito reduzido ou mesmo nulo.

Entrevistas aos empregados.
Depois das duas primeiras fases, uns investigadores concluiram que a
sua tentativa de relacionar as condições físicas de trabalho com a
produtividade não tinha dado um resultado significativo. Então, formularam a
tese de que o elemento humano no ambiente de trabalho tinha, aparentemente,
um impacte significativamente maior na produtividade do que os aspectos

16


físicos e tecnicos do trabalho. Os investigadores sintetizaram este impacte da
seguinte maneira:
“ Em resumo, o aumento da cota de produções das mulheres na
experiência da montagem de relés de sala de testes não podia estar
relacionado com nenhuma das alterações nas suas condições físicas de
trabalho, experimentalmente induzidas ou não. Podia, no entanto, estar
relacionado com o que se pode chamar o desenvolvimento de um grupo social
organizado e uma relação especial e eficaz com os supervisores”.

Com base num extenso programa de entrevistas, os investigadores
concluíram que o grupo de trabalho, como um todo, determinava os resultados
de produção dos membros individuais do grupo, pela imposição de uma norma
informal do que deveria ser um dia de trabalho justo.

Experiência da montagem de centrais telefónicas na sala de testes.
Para testar a premissa formulada na conclusão do programa de
entrevistas, os investigadores realizaram uma última experiência.
O procedimento nesta fase de estudo foi semelhante ao utilizado na
experiência da sala de testes de montagem de relés, exceptuando o facto de
terem sido seleccionados nove homens que faziam a montagem final de
centrais telefónicas.
Esta experiência debruçou-se sobre o efeito de um plano de pagamento
de incentivos ao grupo por trabalho à peça. A expectativa era a seguinte: o
trabalhador visaria o seu próprio interesse económico, maximizando a sua
produtividade e os trabalhadores mais rápidos pressionariam os mais lentos
para melhorarem a sua eficiência. No entanto, os investigadores descobriram
que a pressão era, de facto, uma forma de comportamento social. Para ser
aceite no grupo de trabalho, o trabalhador teria que agir de acordo com as
normas do grupo, e não podiria armar-se em esperto, produzindo demasiado,
nem preguiçar, produzindo de menos. O grupo defeniu o que constituía um dia
de trabalho, logo que souberam que poderiam atingir esse nível de produção, o
rítmo abrandou. Este processo era mais notório entre os trabalhadores mais
rápidos do que entre os outros.
Os investigadores concluiram que o grupo de trabalho estabelece as
quotas justas para cada um dos seus membros. Não encontraram qualquer
relacionamento entre a produtividade e a inteligência, destreza ou outras
aptidões. Concluiram que o plano de incentivo salarial tinha menos importância
nos resultados obtidos por um trabalhador individual do que a sua aceitação
pelo grupo e a sua segurança.

Elton Mayo também fez parte desta experiência, ao qual ficou
conhecido.A sua carreira foi muito diversificada. Frequentou o curso de
Medicina, fez pesquisas em África e foi professor na Universidade de
Queensland.
O seu principal objectivo nesta experiência era a exploração das
ligações entre a motivação e o resultado final do trabalho dos empregados.

17


As suas primeiras conclusões foram :
• O aumento da produtividade tinha sido desencadeado por uma
cadeia complexa de atitudes;
• Os trabalhadores tinham adquerido uma espécie de orgulho de
grupo;
• A sua motivação tinha sido reforçada por uma supervisão
simpática e compreensiva;
• Os grupos informais de trabalho ( a envolvente social dos
trabalhadores) têm uma influência positiva na produtividade.

O efeito de Hawthorne:
Os operários trabalham mais e melhor se acreditarem haver preocupação com
o seu bem – estar por parte dos gestores e se os seus supervisores prestarem
atenção especial em cada um deles.

Elton Mayo concluiu neste estudo que o factor humano deveria ser
recuperado, numa época em que a produção em massa desumanizante era
mais apreciada.

Índice
Introdução......................................................................................................1
Conceito de Motivação..................................................................................1
Modelo de um comportamento motivado............................................2
As motivações primárias e secundárias.........................................................4
Motivações primárias...........................................................................4
Motivações secundárias.......................................................................5
Compreender a motivação: Utilização de teorias............................................7
Teoria do Conteúdo..............................................................................7
Hierarquia das necessidades de Maslow.............................................7
Teoria dos dois factores........................................................................10
Foco, Mary – Kay Ash...........................................................................11
Teoria do processo.............................................................................12
Teoria da equidade.................................................................................12
Teoria da expectativa..............................................................................13
Estratégias para aumentar a motivação............................................................15
A situação do trabalho e a motivação...............................................................15
A Experiência de Hawthorne.............................................................................16

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