1. CRM
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

2. CRM
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
QUE ES CRM?
La competencia intensa y global existente en el mundo dificultan
enormemente la diferenciación entre los productos. Como
resultado, las empresas se han volcado sobre una nueva fuente
de diferenciación: el cliente.
Para los altos ejecutivos que se dan cuenta del valor de pasar
de un enfoque centrado en el producto a uno centrado en el
cliente, la solución de la gestión de las relaciones con el cliente
(CRM) es la clave fundamental que les permitirá crecer y
optimizar la productividad en el mercado actual.
El concepto de CRM no es una manera muy nueva de realizar
negocios, pero CRM es una nueva forma estratégica y exitosa
de hacer negocios. Con ventajas tales como: una rápida
implementación, una total integración con las aplicaciones de
back-office y de comercio electrónico, un escritorio de
mantenimiento gratuito y un beneficio sobre la inversión
significativo.
El CRM permite a todos los segmentos de la empresa realizar
un buen trabajo, enlazando el potencial del negocio con el
negocio potencial.
Basada en el axioma de que los clientes son el activo más valioso de una
empresa, esta estrategia se mueve desde la organización
tradicional, de marketing, ventas, soporte, servicios y sistemas
como departamentos independientes y desconectados, hacia
organizaciones integradas, con la intención de mejorar la total
interacción entre la empresa y sus clientes a través de una integración transparente
y continua de gente, procesos y sistemas.

3. Algunas definiciones de CRM según expertos son:
Este es un nuevo diferenciador competitivo. Las compañías que
fomenten las relaciones poderosas con sus clientes son las que
florecerán y prosperaran. La manera en que las compañías
manejen sus relaciones con sus clientes determinara la
supervivencia de la Organización en un futuro.
Pat House (Siebel Systems)
CRM es una estrategia de negocios de seleccionar y gerenciar
los clientes para mejorar el valor a largo plazo...
CRMguru.com
CRM es el proceso de profundizar activamente su conocimiento
de sus clientes con el tiempo, y usar este conocimiento para
personalizar su negocio para conocer las necesidades
individuales de los clientes.
Ryan CrawCour
CRM es manejar los clientes en todos los puntos de contacto
para crear relaciones mutuamente rentables.
OgilvyOne
Conociendo a fondo a cada usuario y sirviéndole de una manera
altamente personalizada, triunfan, una y otra vez.
Paul Fleming
"En este nuevo escenario, el uso de tecnologías de información
nos permiten el contacto uno a uno y por consiguiente el
establecer relaciones de aprendizaje con los clientes. El
conocimiento de las necesidades de nuestros clientes y de las
tendencias del mercado nos permite ofrecerles propuestas de
valor y mayores oportunidades de negocio"
Miguel Eduardo Rodríguez,
Vicepresidente de CRM & eBusiness de Compaq Latinoamérica.

4. QUÉ NO ES CRM?
1. Un Paquete de Software
 CRM es conducido por los datos y la información, pero esta
información es el único conocimiento por el cual se puede
construir una relación sólida con el cliente.
 CRM no se trata de tecnología ni sus afines se trata de
estrategias de hospitalidad de muestras atractivas al cliente
en el panel frontal.
2. Solucionador Unilateral de Problemas
 No importa la rama económica que se tenga, ni los clientes
que se tengan, el CRM es igual para todas las empresas.
Datos reales
 Cuesta 9 veces mas conquistar un nuevo cliente que
mantener uno ya existente.
 Reducing attrition by 5% can boost profits by as much as 87%
over 5 years
 La existencia de clientes es el mejor recurso que se tiene
para atraer clientes e incrementar las ventas, ya que estos
son los que a través de la experiencia, dan referencia y
recomendaciones ya sea del servicio prestado o del producto
adquirido.
Por qué ahora?
1.El Costo de Adquisición de un cliente incrementa cada vez mas
y la innovación de los productos se impone en el mercado.
 De 25.500 nuevos productos que salieron durante el 96 en
EE.UU., solo el 7% de ellos ofrecieron un nuevo o adicional
beneficio.

5.  El 93% de los productos era “me too” o extensiones de
línea.

6. 2. Explosión de los Mercados
 Los límites del mercado son cada vez menores y las
Multinacionales por su parte se continúan diversificando.
 En el presente un vendedor tiene éxito sino tiene clientes
leales y vende su producto.
 En 12 meses el exitoso es aquel que logra vender el producto
inicial y sus productos complementarios o afines y a un
número mayor de clientes que el inicial que poseía.
3. El costo del manejo de la información y de la comunicación
del personal ha disminuido considerablemente.
 El número de transistores que pueden ser ubicados en un
chip de computador se duplica cada año.
 Un BMW hoy en día posee mas poder informático que el que
poseía la NASA en el primer viaje a la luna.
 Considérese el costo del e-mail vs. el correo tradicional.

7. COSTUMER FOCUSED ORGANIZATIONS
En el modelo tradicional de negocios, y como es generalmente
entendido, sostiene que una compañía debe enfocarse a
producir o proporcionar productos y/o servicios y a vender lo
más posible de estos a un mercado objetivo (target group) o a
un segmento del mercado, de acuerdo a la competencia de
este y producir grandes cantidades del mismo producto en
forma masiva. Por lo anterior, el mercadeo se ha enfocado en
ganar participación en el mercado para conseguir gran cantidad
de consumidores para un producto en particular. Phiplip Kotler
describió en 1960 las 4 P’s del marketing (Producto, Precio,
Plaza, Promoción) y un gran número de gerentes a seguido esta
filosofía dejando de lado las necesidades individuales de los
clientes.
En la actualidad este enfoque ha cambiado radicalmente. Está
enfocado hacia un modelo de negocios orientado al cliente y no
orientado hacia el producto, lo que ha ocasionado a muchas
compañías cambiar sus negocios en la parte productiva y
logística, para proporcionar productos y servicios más
individuales de acuerdo a las necesidades de los clientes. Este
tipo de enfoque hacia el cliente se ha vuelto realidad para
muchas compañías especialmente en el área de servicios, las
que están realizando sus producto personalizados para cada
cliente.
El cambio también esta en los clientes. Estos son ahora
“blancos en movimiento” (moving targets) ya que son cada vez
más sofisticados y discernientes; mas interesados en productos
y servicios innovadores y customizados; sus gustos y
necesidades cada vez más impredecibles. Adicionalmente la
globalización y la competitividad hace que los
clientes/consumidores posean mayor libertad de escogencia
que están dispuestos a ejercer. Por lo cual, el ciclo de los
productos se reduce significativamente y los clientes requerirán
productos innovadores en mayor medida.
Como resultado a este panorama, las compañías se han
orientado a establecer relaciones con sus clientes para
entenderlos mejor interactuando con ellos y utilizando la
retroalimentación para estructurar mejor sus operaciones. Al

8. establecer estas relaciones las compañías encuentran
“estabilidad” al ofrecer lo que el cliente desea. Para lograr esta
relación fuerte con el cliente se emplea la técnica IDIC:
identificar, diferenciar, interactuar y “customize” (adaptar un
producto o servicio al cliente). Básicamente, por identificar se
entiende la capacidad de clasificar a un cliente y reconocerlo
aunque se acerque por diferentes caminos: hoy, al sitio Web;
mañana al centro de llamadas, y pasado, a un local. Una vez
identificado, el segundo paso es diferenciarlo, es decir
compararlo: saber que este cliente vale más que otro y por lo
tanto se invierte más dinero en él, y si tiene necesidades
diferentes, será tratado en forma diferente. El tercer paso es
interactuar con los clientes, y ahora el objetivo cambió: ya no se
trata de generar mensajes sobre mi producto, sino de obtener
feedback o retroalimentación. Sólo cuando se consigue que el
cliente se comunique con la compañía se aprende a
diferenciarlo, y se intenta hacer por el lo que los competidores
no pueden. Entonces se adaptan los productos pero se realiza
modificando al mismo tiempo algo del comportamiento, tal vez
en el servicio, en los mensajes del sitio Web o en la facturación.
La clave de la adaptación masiva a las necesidades del cliente
es que el proceso no empieza de cero. No se crea un producto
o servicio de la nada, sino que se parte de un numero finito de
módulos. Por ejemplo, a un producto que viene en tres tamaños
diferentes, se le agregan módulos que permitan ofrecerlo en 16
colores, con planes de pago alternativos y opciones de servicio
diferentes. Basados en el feedback obtenido del cliente se
podrá saber cómo combinar el tamaño de un color, un tipo de
pago y una modalidad de servicio preexistentes. Tal vez esa
misma combinación se venda a otro cliente, o a otros 150.000,
pero se no crea este producto pensando en ellos, sino en un
cliente en particular.

9. QUIÉNES SON NUESTROS CLIENTES VERDADEROS?
La verdad es que muchas empresas nacen por tener una idea
de un producto sin identificar primero una necesidad, razón por
la cual también muchas empresas quiebran. Lo que el
empresario debe pensar como primera medida es en identificar
necesidades , es decir encontrar compradores de necesidades.
Estás necesidades no están en todos los lados, en todas
partes , están se encuentran en cada uno de nosotros ya que
nosotros somos clientes en muchos momentos de nuestras
vida.
Esta filosofía hace que nos preguntemos entonces en donde
están nuestros verdaderos clientes? Quiénes son ellos? Para
esto tenemos que empezara pensar que ninguno de ellos es
igual, es mas debemos pensar que cada uno es distinto. Los
empresarios de hoy en día deben dejar de lado la antigua
filosofía que una misma talla sirve para todos ( one size fits all )
ya que esto hace que se menosprecien algunos clientes y que
se sobrevaloren los otros.
Un ejemplo de esta antigua filosofía lo cometió Tesco en 1993
cuando declaro que esta empresa se dedica a tratar a todos
sus clientes de la misma forma y que no presenta un trato
preferencial por ninguno de ellos. Esto ocasiono que tesco solo
tuviera campañas es decir que solo ganara clientes por
determinado tiempo es decir, gano clientes en gran cantidad
pero no ganaba clientes de gran calidad. Tesco tuvo que
cambiar ese esquema y se cambio a la filosofía de "lealtad en
los clientes" , este cambio incremento las ganancias de Tesco
de una manera significante ya que tesco priorizo su atención en
una cierta porción de sus clientes , en los que le representaban
la mayor parte de sus entradas.
"NO TODOS LOS CLIENTES SON CREADOS DE LA MISMA FORMA "
Para representar mejor todo esto es conveniente pensar en
paretto ya que en nuestro caso solo el 20% de nuestros clientes
representan el 80% de nuestras ganancias. Es conveniente
identificar y mantener un control sobre este 20% ya que de lo
contrario los podríamos perder.

10. Para entender esto mas claro podríamos remitirnos a estos 3
ejemplos:
 8% de todos los hogares consumen el 84% de todo el
volumen de la coca cola diet.
 5% de todos los hogares compran el 85% de todo el volumen
de jeans levis.
 15% de todos los hogares consumen el 70% de todo el
volumen de café.
Estos ejemplos hacen que quede claro que no todos los clientes
deben ser tratados iguales , solo preguntémonos que pasaría si
levis no priorizará sobre este 5% ? Es conveniente que las
empresas enfaticen en estos porcentajes de clientes ya que un
descuido en estos clientes haría que se perdiera la lealtad de
estos hacia un producto. En esta nueva hay que pensar no en la
cantidad de clientes sino en la calidad de clientes, deben ser
clientes que tengan buenas bases y raíces de lealtad con la
empresa para que se no tengan una relación con la empresa
solo por el éxito de una campaña sino que sea una relación de
larga vida.

11. ENLACES
• Enlace los clientes con las estadísticas.
• Tipos: Disciplinario, Financiero y Emocional.
• Los enlaces son emocionales y racionales.
• Internet entre otras razones que han hecho el enlace
emocional más importante.
Qué factores de fidelidad pueden influir en usted?
Disciplinario
Financiero
Emocional
Fidelidad a la pasta dental.
Disciplinario
Financiero
Emocional

12. Fidelidad al proveedor del servicio de telefonía celular.
Disciplinario
Financiero
Emocional
Fidelidad al club de fútbol.
Disciplinario
Financiero
Emocional
Enlaces.
• Los enlaces emocionales demandan la sinceridad de un
dialogo, donde el cliente es escuchado.
• Los clientes esperan mas el derecho para dialogar, que solo
respuestas estandarizadas.
• Usted no puede manejar una relación hasta que realmente la
conozca.
• Los canales electrónicos han hecho más posible las
relaciones personalizadas.

13. CUSTOMER OWNERSHIP PLANNING
Estas relaciones con cliente, permiten que las compañías
planeen estrategias para llegar a tener cierta propiedad sobre
sus clientes, ya que su enfoque de planeación está centralizado
ahora en el cliente más no en el producto.
Un aspecto de gran consideración en tener la propiedad o la
pertenencia de los clientes es conocer su comportamiento. El
propósito es identificar aquellos clientes y prospectos
(candidatos a ser futuros clientes) que son potencialmente
importantes para la compañía y evaluar el retorno de estos al
cambiar su comportamiento y en consecuencia al reducir las
brechas. El objetivo es establecer objetivos para estos clientes
y establecer los recursos apropiados para cada uno de estos. Al
tratar el comportamiento de los clientes se derivan tres puntos
a considerar: segmentación de clientes, análisis de brechas,
determinación de recursos (financieros). Cuando se habla de
segmentación de clientes se entiende segmentar a los clientes
y prospectos de acuerdo a su comportamiento y valor para una
organización. Esto es esencial, ya que la compañía puede
centrarse en los clientes más importantes para diseñar una
comunicación que permita reconocerles su relación con la
marca. El análisis de brechas, permite identificar las
oportunidades para cambiar o mantener el comportamiento de
cada uno de los clientes y prospectos de manera que generen
más ingresos para la empresa. Existen tres tipos de brechas: de
adquisición, de ventas, y de retención.
La brecha de adquisición es la oportunidad de adquirir clientes
rentables de los prospectos del mercado. La brecha de ventas,
describe la oportunidad de vender más a los clientes existentes,
para volverlos más leales a la marca y más provechosos para la
organización. Y la brecha de retención describe la oportunidad
de mantener a los clientes más rentables durante más tiempo
reduciendo el riesgo de la “fuga” de los mismos.
Con la revolución digital (Internet) una empresa puede lanzar
estrategias de mercadeo basadas en uno a uno de modo que
traten a cada cliente individualmente. Estas estrategias centran
al cliente y este está cortejado en cuatro frentes. Enganche,
Escucha, Recordar, y Entrega. Con el enganche se busca atraer

14. al cliente, proporcionándoles una razón para establecer un
relación con la empresa que los convierta de ser “extraños” a
“amigos”. Al escuchar a los clientes se obtiene información
valiosísima para la organización, y muchos clientes saben la
importancia de suministrar esta información. Recordar a
nuestros clientes: reconocer sus experiencias, expectativas,
intereses y comportamientos pasados. Entrega: entregar
productos y servicios diferenciados basados en las necesidades
del cliente, cumplir o exceder sus expectativas estos

15. e-CRM
Internet y en general todas aquellas tecnologías de información
que han ido apareciendo en los últimos años para agilizar y
optimizar los flujos de trabajo en la organización, han obligado a
las empresas ha realizar grandes inversiones de capital en
equipos y en asesorías, inversiones que en muchas ocasiones
no han satisfecho ni llenado las expectativas creadas, a pesar
de haber adquirido equipos de gran calidad técnica e inigualable
desempeño.
El TCO (total cost of ownership) se muestra indudablemente
como una alternativa para evitar caer en estos errores, sin
embargo y antes de preocuparse por el valor de la inversión que
se va a realizar se debe cuestionar a los directivos
conjuntamente con el personal operativo sobre las necesidades
de información que se tienen; son estas decisiones que a pesar
de lo contradictorio que parezca deben pasar primero por los
operarios puesto que son ellos los que verdaderamente
conocen los procesos y las debilidades de los mismos y a partir
de ellos es que se construyen planes tecnológicos de
información; una vez ratificada la necesidad de información, la
empresa debe preocuparse por priorizar los sitios remotos a los
que desea llegar, puesto que pretender abarcar la totalidad de
la organización en algunos casos puede ser el primer paso al
fracaso sobre todo si los puntos remotos se encuentran
bastante distanciados de la casa matriz.
El primario y tan conocido pero eficaz análisis costo beneficio
debe pasar primero por este cuestionamiento, puesto que no en
todo los casos justificara tener todos sitios remotos en línea,
existirán lugares cuya información no es tan vital y cuya acceso
a la red es invaluable. Una vez establecidas y priorizadas las
necesidades, el análisis debe encaminarse al TCO, es ese el
momento y no otro para preocuparse por “el como” se va a
llevar a cabo la conexión, son esos los momentos para analizar
todos los costos técnicos en los que se incurre y que van
soportar y a suplir las necesidades que se tienen.
Otro análisis que debe realizarse conjuntamente con el TCO
debe ser el de flexibilidad de la implantación tecnológica, es
decir, que tanto tendrá la empresa que amoldarse a la
estructura rígida en muchos casos poseen estos sistemas de

16. tecnología de información, estructuras que en algunos casos
exigen un cambio radical del “know how” de la organización y
que condenan la estrategia tecnológica al fracaso y por ende a
la organización a una situación financiera poco deseable. Una
vez están resueltos los problemas de interconexión de la
empresa tanto de sus puntos remotos como de sus
comunicaciones internas se ha generado el espacio propicio
para dar el siguiente y concluyente paso de la estrategia
tecnológica.
Es una constante a nivel mundial que las empresas que ingresan
al mundo del e-CRM hayan pasado previamente por un plan de
comunicaciones que optimice las relaciones internas de manera
que el flujo de información obtenido por los clientes pueda ser
aprovechado la organización y redunde el aumentos en los
índices de competitividad respecto del medio .
Como es inevitable en nuestros días toda herramienta poderosa
para ser considerada como tal, debe estar soportada y apoyada
en una plataforma de Internet, que haga no solo mas ágil sino
efectivo el uso de la misma y que permita mediante la
interacción permanente de las partes obtener información en
tiempo real, que optimice la toma de decisiones.
El CRM soportado en la plataforma virtual permite conjugar
todos los elementos tradicionales involucrados en una
estrategia convencional, obteniendo de esta sinergia
herramental un beneficio invaluable para las organizaciones
como lo es obtener información en tiempo real acerca del
cliente mediante diferentes medios, facilitándoles la
confirmación y veracidad de los datos obtenidos. Una de las
principales bondades del e-CRM es la reducción de costos para
obtener la información por cliente, debido a que reduce en
dramáticas proporciones el numero de empleados en el Back
Office, requiriendo única y exclusivamente una plataforma
robusta de costos iniciales quizás superiores a los que se
incurriría con una estrategia convencional pero con retornos de
inversión significativamente superiores a los obtenidos por el
método tradicional. Adicionalmente el e-CRM le permite a las
empresas multinacionales un ahorro significativo de costos,
pues mediante Internet puede ella acceder a clientes a nivel
mundial que demandan sus productos permitiéndoles así
investigar diferentes mercados y necesidades a un costo

17. mínimo. Los beneficios en cuanto a la calidad de información
obtenida son invaluables no solo porque es obtenida de primera
mano y en tiempo real sino porque le facilita a la organización
trabajar con lo diferentes momentos de verdad manejados por
el cliente, permitiendo un análisis de desarrollo y trazabilidad del
producto entregado al mercado, brindándoles capacidad de
respuesta ante la competencia y al mercado de necesidades
cambiante.
La lealtad, así como el recorrido o historial de los clientes en
cuanto a la relación con la empresa, son fácilmente identificados
y obtenidos por los sistemas que soportan el e-CRM, debido a
que son plataformas ágiles que generan valor en cada uno de
los clicks realizados, abandonando parcialmente esquemas
tradicionales como el de puntos para generar lealtad,
trasformándola en una lealtad hacia el buen servicio y a las
buenas practicas de la organización. Todas aquellas
plataformas que reciben a los usuarios con encabezados
personales y que generan en el usuario un sentido de
pertenencia y de trascendencia de él, respecto de la compañía,
han sido métodos diseñados para remplazar o apoyar los
antiguos sistemas de puntos; sin embargo las opciones no se
limitan a la investigación tradicional del mercado, el e-CRM se
ha presentado como una opción de negocio para compañías
como SAP, GAP, etc. que han encontrado en sus portales MY
SAP, MY GAP, MY etc, un negocio cuyo departamento de
investigación y desarrollo tiene una efectividad del 100% en
cuanto aceptación, ya que lo que genera no fue emitido por un
creativo estrella sin por el mismo consumidor final, quien
alcanza no solo la satisfacción por obtener el producto deseado
sino por cubrir necesidades de realización personal
(capacidades creativas y empresariales) que no nunca eran
cubiertas y que terminan convirtiéndose en aquellas que
verdaderamente generan lealtad.
eBridge es una plataforma de Siebel Systems empleada por
OgilviOne que pretende prestar servicios de asesoría y
consultoría a las empresas respecto de la implementación de
CRM para aquellas empresas de menor envergadura que no
pueden soportar inversiones tecnológicas de gran capital. El
servicio consiste principalmente en generar una plataforma
amable y efectiva que sea capaz de capturar toda la
información necesaria para la empresa, para posteriormente

18. procesarla estadísticamente en tiempo real, realizar el cruce de
los datos respectivo, depurando y obteniendo las necesidades
del cliente, con el fin ultimo de convertirla en decisiones
estratégicas que incrementen los índices de productividad de la
compañía.

19. QUE OFRECEMOS?
 Consultarías
Entendiendo la relación con el cliente e ideando programas que
incrementen la participación de sus clientes.
 Comunicaciones
Desarrollando mensajes e interacciones las cuales hagan que
los clientes se interesen por profundizar y darle mas valor a la
relación.
 Conexiones
Haciendo que esto suceda en la vida real.
RECURSOS
NO TODOS LOS CLIENTES SON CREADOS DE LA MISMA FORMA
1to1.com
Crmguru.com
eloyaltyco.com

20. IBM e-BUSINESS BUSCADOR DE SOLUCIONES
Para IBM las compañías deben capturar la información de la
prospectiva del cliente a través de la web. El website e-business
captura ésta información y las necesidades y provee cursos de
acción relevantes para cada caso en particular.
Basándose en las necesidades individuales proyectadas, el
buscador de soluciones procesa una respuesta que consiste en
una o muchas soluciones ofrecidas. A su vez son los clientes los
que escogen la manera de mantener él dialogo con IBM.
Cliente Cliente
Buscador de
con su define Soluciones
selecciona la
Cliente solución basada
obtiene
Cliente recibe resultad
un seguimiento
vía e-mail para
mayor
Call me Text e-mail
IBM e-business website encuentra la información que el cliente
necesita y de la forma apropiada.