2.  Aparece en 1954 a consecuencia de los controles e
intervenciones que la empresa gubernamental
estadounidense ejercía en la empresa privada. Creándose
una teoría Neo clasista en la que se dio un giro a los
objetivos y finalidades.
CAMBIO Medios-------------- Actividades
Fines-------------Resultados y objetivos alcanzados.

3.  Los gerentes y subordinados identifican objetivos en común definiendo
áreas de responsabilidad y utilizando los objetivos como guías de
actividad.
 Se establecerán objetivos por cada departamento o función.
 El gerente queda comprometido a brindar apoyo, dirección y recursos
(capacitación, entrenamiento equipos, etc.)
 El subordinado trabajara para alcanzar las metas pues ya cuenta con los
recursos.
 Se evaluara el trabajo periódicamente en forma conjunta con el fin de
observar si se están alcanzando los objetivos.
 Con la evaluación se realiza una retroalimentación que permitirá
redimensionar los objetivos, así como los medios y recursos utilizados.

4.  Se conoce de antemano que un objetivo es un resultado a buscar en un
determinado de tiempo y que se presenta por escrito, siendo este cuantificable,
difícil, relevante, compatible. Y de ser posible en números. Y los cuales podrán
ser evaluados atreves de los resultados
 Importancia:
• Sirven de directriz :o una finalidad común
• Conllevan al trabajo en equipo
• Sirven de base para evaluar planes y evitan errores debidos a la omisión
• Mejoran la perspectiva a futuro
• Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y a preveré
su distribución adecuadamente.

5. Van de acuerdo a la prioridad y su contribución
 Se deben buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los
resultados
 Debe ser especifico, mesurable, claro y basarse en datos concretos
 Enfocados en la actividad y no en la persona
 En cada cual detallar metas parciales
 Uso de lenguaje entendible
 No dejar a un lado los principios de administración, siempre al blanco y
no actividades secundarias.
 Debe indicar los resultados que deben alcanzase pero no limitar la
libertad de selección de método, indicar él cuando no él como
 Debe ser difícil requerir esfuerzo pero no imposible
 Debe representa una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la
empresa
 Debe estar conectado al plan de utilidades de la empresa

6.  Posición competitiva en el mercado
 Innovación y creatividad en los productos
 Productividad , eficiencia, calidad
 Aplicación rentable de los recursos materiales y financieros
 Retorno del capital invertido (utilidades)
 Calidad de administración y desarrollo de ejecutivos
 Responsabilidad pública y social de la empresa
 Satisfacción del cliente
 Competitividad en el escenario globalizado

7. Se hace necesario organizarlo de acuerdo a su relevancia o contribución con la
organización así:
 Objetivos Estratégicos: Son amplios, son globales y a largo plazo.
 Objetivos Tácticos: Son los referentes a cada departamento de la organización,
son a mediano plazo.
 Objetivos Operacionales: Son desglose y a corto plazo.
Para que esta jerarquía se mantenga.
 Los objetivos deben traducir las aspiraciones fundamentales de la empresa
 Deben llevar a al contribución de todos los órganos de la empresa con el
esfuerzo en busca de los objetivos.
 Deben contar con varias alternativas para su ejecución así como la eficiencia y
el costo de cada una de ellas.

8.  Deben comunicarse para que así los interesados comprenden las
metas y su función al igual que la relación con los objetivos
fundamentales de la empresa
 Deben reexaminarse y reformularse periódicamente, para así
actualizarlos a los cambios del mercado
Este será el camino a alcanzar los objetivos, la movilización de recursos a
alcanzar los objetivos a largo plazo. Pero asiendo uso de la táctica que
será el esquema específico del empleo de estos recursos
(departamentos).

9.  Máximo rendimiento actual. Extrae lo máximo de su activo y
eleva el máximo de liquidez de caja.
 Ganancia de capital. Busca utilidades a largo plazo.
 Liquidez de patrimonio. Busca atraer compradores mostrando
flexibilidad patrimonial
 Responsabilidad social. Enfocada en cuestiones comunitaria o
ecológicas.
 Filantropía. Aplica recursos a objetivos no económicos o
instituciones no lucrativas (fundaciones).
 Actitud ante los riesgos. Enfocada a la reducción de riesgos del
negocio aunque esto reduzca la utilidad

10.  Formulación de Objetivos Organizacionales. Selecciona los
objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el
orden e importancia de la jerarquía de los mismos
 Formulación de la estrategia. Se formulan las alternativas que la
organización adopta para alcanzar los objetivos
 Desarrollo de planes tácticos y Operacionalizacion de
Estrategias. Se desdobla en planes tácticos (mediano plazo) que
a su vez se subdividen deben planes operacionales específicos,
y a corto plazo.

11.  Auditoria Externa. Observa las condiciones de la empresa y da un
diagnostico sobre el futuro de esas condiciones.
• Mercados que la empresa abarca.
• Competencia.
• Factores Externos.
 Auditoria Interna: Permite las fortalezas y debilidades de la
empresa.
• Análisis de recursos.
• Análisis de la estructura.
• Evaluación del desempeño.

12.  Varía de acuerdo a la evaluación del desempeño y en cuanto a
las recompensas ofrecidas por el alcance de los objetivos
llegando al mismo fin.
 Planes estratégicos de la empresa
 Planes tácticos de la empresa
 Planes de cada departamento de la empresa
 Resultados de cada departamento
 Evaluación y control de los resultados

13. VENTAJAS DESVENTAJAS
1) La estrategia determina la Traza el curso de la Es mejor moverse hacia
dirección y da un rumbo a las organización para que delante mirando hacia
actividades de la organización esta labore con cohesión los lados.
2) Enfoca a integrar el conjunto de Coordina las actividades Solo se ve el trabajo en
esfuerzos organizacionales de la empresa para evitar grupo solo si se está
la dispersión muy enfocado y se puede
caer en la omisión de
posibilidades.
3) Define la organización y sus Da significado a aquello Al definir con exactitud
rumbos que está haciendo se tiende a simplificar y
perder la visión de todo.
4) Proporciona consistencia interna Se conoce al función Mucha consistencia lleva
exacto de los negocios a la rutina.

14.  La asesoría asume el proceso y no el dirigente máximo
 El proceso cada vez más complejo domina la asesoría
 No siempre producen resultados debido a su centralización
 Incorpora demasiadas funciones y se pierde el negocio básico
de la organización
 No desarrolla opciones estratégicas sino traza un único camino a
seguir
 Pasa a un segundo plano los requisitos organizacionales y
culturales de la empresa

15.  Exceso de regulaciones y de papeleo.
 Autocracia e imposición. Se impusieron objetivos exagerados sinónimo de jefes
autócratas
 Motivación negativa. Producen estrés a los subordinados pues casi nunca los
objetivos de las empresas se relacionan con el logro de los objetivos individuales.
 Es la organización legal, formal y racional por excelencia.
 Carácter formal. Viene de las comunicaciones hechas por escrito con la finalidad
de asegurar su documentación y su comprobación, de donde se origina la
formalización.
 Carácter legal. Se deriva de las normas y reglamentos previamente establecidos por
escrito. Se basa en una legislación propia.
 Racional. La racionalidad en la selección de los medios y de los fines como en las
grandes empresas, ejércitos y estados modernos.

16.  De acuerdo al tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad lo
significa la probabilidad de que un comando y orden especifica sea
obedecida.
 Autoridad tradicional. Es cuando los subordinados aceptan las
ordenes de los superiores como justificadas porque esa siempre fue la
forma en se hicieron las cosas. Los cambios sociales implican un
rompimiento más o menos violento de las tradiciones. El líder es el
señor que comanda en virtud de su estatus de heredero o sucesor. Las
ordenes son arbitrarias y sus límites fijador por las costumbres y hábitos
Forma patrimonial.
Forma feudal.
 Autoridad carismática. Los subordinados aceptan las órdenes del
superior como justificadas, por causa de la influencia de la
personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. Este
tipo de poder es sin base racional, inestable, y adquiere fácilmente
características revolucionarias y no se delega ni hereda. La escogencia
del personal se hace en base a la devoción y confiabilidad en el
subordinado.

17.  Autoridad legal, racional o burocrática. Los subordinados aceptan
las órdenes de los superiores como justificadas pues están de
acuerdo con ciertos preceptos o normas que consideran legítimos y
de los cuales de deriva el comando. La obediencia no se debe
alguna persona sino a un conjunto de reglas y reglamentos
establecidos. La posición de los empleados y su relación con los
gobernantes están dadas por las mismas así mismo la jerarquía del
aparato administrativo.
Carácter legal de las normas y reglamentos. Normas y reglas
establecidos por escrito basadas en una legislación propia
(constitución del estado o estatus de las empresas), confieren a una
persona investidura de autoridad, coacción y los correctivos para
imponer la disciplina.

18.  Carácter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones
administrativas son formuladas y registradas por escrito. Como la comunicación
es repetitiva y constante se establecen formulario para facilitar y transformar en
rutina el llenado de su formalización.
 Carácter racional y división del trabajo. Se adecua a los objetivos que se
alcanzaran, dividiendo sistemáticamente el trabajo y el poder. Cada participante
tiene un cargo específico y funciones específicas, una esfera de competencia y
responsabilidad. Cada quien sabe su tarea y capacidad de mando.
 Impersonalidad de las relaciones. La distribución de las actividades se hace en
términos de cargos y funciones y de personas involucradas. Las personas vienen
y van los cargos y funciones permanecen a lo largo del tiempo.
 Jerarquía de la autoridad. La organización establece los cargos según el
principio de jerarquiza, cada cargo inferior debe estar bajo la jerarquía de un
superior, bajo una estructura jerárquica que encierra privilegios y obligaciones,
definidos por reglas especificas. Se evitan fricciones pues el subordinado está
protegido de las acciones arbitrarias de su superior, ya que ambos se procesan
dentro de un conjunto de reglas.

19.  Rutinas y procedimientos estandarizados.
Establece las reglas y normas técnicas para el
desempeño del cargo. El ocupante del cargo no
hace lo que quiere sino lo que la burocracia
impone. Las actividades de cada cargo se
desempeñan según los estándares definidos
relacionados con los objetivos de la organización.
Facilitando así la evaluación del desempeño de
cada participante.
 Competencia técnica y meritocracia. La
elección del personal se basa en el merito y en la
competencia técnica así mismo la admisión, la
transferencia y la promoción, basados en criterios
de evaluación establecidos por la organización.
Toman en cuenta la competencia, el merito y la
capacidad del empleado, dando origen así a la
necesidad de exámenes, concursos, pruebas y
títulos.
 Especialización de la administración. Basada
en la separación de la propiedad y la

20. Profesionalización de los empleados. Cada empleado es un
profesional pues:
 Es un especialista. En la actividad a su cargo. Mientras que los que
ocupan posiciones en la cima de la organización tienen habilidades
generales.
 Es asalariado. Reciben sueldos correspondientes al cargo que ocupan.
Cuanto más alto el cargo mayor el sueldo y obviamente el poder.
 Ocupa un cargo. Este cargo es la principal actividad dentro de la
organización, tomando todo su tiempo de permanencia en ella.
 Su superior jerárquico lo nombra. Se selecciona y escoge al empleado
por su competencia y capacidad.
 Su mandato es por tiempo indeterminado. No existe una norma o regla
que determine previamente el tiempo de permanencia de un empleado
se en el cargo o en la organización.
 Hace carrera dentro de la organización. En la medida que el empleado
demuestre merito, capacidad y competencia, ser promovido para otros
cargos superiores.

21.  No posee la propiedad de los medio de producción y
administración. El administrador administra la organización pero
no es el propietario de los medios de producción, solo utiliza la
maquinaria y equipos, pero no es dueño de ellos.
 Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa.
Defiende los intereses de el cargo y la organización
 El administrador profesional tiende a controlar cada vez más las
burocracias. Cuando hay cantidad de accionistas ocasionan la
dispersión de la propiedad de las acciones, por lo anterior el
control accionario se encuentra subdividido y reducido con el
crecimiento de la cantidad de accionistas lo que conlleva a que el
administrador posea más poder sobre la organización de los que un
gran accionista.
 Completa previsión del funcionamiento. El comportamiento de los
miembros de la organización es previsible pues deberán
comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la
organización con la finalidad de que esta alcance la máxima
eficiencia posible.

22.  Racionalidad. Con el alcance de los objetivos de la organización
 Precisa en la definición de cargos y sus deberes pues conoce exactamente los
deberes
 Rapidez en las decisiones. Se conoce que hacer y quien al igual que el tramite
 Univocidad de interpretación dada por la reglamentación especifica y escrita
además que solo se le da a conocer al interesado.
 Continuidad de la organización. Se sustituye el personal que se retira y se
escoge para su sustitución basados en la capacidad y en la competencia técnica
 Reducción de la fricción entre las personas. Cada cual conoce sus
responsabilidades y limites al igual que las de los demás.
 Constancia. Los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas
circunstancias.
 Confiabilidad. Navega atraves de las reglas conocidas. Las decisiones son
previsibles y el proceso de decisión por ser despersonalizado excluye los
sentimientos irracionales, amor rabia y preferencias personales eliminando la
discriminación personal.
 Beneficios para las personas en la organización. Se formalizan jerarquías, se
divide el trabajo entre las personas de forma ordenada y se entrenan las
personas para que se transformen en especialistas.

23.  Internalización de las reglas y apego a los reglamentos. Las reglas y normas
establecidas para alcanzar los objetivos adquieren tanto valor e importancia que tienden
a sustituir gradualmente los objetivos, transformado al empleado en un especialista no
porque posee conocimiento de sus tareas sino porque conoce perfectamente los
reglamentos de su cargo o función.
 Exceso de formalismo y de papeleo. Todo debe registrarse por escrito por la
necesidad de documentar y formalizar creándose así los formatos para las
comunicaciones lo que genera gasto inusitado de volúmenes de papel.
 Resistencia a los cambios. El empleado se acostumbra a una completa estabilidad y
repetición de aquello que hace lo que le genera seguridad, se transforma en un ejecutor
de rutinas que llega a ejecutar con plena tranquilidad con el transcurso del tiempo. Se
resiste a cualquier tipo de cambio y puede llegar hacer hasta agresivo utilizando las
huelgas y tumultos para mostrar su inconformismo.
 Despersonalización de la relación. Enfatiza los cargos y las personas que lo ocupan
pues ya están establecidos sus derechos y deberes. Los empleados se relacionan no
con nombres sino por los títulos de los cargos que ocupan.

24.  Categorización como base del proceso decisorio. Quien toma las
decisiones en cualquier situación será aquel que posee la categoría
jerárquica, más elevada independiente del conocimiento sobre el tema.
 Supe conformidad a las rutinas y a los procedimientos. Basada en
rutinas y procedimientos, como medio para garantizar que las personas
hagan exactamente aquello que se espera de ellas, exigiendo devoción
estricta a las normas y reglamentos. El empleado funciona en virtud de
reglas y no de objetivos.
 Exhibición de señales de autoridad. Se hace necesaria la utilización
de símbolos o señales de estatus para demostrar la posición
jerárquica de los empleados (estacionamientos, comedores, tipos de
mesas) como en la iglesia y el ejército.
 Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.
Todos los clientes son atendidos de la misma forma de acuerdo a las
reglas lo que hace que el público se irrite con la poca atención y
desconsideración en relación con sus problemas particulares.

25. Cuando el ambiente no acepta el producto o servicio de una organización,
esta perece, a menos que reciba subsidios de otra organización o cambie
el producto o servicio.
 División deltrabajo basado en la especialización funcional
 Jerarquía de autoridad
 Sistema de reglas y reglamentos
 Formalización de las comunicaciones
 Impersonalidad en la relación entre las personas
 Selección y promoción basadas en la competencia técnica

26. Los autores clásicos se restringieron a los aspectos formales de la
organización, como división de trabajo, especialización, jerarquía,
autoridad, responsabilidad, coordinación, estos aspectos fueron
abordados en función de los intereses de la organización y para alcanzar
la máxima eficiencia.
La organización formal comprende estructura organizacional, directrices,
normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos; con
ello se pretende que las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes
tengan como finalidad alcanzar los objetivos y mantener el equilibrio
interno.

27. La característica más importante de la organización formal es el
racionalismo. Cada organización tiene una estructura
organizacional en función de sus objetivos, de su tamaño, de la
coyuntura que atraviesa y de la naturaleza de los productos que
fabrica o de los servicios que presta.
Los autores clásicos y neoclásicos definieron tres tipos tradicionales
de organización: organización lineal, funcional, lineal-staff. Cada
uno tiene su racionalidad.
La formulación de un conjunto lógico de cargos funcionales y
jerárquicos se basa en el principio de que las personas
funcionarán efectivamente según ese sistema racional.

28. Constituye la forma estructural más simple y antigua, posee en
común el principio de la autoridad lineal, existen líneas directas y
únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y
subordinados. De ahí su formato piramidal. Es una forma típica de
pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.

29. 1. Autoridad lineal o única. La principal característica de la organización lineal es la
autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados, como secuencia de inicio de
la unidad de mando. Son las características típicas de las organizaciones militares.
2. Líneas formales de comunicación. La comunicación entre los órganos o cargos
existentes en la organización es realizada únicamente a través de las líneas que existen en el
organigrama. Todo órgano o cargo (con excepción de aquellos situados en la cúspide y de
aquellos situados en la base de organigrama) posee dos terminales de comunicación: uno
orientado al órgano superior, o sea el del mando y otro exclusivamente a sus subordinados.
3. Centralización de las decisiones. Como el terminal de la comunicación, sucede que la
autoridad que comanda toda la organización centraliza los canales de comunicación y de
responsabilidad en la cima del organigrama.
4. Aspecto piramidal. A medida que se asciende la escala jerárquica disminuye el número
de cargos u órganos. El resultado es que a medida que aumenta el nivel jerárquico, más
aumenta la generalización, centralización y visión global de la organización. A medida que
desciende el nivel jerárquico, más aumenta la especialización, la delimitación de las
responsabilidades y la visión específica del cargo o función.

30. 1. Estructura simple y de fácil comprensión
2. Clara delimitación de las responsabilidades de los órganos y notable precisión de
jurisdicción
3. Facilidad de implantación.
4. Estabilidad.
5. Tipo de organización indicado para pequeñas empresas.
1. Estabilidad y constancia de las relaciones formales.
2. Autoridad lineal basada en el mando único y directo
3. La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede especializarse en
nada.
4. A medida que la empresa crece, la organización provoca el congestionamiento de las
líneas formales de comunicación.
5. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven lentas.

31.  Cuando la organización es pequeña no requiere de ejecutivos
especialistas en las tareas altamente en las técnicas.
 Cuando la organización está en las etapas iniciales de su historia.
 Cuando las tareas desarrolladas por la organización son estandarizadas,
rutinarias y con las raras alteraciones o modificaciones, permitiendo
plena concentración en las actividades principales de la organización, ya
que la estructura es estable y permanente.
 Cuando la organización tiene corta vida y la rapidez en la ejecución del
trabajo se hace más importante que la calidad del trabajo.

32. Estructura organizacional que aplica el principio funcional o
principio de la especialización de las funciones. El principio
funcional separa, distingue y especializa. Muchas
organizaciones de la antigüedad utilizaban este principio
para la diferenciación de actividades o funciones.

33. 1. Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en
el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
2. Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios,
busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los
diferentes niveles.
3. Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan
a los órganos o cargos especializados.
4. Énfasis en la especialización: especialización de todos los
órganos a cargo.

34. 1. Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos.
2. Permite la mejor supervisión técnica posible
3. Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones
4. Separa las funciones de la planeación y del control de las funciones de ejecución
1. Dilución y consecuente pérdida de autoridad
2. Subordinación múltiple
3. Tendencia a la competencia entre los especialistas
4. Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización

35.  Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de
especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente
eficaz y está orientado hacia objetivos comunes muy bien
establecidos y definidos.
 Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la
organización delega durante un período determinado autoridad
funcional a algún órgano especializado.

36. Es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal
y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de
organización y reducir sus desventajas. Se denomina como una
organización del tipo jerárquico consultivo.
1. Servicios
2. Consultorías y asesorías
3. Monitorear
4. Planeación y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una
organización desde el más bajo al más alto.

37. 1. Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde
ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.
2. Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de
comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de
comunicación entre superiores y subordinados.
3. Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo
(asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en
el cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los
jefes de línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
4. Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la
disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y
de asesoría.

38. 1. Asegura asesoría especializada e innovadora manteniendo el
principio de autoridad única
2. Actividad conjunta y coordenada de los órganos de línea y órganos
de staff
1. Existencia de conflictos entre órgano de línea y de staff
2. Dificultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio entre línea
y staff

39.  La organización línea-staff ha sido la forma de organización
más ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta
los momentos.
 Hay una tendencia a considerar la organización y la
departamentación como fines en sí mismos y a medir la
eficacia de las estructuras organizacionales en términos de
claridad de departamento.

40. Estructura lineal
Estructura Línea-staff
Director
Estructura Funcional
Staff Gerencia
Asesoría Ejecución
Predominio de
autoridad lineal
Combinación de autoridad
lineal y autoridad
funcional
Predominio de
autoridad funcional

41. Los comités reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas,
consejos, grupos de trabajo. Algunos comités desempeñan funciones
administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y
otros sólo dan recomendaciones.
El comité es un grupo de personas a quienes, como grupo, se da un
tema para estudiar. El comité permite la llamada administración múltiple.

42. 1. El comité no constituye un órgano de la estructura organizacional
1. Los comités asumen modelos diferentes, que pueden ser formales,
informales, temporales y relativamente permanentes.
2. Los comités se fundamentan en los siguientes principios:
a. Debe nacer una necesidad. El comité debe tener temas u
objetivos apropiados
b. Los comités deben tener miembros apropiados en función del
tema que van a estudiar.
c. El comité debe ofrecer oportunidad de participación a todos los
miembros

43. 1. Toma decisiones y juicios grupales
2. Coordinación
3. Transmisión de informaciones
4. Restricciones a la delegación de autoridad
5. Consolidación de autoridad
1. Pueden llevar a la pérdida de tiempo en la toma de decisiones
2. Costo en tiempo y en dinero
3. Sustitución del administrador
4. Absorben el tiempo útil de numerosos participantes
5. División de la responsabilidad
6. Exigen un coordinador eficiente

44. Es el nombre que se le da a la especialización horizontal en la
organización a través de la creación de departamentos para cuidar de las
actividades organizacionales. Es consecuencia de la división del trabajo
y de la homogeneización de las actividades.
La departamentalización es un medio por el cual se asigna y se agrupan
actividades diferentes a través de la especialización de los órganos, con
el fin de obtener mejores resultados en conjunto, que los que se podrían
conseguir si se repartieran todas las actividades y tareas posibles de una
organización, indiscriminadamente, entre todos sus órganos.

45. La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad de
tareas encada órgano; según Gulick existen cuatro factores en la
departamentalización, que son:
1. Organización por Objetivo: de acuerdo con el producto o servicio.
2. Organización por Proceso: de acuerdo con la función o tipo de trabajo
a desempeñar.
3. Organización por Clientela: de acuerdo con el tipo de personas para
quienes se ejecuta el trabajo.
4. Organización por área Geográfica: de acuerdo con la ubicación
atendida por la organización y/o donde se realiza el trabajo.

46. Los tipos de departamentalización más nombrados en la teoría neoclásica
son:
1. Departamentalización por funciones.
2. Por producto o servicios.
3. Por localización geográfica.
4. Por clientes
5. Por fases del proceso (o procedimiento).
6. Por proyectos
En el fondo, la departamentalización consiste en la escogencia de
modalidades para homogeneizar las actividades, agrupando por
departamentos o divisiones los componentes de la organización.

47. Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas de acuerdo con
las funciones principales desarrolladas en la empresa.
Si se parte del punto de vista de que cualquier empresa implica la
generación de alguna utilidad dentro de una economía de intercambio y
de que las funciones fundamentales de cualquier empresa consisten en:
producción, ventas y financiamiento, nada más lógico que agrupar tales
actividades básicas en departamentos de producción, de ventas y de
finanzas. Dirección
Departamento Departamento
Departamento
de producción de finanzas
de ventas

48. La estructura funcional se indica para
circunstancias estables y de poco
cambio que requieran de un
desempeño constante de tareas
Director rutinarias. Se aconseja para
empresas que tengan pocas líneas de
Función A Función B Función C
productos o servicios y que
permanezcan inalteradas por largo
tiempo.
A1 A2 B1 B2 C1 C2
Refleja uno de los más altos niveles
de auto orientación e introversión
administrativa, demostrando la
preocupación de la empresa por su
propia estructura interna.

49. La departamentalización por productos divide
la estructura organizacional en unidades, de
acuerdo con los productos, proyectos o
Director
programas desarrollados por la organización.
La estructura por productos/servicios es
indicada en circunstancias ambientales
Producto
Producto 2
inestables y cambiantes, pues induce la 1
Producto 3
cooperación entre especialistas y la
coordinación de sus esfuerzos para un mejor A1 A2 B1 B2 C1 C2
comportamiento del producto/servicio.
Además de eso, cada departamento para a
tener completamente autonomía y a ser
autosuficiente en sus propias unidades de
producción, ventas, investigación y desarrollo,
etc.

50. También se denomina departamentalización territorial o regional o localización
geográfica. Requiere de la diferenciación y agrupamiento de las actividades de
acuerdo con la localización en donde se ejecutará el trabajo o del área de
mercado que servirá la empresa.
La departamentalización, territorial generalmente es utilizada en empresas que
cubre grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. Es
especialmente recomendable para empresas multinacionales utilizan esta
estrategia para sus operaciones fuera del país donde tiene n su sede. Es más
indicada para el área de producción y ventas, y es poco utilizada por el área
financiera, que no siempre permite descentralización.
División de
Operaciones
Región Centro Región Norte Región Sur
Agencia Brasilia Agencia Belo Agencia Agencia Sao Agencia Porto
Agencia Arrecife Belem Paulo Alegre

51. La organización con base en la clientela con lleva a la diferenciación y
agrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o
personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los
clientes -edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.-
constituyen la base para ese tipo de departamentalización. Esta
departamentalización consiste en un agrupamiento de actividades que
refleja un interés fundamental por el consumidor del producto o servicio
realizado por la organización. Divide las unidades organizacionales para
que cada una pueda servir a un cliente diferente.
División de
Ventas
Departamento Departament Departament
Femenino o Masculino o Infantil
Sección de Sección de Sección de Sección de Sección de Sección de Sección de
perfumería lencería modas ropa calzado ropa juguetes

52. También denominada departamentalización por fases del proceso o por
procesamiento o, incluso, por equipos o tipos de maquinaria. Es frecuentemente
utilizada en las empresas industriales en los niveles más bajos de la estructura
organizacional de las áreas productivas o de operaciones.
La diferenciación y el agrupamiento se hacen a través de la secuencia del proceso
productivo u operacional o, más aún, a través de la distribución y disposición
racional del equipo utilizado. Es el proceso de producción de los bienes o servicios
lo que determina la estrategia de diferenciación y agrupamiento.
Esta estrategia representa la influencia pura de la tecnología pura de la tecnología
utilizada por la empresa en su estructura organizacional.
Este tipo de agrupamiento está también ligado al producto/servicio obtenido a través
del proceso. La estructura de proceso utilizada por las empresas está relacionada
con la estructura de producto. Vale decir que el proceso es una variable
dependiente de la tecnología empleada para lograr un producto/servicio
determinado.

53. El agrupamiento u organización con base en proyectos implica la diferenciación y el
agrupamiento de las actividades de acuerdo con los productos y resultados relativos
a uno o varios proyectos de la empresa. Esta estrategia es utilizada en empresa de
gran tamaño, que fabrican productos que exigen gran concentración de recursos y
un prolongado tiempo para su producción. Esta estrategia de organización adapta la
estructura de la empresa a los proyectos que ella se propone realizar.
La departamentalización por proyectos requiere una estructura organizacional
flexible y cambiante, capaz de adaptarse rápidamente y sin consecuencias
imprevistas a las necesidades de cada proyecto que es desarrollado y ejecutado en
un determinado plazo. El agrupamiento por proyectos representa una estrategia que
permite un elevado grado de coordinación entre las partes involucradas, las cuales
abandonan sus posiciones anteriores para establecer temporalmente en un
determinado proyecto que pasa a absorberlas totalmente.

54. GERENTE DEL
PROYECTO
Ingeniero de Ingeniero de Jefe de
Ingeniero del Contador del
compras del control del ejecución del
proyecto proyecto
proyecto proyecto proyecto
El agrupamiento por proyectos es ampliamente utilizado por empresas que
se dedican a actividades fuertemente influenciadas por el desarrollo
tecnológico.
La administración por proyectos es una consecuencia de esta estrategia
organizacional y ésta centrada en la adaptación de ciertos segmentos de la
empresa a un producto complejo, manufacturado a partir de una enorme
concentración de recursos y de especialistas diferentes, para atender las
especificaciones predeterminadas, orientadas, casi que exclusivamente, a
las exigencias y necesidades de los clientes.

55. Presidencia
Departamentalizació División División de División de
n por funciones financiera producción Marketing
Departamentalizació Departamento de
Departamento de Departamento de
n por productos Electrodoméstico
motores Refrigeración
s
Sección de Sección de Sección de Departamentalizació
Embobinado Premontaje Montaje n por procesos
Sector de Sector de Departamentalizació
planeación control n por funciones

56.  La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de
las relaciones humanas
 La necesidad de visualizar “la organización como una unidad
social grande y compleja, en donde interactúan los grupos sociales”
 La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y
repercusiones en el estudio de las organizaciones.
nuevo concepto de estructura.
la estructura se mantiene incluso con la interacción de uno de sus
elementos o relaciones.

57.  El estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la
relación de las partes en la constitución del todo.
 El todo no es de forma alguna la suma de sus partes…
Para que existan estructura se necesita que existan las
partes otras relaciones

58.  1. Etapa de la naturaleza.
 2. Etapa del trabajo.
 3. Etapa del capital.
 4. Etapa de la organización.
La sociedad ha pasado por varias etapas para alcanzar un alto
grado de industrialización, son estas:
 1. El universalismo de la edad media.
 2. El liberalismo económico y social de los siglos XVII Y XIX.
 3. El socialismo
 4. La actualidad.

59.  Las organizaciones constituyen la forma dominante de
institución de la sociedad moderna: son la manifestación de
una sociedad altamente especializada e Inés dependiente
que se caracteriza por un creciente padrón de vida.
El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa
y colectivista, que parece desentonar con algunas de las
características de la ética protestante

60. El hombre organizacional, para ser exitoso en las
organizaciones necesita tener las siguientes características
de la personalidad:
1. Flexibilidad
2. Tolerancia a las frustraciones
3. Capacidad de posponer las recompensas, y compensar el
trabajo rutinario dentro de la organización.
4. Permanente deseo de realización.

61.  El análisis de las organizaciones desde el punto de vista
estructuralista se hace a partir de un enfoque múltiple
Ese enfoque múltiple utilizado por la teoría estructuralista
involucra:
1. Tanto la organización formal como la organización informal.
2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las
recompensas sociales y simbólicas.
3. Todos los diferentes tipos de organizaciones.
4. El análisis intraorganizacional y el análisis interorganizacional.

62.  La teoría clásica se enfocaba a la organización formal y la
de las relaciones humanas a la informal, los estructuralistas
intentaban estudiar la relación entre ambas organizaciones:
la formal y la informal, dentro de un enfoque múltiple.
 La teoría estructuralista enfoca el problema de las relaciones
entre la organización formal y la informal, trata de “encontrar
el equilibrio entre los elementos racionales y no racionales
de la conducta humana

63.  Los estructuralistas combinan los estudios de la escuela
clásica y de las relaciones humanas. El significado de las
recompensas salariales y sociales y todo lo que se incluye
en los símbolos de posición es importante en la vida de
cualquier organización.

64. Para los estructuralistas, las organizaciones pueden concebirse
según dos diferentes concepciones:
 Modelo racional: Concibe la organización como un medio
deliberado y racional de alcanzar metas conocidas.
 Modelo del sistema natural: Se concibe la organización como un
conjunto de partes interdependientes que constituyen el todo:
cada parte contribuye con algo y recibe algo del todo.

65.  Las organizaciones se desdoblan en tres niveles organizacionales como se
presenta a continuación:
a) Nivel institucional.
b) Nivel gerencial:
c) Nivel técnico:
El enfoque estructuralista amplio el campo del análisis de la organización con la
finalidad de incluir otros tipos diferentes de organizaciones además de las
fábricas: organizaciones pequeñas, medianas y grandes, públicas y privadas,
empresas de los más diversos tipos.

66.  El análisis de la conducta interorganizacional se hizo
significativo a partir de la creciente complejidad
ambiental y de la interdependencia. La relación entre la
organización y su ambiente revela el grado de
dependencia de la organización respecto a los eventos
externos.

67.  Tipología de etzioni
Tipología de Blau y Scout.
Los objetivos organizacionales tienen varias funciones como son:
a. Representación de una situación futura:
b. Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las
actividades de la organización y en verdad hasta su propia existencia.
c. Los objetivos sirven como unidad de medida para beneficiar y
comparar la productividad de la organización.

68.  1. de la sociedad: relacionados con la sociedad en general
2. de producción: relacionados con el tipo de público que
entra en contacto con la organización.
3. de sistemas: relacionados con la manera de funcionar de
la organización.
4. de productos: relacionados con las características de los
bienes producidos.
5. derivados: relacionados con los usos que la organización
hace del poder originado en la consecución de los objetivos.

69.  Las organizaciones viven en un mundo humano, social,
político, económico. Ellas existen en un contexto al cual se
denomina ambiente.
 Las organización depende de otras organizaciones para
seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La interacción
entre la organización y el ambiente se hace fundamental
para la comprensión del estructuralismo.

70.  Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o más
organizaciones frente a la mediación de un tercer grupo.
 Ajuste o negociación. Es una estrategia que busca negociaciones
para un acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre
dos o más organizaciones.
 Captación. Es un proceso para absorber nuevos elementos
externos en el liderazgo o en el esquema de toma de dediciones de
una organización.
 Coalición. Se refiere a la combinación de dos o más
organizaciones para alcanzar un objetivo común.

71.  Los conflictos son elementos generadores de los cambios y de la
innovación en la organización.
 Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos o intereses
antagónicos y colindantes que pueden chocar. Siempre que se
habla de acuerdo, aprobación, coordinación, resolución, unidad, se
debe de recordar que esas palabras presuponen la existencia de
sus opuestos.
 Existen tipos de situación dentro de las organizaciones que
provocan conflictos, y estas son:

72.  1) Conflicto entre la autoridad del especialista y la administrativa.
• Organizaciones especializadas.
• Organizaciones no especializadas.
• Organizaciones de servicios.
 2) Dilemas de la organización según Blau y Scout.
• Dilema entre coordinación y comunicación libre..
• Dilema entre disciplina y especialización profesional.
• Dilema entre la necesidad de planeación centralizada y la
necesidad de iniciativa individual.
Esos tres dilemas son manifestaciones del dilema más grande entre
orden y libertad.

73. La estructura de línea-staff se caracteriza por confrontaciones
entre el personal de línea que detenta autoridad lineal y el de
asesora que posee autoridad de staff. Como necesitan convivir
entre si, en una dependencia mutua surgen estos tipos de
conflictos:
• Ambición y conducta individualista de los altos funcionarios de
línea.
• Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia.
• Cuando la promoción para posiciones mas altas de la asesora
depende de la aprobación de funcionarios de línea o viceversa.