Le difficoltà di introduzione dello stile Agile nello sviluppo software Enterprise non è quasi mai frutto di stupide resistenze dal basso. Tutta la cultura Enterprise congiura contro l'Agile e porta a risultati mediocri, spesso pessimi. Sono forse HR, Organizzazione, Procurement, Controllo di Gestione, Project Management e pianificazione del Budget i veri nemici? Quali sono i cambi di cultura da far passare per permettere migliori performance allo sviluppo software nelle grosse aziende? Complessità, Servant Leadership, Beyond Budgeting possono essere gli accessori efficaci per intraprendere un percorso diverso?

1. ENTERPRISE
CULTURE
E
AGILE:
FALLIMENTO
ANNUNCIATO?
Claudio
Bergamini
cbergamini@imolinfo.it
Firenze, 13 ottobre 2014

2. Un
modello,
una
idea:
la
Fabbrica
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
2

3. Un
modello,
una
idea:
la
Gerarchia
Delivery
Management
Infrastructure
Mgmt
Telco
Device
Mgmt
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
3
Grande
Capo
Capo
1
Cape4o
1.1
Service
Management
Service
Desk
e
Repor:ng
ICT
Release
Management
Cape4o
1.2
Innova:on
Management
Capo
2
Capo
3
Applica:on
Maintenance
Cape4o
3.1
Cape4o
3.2
Cape4o
3.3
Cape4o
3.4
ICT
MANAGEMENT

4. Un
modello,
una
idea:
il
Controllo
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
4

5. L’Agile
Manifesto
ha
dei
principi
opposJ
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
5
Agile
Enterprise
Chi
li
contrasta?
Individuals
and
interac:ons
Processes
and
tools
Organizzazione,
Controllo
Ges:one,
HR,
PMO
Working
soMware
Comprehensive
documenta:on
Pianificazione,
PMO,
QA
Customer
collabora:on
Contract
nego:a:on
Organizzazione,
Budget,
PMO
Responding
to
change
Following
a
plan
Pianificazione,
Budget,
PMO

6. Processi
rigidi
e
Tools
imposJ
imperano
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
6

7. La
documentazione
esplode
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
7

8. La
Collaborazione:
questa
sconosciuta
collabora:on
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
8
Customer
??

9. Seguire
il
PIANO
to
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
9
Responding
change

10. Fare
soMware
è
Knowledge
Work
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
10
HR,
Org
I Knowledge Worker sono coloro che usano conoscenza, teoria e
concetti invece che lavoro fisico per svolgere le loro attività.
I KW devono:
I Leader devono riconoscere le caratteristiche che:

11. Organizzazione:
rete
di
persone
u Amano riconoscere/scoprire/indagare bisogni emergenti e immaginare soluzioni.
u Cercano opzioni e sono maestri del “possibility thinking”.
u Guardano le opzioni e escono con una soluzione.
u Senza di loro un gruppo ha poca creatività e innovazione
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
11
HR,
Org
INNOVATORI
ATTIVATORI
u Amano accogliere una buona idea e definire/organizzare le strutture che che
assicurano il successo.
u Usano il potere personale e organizzativo per trasformare le idee in realtà.
u Senza di loro le idee mancano di concretezza o risorse e stagnano o muoiono.
IMPLEMENTATORI
u Amano organizzare ciò che deve essere fatto e essere sicuri che i progetti
vadano a buon fine.
u Sono sul pezzo e portano in fondo le cose.
u Orchestrano i dettagli della implementazione e si assicurano che i progetti
vengano completati in tempo e in Budget.
u Senza di loro deadlines e dettagli vengono frequentemente mancati.
u Amano motivare gli altri, agevolare il fare team, e creare consenso e commitment.
u Si occupano con piacere di “affari di cuore” e hanno naturali soft skill.
u Morale basso, sfiducia e conflitti nel Team hanno bisogno di loro.
u Senza di loro conflitti e frustrazione vanno alle stelle.
MOTIVATORI

12. Una
alternaJva:
Delega
di
responsabilità
Only
if
a
decision
would
substan:ally
damage
the
organiza:on
is
the
manager
en:tled
to
intervene.
In
avia:on,
the
trainer
allows
the
pilot
to
get
it
wrong
provided
that
the
mistake
will
not
crash
the
plane.
It
is
only
way
the
trainee
will
learn
to
fly
alone.
(Michael
Hammer)
12
HR,
Org
Delega
di
responsabilità
Decentralizzazione
u La
strategia
e
l’ac:on
planning
è
delegato
ai
manager
opera:vi
(che
conoscono
le
reali
esigenze
del
business);
u Le
unità
opera:ve
accedono
dire4amente
alle
risorse
(all’interno
di
parametri
predefini:);
u Il
processo
di
misura
e
controllo
fornisce
informazioni
di
performance
veloci
ed
aperte.
Fiducia
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?

13. Diversi
modelli
di
Ingaggio
Il modello di ingaggio di un team deve tenere in considerazione le seguenti aree (valori da
1–Basso a 5–Alto):
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
13
§ Trust: livello di fiducia sulle persone e tra le persone componenti il team di lavoro;
§ Risk: livello di rischio percepito per la riuscita dell’iniziativa;
§ Skill: livello di adeguatezza dell’insieme delle competenze interne al team;
§ Engage: quanto il coinvolgimento del team condiziona il risultato.
Per ogni team-mix immaginato deve essere valutato il livello di delega assegnabile.
Ingaggio
Team
Ideale
Opzione
1
Opzione
2
Opzione
3
Trust
4
4
2
5
Risk
3
4
5
2
Skill
4
2
4
3
Engage
5
2
3
4
Modello
delega
6
4
3
5
HR,
Org

14. Diversi
modelli
di
delega
(Tks
J.Appelo)
Possono
essere
dis:n:
fino
a
se4e
livelli
di
delega
applicabili
in
un
gruppo
di
lavoro
secondo
logiche
di
dinamicità
ada4a:va
dipenden:
dal
mutare
delle
situazioni
e
dell’evolvere
del
team
mix:
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
14
HR,
Org
Ø 1
–
Tell:
le
decisioni
sono
prese
in
autonomia
dal
leader
e
successivamente
imposte
al
team.
Il
conce8o
di
delega
non
è
presente
in
questo
scenario.
Ø 2
–
Sell:
le
decisioni
sono
assunte
in
autonomia
dal
leader,
tu8avia
quest'ul>mo
cerca
di
"vendere"
l'idea
al
team.
Si
instaura
una
comunicazione
a8a
al
condividere
le
mo>vazioni
associate
alla
scelta
intrapresa
dal
team.
Ø 3
–
Consult:
Il
gruppo
di
lavoro
condivide
considerazioni
e
valutazioni
durante
un
incontro
colleBvo.
Al
termine
della
riunione
il
leader
assume
in
autonomia
la
decisione.
Ø 4
–
Agree:
le
decisioni
sono
prese
in
modo
collegiale
dal
team
di
lavoro.
Il
leader
partecipa
alla
discussione
in
maniera
paritaria
ad
ogni
altro
elemento
del
gruppo.
Ø 5
–
Advise:
la
decisione
è
assunta
dal
gruppo.
Il
leader
può
solamente
influenzare
i
singoli
a8raverso
dei
suggerimen>.
Ø 6
–
Inquire:
le
scelte
sono
completamente
a
carico
del
team.
Il
leader
successivamente
sarà
informato
sulle
mo>vazioni
e
i
razionali
che
hanno
guidato
il
processo
decisionale.
Ø 7
–
Delegate:
le
decisioni
e
la
responsabilità
delle
scelte
sono
affidate
esclusivamente
al
team.
Il
leader
delega
completamente
l’aBvità
al
gruppo
di
lavoro.

15. Un
modello,
una
idea:
il
Budget
The
secret
of
success
is
not
foresee
the
future.
But
to
build
an
organiza:on
that
is
able
to
prosper
in
any
of
the
foreseeable
future
(Michael
Hammer)
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
15
Plan,
Org

16. I
falsi
miJ
del
Budget
16
Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
Definizione del
budget
Validità del
budget
S1
S2
Assenza
controllo
centrale
Caos
e
anarchia
Buona
performance
«Fare
il
budget»
Assenza
di
budget
Esplosione
dei
cos:
Assenza
di
bonus
individuali
Assenza
di
performance
Maggiori
de4agli
Maggior
qualità
Quello
che
voglio
sapere
Mi
basta
Posso
spiegare
Ho
il
controllo
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
Plan,
Org

17. • Si
supera
l’esigenza
di
«massaggiare»
i
numeri;
• Si
favorisce
la
condivisione
della
conoscenza
• Maggior
• Oltre
cura
dei
clien:
ai
cos:
si
misura
anche
quanto
si
produce
(non
solo
in
termini
finanziari)
• Negoziazione
dei
target;
• Anteporre
il
raggiungimento
dei
target
alla
cura
dei
clien:;
• Mai
prendere
rischi;
• Tu4o
il
budget
va
speso
(se
non
è
perso);
• I
team
non
comunicano
tra
loro;
• Si
chiedono
più
risorse
di
quanto
necessario
(tanto
saranno
tagliate);
• Etc.
Superare
i
target
fissi
17
Plan,
Org
Budget
Target
fissi
Gaming
the
Numbers
Beyond
Budge:ng
Rela:ve
KPI
Comportamen:
e:ci
Maggior
controllo
Minor
valore
per
tug
Maggior
valore
per
tug
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?

18. Beyond
BudgeJng
=
Beyond
Comand&Control
18
Plan,
Org
L’organizzazione
come
una
obbediente
macchina
L’organizzazione
come
un
sistema
adafaJvo
L’organizzazione
è
una
macchina
composta
di
par:
sos:tuibili
(le
par:
determinano
le
prestazioni
dell’insieme)
L’organizzazione
è
un
sistema
ada4a:vo
(l’intero
sistema
determina
le
performances)
Le
organizzazioni
sono
un
insieme
di
relazioni
«causa-­‐effe4o»
prevedibili
Le
organizzazioni
sono
re:
di
relazioni
imprevedibili
Modello
mentale
del
Management
L’obiegvo
è
massimizzare
il
valore
degli
azionis:
L’obiegvo
è
ada4arsi
e
durare
nel
tempo
Il
focus
è
sul
fine
(target);
i
mezzi
sono
fissa:
per
raggiungere
il
fine
Il
focus
è
sui
mezzi
(processi
e
persone);
il
fine
è
prendersi
cura
di
se
stessi
L’organizzazione
necessita
di
pianificazione,
coordinamento
e
controllo
centrale
L’organizzazione
è
auto
organizzata
e
autoregolata
L’economia
di
scala
guida
la
ges:one
dei
cos:
L’economia
del
flusso
guida
la
ges:one
dei
cos:
Il
cambiamento
è
reagvo
e
guidato
dai
progeg
Il
cambiamento
è
integra:vo
e
ada4a:vo
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?

19. Come
cominciare
–
No
Rule
Zone
Te4o
di
spesa
Lasciando
discrezionalità
di
spesa
Consentendo
agilità
opera:va
19
Plan,
Org
No
Rule
Zone
Ruoli
formalmente
defini:
…
Garantendo
libertà
di
movimento
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?

20. Chi
lo
teorizza?
Chi
li
legge?
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
20

21. Chi
lo
praJca?
Chi
lo
suggerisce?
Sterman, J.D.
Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World.
McGraw-Hill. Boston. 2000
21
Copyright University of Surrey
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?

22. QuesJon
Time
DOMANDE,
DUBBI,
CURIOSITÀ?
î Claudio
Bergamini
î cbergamini@imolinfo.it
î www.gruppoimola.it
Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
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