La Gestión en el contexto 6 Sigma es una manera de Lean Management.-

1. Exitosa estrategia de management que avanza en posicionar las
compañías en una cultura de cambios que produce mejoramiento de
la rentabilidad, la satisfacción de cliente y la competitividad.
Carlos Cagna
THE SIX SIGMA WAY
(6 SIGMA)

2. THE SIX SIGMA WAY
Sistema flexible, abarcativo para alcanzar y maximizar el
éxito del negocio (Para todas las áreas de la empresa).
Es un magnifico conductor por el entendimiento exacto
de las necesidades de los clientes, disciplinando el uso de
los hechos, registros, análisis estadísticos y con la
atención puesta en el mejoramiento, administración y la
reinvencion de los procesos del negocio.

3. Los beneficios de Six Sigma están enfocados en:
• REDUCCION DE COSTOS.
• MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN TODAS LAS AREAS.
• CRECIMIENTO DEL MARKET SHARE.
• RETENCION DE CLIENTES.
• REDUCCION DEL CICLO DE TIEMPOS.
• REDUCCION DE DEFECTOS.
• CAMBIO CULTURAL.
• DESARROLLO DE SERVICIOS Y PRODUCTOS.
• FACILITA EL INTEGRATED SUPPLY CHAIN.
Six Sigma tiene influencias del T.Q.M., Q.A., Etc. Pero va mas allá en
asegurar o generar mayor impacto en la competitividad del negocio y en los
resultados (botton line results).

4. • 6 σ con lleva a mantener mejores prácticas de negocio, mejores
habilidades. Se puede aplicar en cualquier actividad para maximizar el
impacto del negocio.
• Actividades que son poco efectivas o eficientes, deben estar preparadas
siempre en encontrar oportunidades o “minas de oro” mas allá de lo que la
vista da o de lo que usualmente se cree como tal.
• 6 σ busca tanto la excelencia de la gente como de la técnica. Creatividad,
colaboración, comunicación, dedicación son infinitamente más poderosas
que cualquier otra cosa. El fundamento es inspirar y motivar mejores ideas
y performance desde la gente y crear sinergia entre talentos individuales y
habilidades técnicas para agregar valor.
SIX SIGMA (6 σ) ESCONDE ALGUNAS VERDADES Y PUEDE
OFRECERLE BENEFICOS IMPENSADOS EN SU ORGANIZACIÓN:

5. • Hay innumerables beneficios intangibles que pueden exceder ganancias
financieras como la de cambios de actitudes y entusiasmo en cambiar
procesos, en estar mejor informado, en ganar confianza, en aprender
nuevas habilidades para mejorar sus procesos.
• 6 σ da resultados mas rápidos cuando la organización honestamente
admite sus fortalezas y debilidades de su negocio. Cuando se admiten las
deficiencias se aprende de ellas y se establecen prioridades para
mejorarlas.
SIX SIGMA (6 σ) ESCONDE ALGUNAS VERDADES Y PUEDE
OFRECERLE BENEFICOS IMPENSADOS EN SU ORGANIZACIÓN:

6. CARACTERISTICAS CLAVES DE SIX SIGMA:
σ FOCO GENUINO EN EL CLIENTE: El cliente es la máxima prioridad. El
mejoramiento es definido por el impacto en la satisfacción del cliente.
σ DATOS Y HECHOS CONDUCEN EL MANAGMENT (MANAGMENT BY
FACTS). Que datos/información necesitamos? Como usamos esos datos para
un máximo beneficio.
σ FOCO EN LOS PROCESOS, GESTION Y MEJORAMIENTO
CONTINUO. Procesos son donde la acción esta (no solos los de fabricación).
Los procesos son los vehículos claves de éxito.
σ MANAGMENT PROACTIVO. Significa acción de anticipación, por
adelantado. Adelantarse a los acontecimientos, lo opuesto es reacción. La
actitud proactiva tiene que ser un hábito: definir objetivos, revisión periódica,
establecer prioridades, foco en la prevención de problemas vs. luchar con el
fuego (apagar incendios o prevenir el fuego).

7. σ COLABORACION SIN LIMITES: Es abarcativa y va desde las necesidades reales del cliente
pasando por el flujo de trabajo a través de los procesos y la cadena de proveedores.
σ Demanda una actitud y compromiso para usar el conocimiento del cliente y los procesos para
beneficio de todas las partes.
σ CONDUCIR PARA LA PERFECCION Y TOLERAR FALLAS: Como puede estar conduciendo
para alcanzar la perfección y tolerar fallas? No es ninguna contradicción, se complementan.
Ninguna compania ira a ningún lado sin lanzar nuevas ideas, tomando decisiones que siempre
significan riesgos. Si la gente ve una pista para mejorar el servicio, bajar los costos, nuevas
capacidades, etc. Y están demasiados temerosos o con miedo de cometer un error, ellos nunca
trataran y el resultado es el estancamiento y muerte.
NECESIDAES REALES
DE CLIENTES
FLUJO DE TRABAJO O
PROCESOS
CADENA DE
ABASTECIMIENTO
CARACTERISTICAS CLAVES DE SIX SIGMA:

8. • Un sistema 6 σ esta basado en crear el circulo virtuoso
como único transito para reducir los problemas que tiene
cualquier negocio o empresa y mantener el sendero ganador
o el sendero correcto del éxito. El vehículo para transitar
ese sendero es “EL PROCESO”.
• Internamente es estimular a medir las actividades dentro de
los Procesos. Basada en los números, la naturaleza humana
toma decisiones. La métrica es un link entre la filosofía y la
acción.
• Externamente: Feedback permanente que permita deducir
si se esta en el sendero correcto.
• En Six Sigma las inconsistencias son variaciones y estas
tienen impacto negativo en la satisfacción del cliente y por
ende son defectos. El desafío es crear, monitorear y mejorar
el modelo del círculo virtuoso.
CONCEPTOS DE UN SISTEMA 6 σ

9. • Los imputs representan los proveedores, insumos, etc. (x)
• Luego tenemos los recursos, procesos y sistemas internos. (x)
• A la derecha lo más importante: los clientes, los productos y las ganancias. (y)
• Las (x) están rió arriba, e indican cambios o performance en los imput y
procesos.
• Las (y) equivalen rió abajo, la real medición del negocio, como el resultado al
football (2-1; 0-2 ; 1-1).
• Por lo tanto Y=f (X); cambios y variaciones en los imputs y procesos del
sistema largamente determinan el resultado final.
IMPUTS
(X)
PRODUCTCTOS
CLIENTES Y $$$$$
(Y)
EL MODELO DEL CIRCULO VIRTUOSO EN 6 SIGMA
X
X
X X
PROCESOS Y SISTEMAS (X)

10. • (Y) Pueden ser: Objetivos Estratégicos, Requerimientos de Clientes, Ganancias
y Eficiencia del Negocio, y Satisfacción de Clientes.
• (X) Pueden ser: Acciones para alcanzar los Objetivos Estratégicos, Calidad y
Eficiencia en el Trabajo, Las Influencias Claves para la satisfacción del
Cliente, Variables Operativas o de Proceso, Gente, Capacitación, Tecnología,
Proveedores y La Calidad de los Imputs del Proceso.
• La mayoría de las empresas y managers tienen un leve entendimiento de la
relación X e Y. Ellos mantienen la bicicleta en la senda virtuosa; como el chico
que recién aprende; de suerte o haciendo correcciones enormes sobre la
marcha. Pero usando una mentalidad 6 σ se puede responder mas suave y mas
rápido para mantener la senda como un ciclista habilidoso no se sale del
camino corrige automáticamente los procesos, empleados, proveedores,
clientes, competencia, etc. Y de este modo alcanza un nuevo nivel de
performans y solidez como un circulo virtuoso.
EL MODELO DEL CIRCULO VIRTUOSO EN 6 SIGMA

11. 100%
POTENCIAL DE
MEJORAS
PROMETEDOR
POTENCIAL DE
MEJORAS
0%
0 100
PROCESOS / PRACTICAS / METODOS
PERFOMANCE/EFICACIA
NECESIDAD DE
MEJORAS
PROMEDIO
WORLD
CLASS
SIGNIFICADO DE LAS BUENAS PRÁCTICAS DE
FABRICACIÓN O DE ALTO DESEMPEÑO (G.M.P.)

12. SIGNIFICADO DE LAS BUENAS PRÁCTICAS DE
FABRICACIÓN O DE ALTO DESEMPEÑO (G.M.P.)
MEJOR
LIMITE MÍNIMO
IGUAL
PEOR
0 100
ZONA
DE
MEJORA
IMPORTANCIA DEL CLIENTE
COMPETENCIA
ZONA DE
URGENTE
ACCIÓN
ZONA
DE
EXCESO
WORLD
CLASS

13. • El conocimiento del cliente y una efectiva medición son la gasolina del
sistema. El motor es propulsado por 3 elementos básicos, todos
focalizados en los Procesos de la Organización, foco@losprocesos.com.
PROCESS DESING
AND
REDESING
PROCESS
MANAGMENT
PROCESS
IMPROVEMENT
6 σ IMPROVEMENT AND MANAGEMENT
STRATEGIES

14. • El termino Process Improvement se refiere a una estrategia
de desarrollar el foco en las soluciones de tal manera de
eliminar las causas de los problemas de raíz. También
llamado mejora continua, mejora incremental o Kaizen.
• En esencia es esforzarse en buscar y fijar los problemas
mientras se deja la estructura base del proceso de trabajo
intacto. El énfasis es encontrar y solucionar los pocos factores
(X) que causan problemas (Y).
• Cuando el Negocio o la Organización genera Mejoras,
cuando Diseña y Rediseña Mejores Procesos, ellos eliminan
oportunidades de defectos antes de que ocurran.
PROCESO DE MEJORAMIENTO

15. • En los 80’s, en una de las razones que se perdía la paciencia con el T.Q.M, Q.A.
, Etc. Era en los resultados muy lentos y no en toda la organización. Esta
frustración abrió la puerta del boom de la Reingeniería en los 90’s, que ofrecía
una importante perspectiva para obtener una mejora en la performance del
negocio, pero eran impulsivos, no seguían los cambios tecnológicos, cambios en
la demanda de los clientes y cambios en la competitividad, no se adaptan a los
cambios rápidos del entorno y rápidamente se volvía a los resultados malos.
Como montar una obra teatral de época en un escenario actual.
• Por eso 6 σ trae junto el mejoramiento con el diseño y rediseño como
complementarios para un éxito sostenible en el tiempo. En el mundo de los
negocios hoy en día y en el futuro las compañías que perduren en el top más
tiempo son las que repensaran sus procesos claves en forma regular. La
mayoría de los autores coinciden para el futuro entre 1 y 3 años.
• Muchas compañías fracasaron por que no pudieron reaccionar, no se
rediseñaron para el cambio y cuando el cambio ocurrió las paralizó.
• La organización centrada en los procesos debe construir los cambios de
procesos para estar adecuada a accionar, reaccionar y mas cada vez más
rápida cuando sea necesario (Institucionalizar el proceso de cambio en la
organización).
PROCESOS DE DISEÑO Y REDISEÑO

16. • El cambio es poner el foco desde la función o rol para entender el proceso,
el flujo de trabajo que agrega valor al cliente y a los accionistas.
• Los procesos son documentados y dirigidos juntando los 2 extremos y las
responsabilidades han sido asignadas de manera tal de asegurar la
funcionalidad transversal del proceso crítico.
• Los requerimientos del cliente son claramente definidos y regularmente
actualizados. Detectar cambios tecnológicos, oportunidades,
actualizaciones en los requerimientos no explicitados por los métodos
normales.
• Medir los outputs, las actividades e imputs.
• Jefes, Gerentes y Socios, usan la medida y conocimiento de los procesos
para fijar la ejecución o decisiones en tiempo real y tomar acción dirigida
a las soluciones de problemas y aprovechar oportunidades.
• Este proceso es evolutivo, la organización va aprendiendo y desarrollando
habilidades lentamente.
PROCESOS DE MANAGEMENT (La infraestructura)

17. • El DMAICSI (define-measure-analyze-improve-control-estándarizar-
institucionalizar), es el camino que usaremos y se refiere a 7 fases del
circulo de mejoramiento que se va convirtiendo en algo común en una
organización de este tipo.
• Esto se aplica simultáneamente en el proceso de mejoramiento y proceso
de diseño y rediseño, y se internalizan dentro la organización.
• Una organización 6 σ será una que tome el desafió de medir y mejorar
todos sus procesos con el objetivo de construir el círculo virtuoso para
liderar y crear una cultura de continua renovación que lo harán
imbatible o más competitivo frente a cualquier cambio.
D
A
S
I
MODELO DE MEJORAMIENTO 6 σ
M
MC

18. • Para establecer la diferencia entre la percepción y la realidad.
• Reunir hechos e información para mejorar nuestras decisiones y
acciones.
• Vencer el límite entre lo que pensamos hoy del proceso y moverlo
hacia un pensamiento sin límites.
• Identificar, verificar áreas con problemas, cuellos de botellas, etc. que
han permanecido invisibles.
• Mejor entendimiento del proceso y determinar cuales factores son
importantes y cuales no. Que imputs se relacionan con tales outputs.
• Determinar si el proceso es estable o predecible.
• Para determinar influencia de insumos y/o proveedores.
• Para robustecer nuestros procesos.
• Para determinar promedios y variaciones que nos den un mayor
entendimiento de cómo se comportan las variables de los procesos.
POR QUE NECESITAMOS MEDIR:

19. • T.Q.M. Carece de integración, frecuentemente fue una actividad
secundaria separada de las decisiones claves. Normalmente son sectores
de calidad, staff sin link con el resto de la organización. El otro problema
es que la Gerencia media deja de participar en el proceso de decisiones y
pierde identidad el proceso de salvar problemas. T.Q. M. fue limitado a
esfuerzos en funciones de calidad, y fabricación.
• 6 σ es un link entre el negocio y el botón line. Poner el proceso de
management, medición y mejoramiento como parte de las
responsabilidades diarias y en especial de los niveles operativos.
Incentivos monetarios pueden ayudar a reforzar el mensaje que 6 σ es
parte del trabajo.
• T.Q.M. Liderazgo Apático: En General el Top Managers pierde voluntad
o se debilitan las ideas para conducir la calidad y peor sean apariencias.
Es la cultura temporaria de la moda, una de las peores trampas de una
organización.
• En 6 σ el Top del negocio esta siempre para batir el parche por el sistema
y es un reconocimiento de liderazgo y esta mentalizado para reinventar el
negocio siempre.
POR QUE 6 σ ES EXITOSA DONDE FALLA T.Q.M.

20. • T.Q.M. Concepto borroso, pone foco más en estabilizar que en mejorar
procesos. Permite entender las necesidades de los clientes de hoy, pero
no prepara para estar listo para las de mañana.
• 6 σ mensaje simple. Focalizando el cliente el proceso de gerenciamiento
y mejoramiento y el sabio uso de los hechos y datos; claros, exactos,
justos y evitando debates a cerca de hechos difusos y confusos. En lugar
del 0 defecto se habla en rendimiento, 99,9997 % perfecto o 3,4 defectos
por millón de oportunidades de ocurrencia.
• T.Q.M. Falla al querer vencer barreras internas. 6 σ disciplina el
proceso de management transversalmente, a buscar maneras de medir y
mejorar procesos involucrando a más gente que se sienta parte del
problema y por ende en encontrar la solución.
• Profesores de TQM frecuentemente hablan de muchas mejoras y
pequeñas. 6 σ reconoce pequeños o grandes mejoramientos cambios son
esenciales para la sobrevivencia de la empresa en el siglo 21.
POR QUE 6 σ ES EXITOSA DONDE FALLA T.Q.M.

21. • La capacitación en TQM no es efectiva, se aprenden herramientas
pero no cuando y como usarlas y como hacer mejor el trabajo.
• TQM pone foco en la producción y en los procesos de fabricación,
no es sistémico, no involucra el servicio, logística, compra,
marketing, costo, ingeniería y otras áreas críticas. 6 σ tiene un
enfoque sistémico y se toman decisiones abarcando tanto a todos
los servicios como la manufactura.
• Los dos métodos concentran el esfuerzo en la mejora continua
pero TQM se concentra en la calidad únicamente, mientras que 6
σ se enfoca en el Proceso y la Calidad al 100% de Eficiencia.
• 6 σ busca la raíz de la causa para Reducir La Variabilidad, los
tiempos de Ciclos De Los Procesos, Eliminar Defectos y
Retrabajos, Reducir Los Costos de Los Procesos, Integrar La
Cadena de Abastecimiento.
POR QUE 6 σ ES EXITOSA DONDE FALLA T.Q.M.

22. ÁREA SUBÁREA Fase 1 (INOCENCIA)
Fase 2 (TOMA DE
CONCIENCIA)
Fase 3 (COMPROMISO-
IMPLEMENTACIÓN)
Fase 4 (NIVEL
INTERNACIONAL)
FÚTBOL AMATEURS NACIONAL “ B” PRIMERA “ A” COPA DEL MUNDO
Management Perspectiva de calidad Mal necesario Alto costo Imperativo económico Valor primordial
Ligado al plan de negocios
Desplegado en todos los niveles
Organización Estructura Burocrática Pirámide alta Pirámide chata Pirámide invertida
Estilo Gestión vertical Gestión matricial Gestión horizontal
Planta especializada, enfocada
en unidades de negocios por
cliente
Cooperación
Silos funcionales, cada uno
defiende su territorio
Equipos intradepartamentales,
aislados de los demás
Equipos multifuncionales,
cooperación entre
departamentos
Equipos autodirigidos, hacen
toda la gestión operativa
Papel del profesional de la
calidad
Policía
Plena responsabilidad, poca
autoridad
Instructor, facilitador de la
gente de línea para mejorar la
calidad continuamente
Responsabilidad, aceptada por
todos
Sistemas Tipo
Manual interno de control de
calidad
Sistemas simples de calidad,
ISO 9000.
Normas automotrices, TS
16949.
Lo mejor de cada norma
(ISO/TS/QS/EAQF/BAGDRIGE/E
TC.)
Auditorias de calidad Desconocidas Por profesionales Por examinadores externos
Por la alta gerencia, las utiliza
para obtener datos y apresurar
mejoras
Recopilación de datos Desordenada e irregular
Exceso de datos que desborda
la capacidad de análisis,
inacción
Datos suficientes y oportunos
para tomar decisiones
Datos visibles / revisados para
mejora continua, diariamente
Medición
Los costos de la mala
calidad
Sin conocimiento
Recolección, análisis pero nos
se hace nada
Reducción a niveles < al 2 %
de las ventas
Reducción a niveles < a 0.3 %
de las ventas
Niveles de defectos No controlados Fijados por estación de trabajo
Medición, pareto, causa –
efecto en toda la línea.
Defectos totales por unidad
(DTPU) de 0.1 a más 1 DTPU < a 0.01
CPK Desconocida Menos de 1.0 Más de 2.0 Más de 5.0
En servicios de apoyo
(Compras, Finanzas,
Personal, Etc.)
No existen índices
Gestión por objetivos en
intenciones, pero son ilusiones
Duración de ciclo de los
procesos
Cliente interno como calificador
o evaluador de desempeño
Desplegado en todos los niveles
Planificación de la calidad Poca o ninguna atención Una reconsideración

23. ÁREA SUBÁREA Fase 1 (INOCENCIA)
Fase 2 (TOMA DE
CONCIENCIA)
Fase 3 (COMPROMISO-
IMPLEMENTACIÓN)
Fase 4 (NIVEL
INTERNACIONAL)
FÚTBOL AMATEURS NACI ONAL “ B” PRI MERA “ A” COPA DEL MUNDO
Herramientas Solución de problemas A la fuerza
Herramientas elementales
como Proceso para solucionar
problemas
Diseño de experimentos en
producción (DEP)
DEP al nivel de producto a
proceso para prevenir
problemas
Control estadístico de
procesos
Ninguno
Escasa utilización, solo por
obligación del cliente
Lo utilizan después de poner el
producto y proceso con CPK >
a 2
Procesos de control positivo,
certificación y control antes de
que entre en producción
Requerimientos del cliente
Opinión del técnico, poca
intervención del cliente
Investigación de mercado para
determinar necesidades del
cliente, poco exactas
Investigación de valores,
análisis de sensibilidad,
evaluaciones multiatributo
Función de calidad desplegada,
análisis conjunto, QFD (La voz
del cliente y los puntos fuertes
de la competencia)
Confiabilidad Ninguna FMEA
Pruebas de durabilidad
aceleradas, análisis de
confiabilidad por producto
Pruebas múltiples sobre fatiga
más allá de la capacidad de
diseño para hacer saltar sus
puntos débiles
Proceso de producción
Inspección, los errores se
detectan en un porcentaje muy
bajo
Inspección del vecino
Alternativas tecnológicas y
mecanicista de inspección
Poka-yoke (advertencias de
sensores) que alertan que se
va producir un error
Mantenimiento de equipos Sólo si se descomponen
Normas para reducir tiempos
de diagnóstico y reparación
Se desplaza a la prevención y
la responsabilidad y pasa a los
operadores en planta
Total mantenimiento productivo
que impulsa al
aprovechamiento máximo de
los equipos
Servicios de apoyo
No hay herramientas para
mejorar los servicios de apoyo
Revisiones ejecutivas Benchmarking
La técnica de cadena de valor y
rediseño de funciones y
procesos
Clientes Objetivo de la compañía
La ganancia sobre la
importancia de los clientes
Mantener puestos y bienestar
del personal
Foco en todos los elementos de
satisfacción
Cliente entusiasta, empleados
felices y productivos
Efectos de la satisfacción Intermitentes
Participación de mercado. Poco
fiable
Análisis de grupos focales,
tomando el pulso al cliente
para medir celeridad en quejas
Total satisfacción, tomar la
temperatura todos los días.
QFD Benchmarking

24. ÁREA SUBÁREA Fase 1 (INOCENCIA)
Fase 2 (TOMA DE
CONCIENCIA)
Fase 3 (COMPROMISO-
IMPLEMENTACIÓN)
Fase 4 (NIVEL
INTERNACIONAL)
FÚTBOL AMATEURS NACI ONAL “ B” PRI MERA “ A” COPA DEL MUNDO
Diseño Estructura
Diseño en compartimiento
estanco, después pasa a
producción para que se arregle
como pueda
Equipo ingeniería y
manufactura juntos
Equipo interdisciplinarios:
ingeniería, manufactura,
calidad, ventas, etc.
Participación temprana del
proveedor
Objetivo Poco claro Manufacturabilidad
Diseño para variabilidad 0. CPK
= 2
Diseño para todos los
elementos de satisfacción de
clientes
Estrategia Sello personal del ingeniero
Promover técnicas de punta sin
prever calidad y confiabilidad.
Excesiva revisión de diseño
Máximo 25 % rediseño
Diseñar para reducir a la mitad
tiempo, costos, mano de obra y
defectos
Proveedores Número de relaciones
Adversarias, muchas e
inmanejables
Muchas sospechas Congruencia de metas
Asociación plena, beneficio
mutuo (ganar-ganar)
Enfoque de la dirección
Se ocupa de la mano de obra
directa
Automatizaciones
Sistemas de Manufactura
integrada por computación
Gestión de abastecimientos,
clave para la estrategia
corporativa. Asociación con
proveedores
Organización Compra
Administración de insumos,
control de inventarios
Equipos de productos básicos,
miembros de compra,
manufactura, etc.
Proveedor como extensión del
cliente, solo lo separa la
propiedad financiera
Modus operandi del
comprador
El comprador es dictatorial,
remoto
Contractual y entraña distancia
No intervención – pocos
puentes
Ayuda concreta y activa, como
asistirse a sí mismo
Niveles de calidad
Tasa defecto en proveedores
de 1 a 5 %
Tasa de defectos inferior a 0,5
%
Defectos < 100 partes por
millón
Inspección obsoleta, auto-
certificación
Proceso /
manufactura
Caracterización de procesos No saben de que se trata
Información del fabricante del
equipo, del operador y del
encargado de mantenimiento,
la voz de la experiencia
Estudio de las capacidades del
proceso Diseño de experimentos (DEP),
búsqueda de variables
Metrología Instrumentos inexactos
Variaciones de instrumento a
instrumento, de operador a
operador
Exactitud como regla Tendencia a optimizar exactitud
y precisión
Características de calidad
Mucho sobrante, retoques,
inspección a 100 %, pruebas
de rendimiento dan < 75 %
Menos sobrantes y retoques,
inspección de muestras y
pruebas dan > 90 %
Casi sin retoques, inspecciones
y pruebas precontrol dan > 99
%
Casi no hay inspecciones y las
pruebas dan 100 % de
rendimiento
Campo Lapso de garantía Tres meses Un año Cinco años Toda la vida
Servicio Malo
Contratos para cubrir escasa
confiabilidad
Metas de diagnóstico y
reparaciones cumplidas Diagnóstico incorporados
Partes No hay disponibilidad de partes Inventarios excesivos
Conjuntos mínimos de partes,
unidades de intercambio,
estudian las partes falladas
Rediseño en pos de máxima
confiabilidad o cero defecto de
cambio

25. ÁREA SUBÁREA Fase 1 (INOCENCIA)
Fase 2 (TOMA DE
CONCIENCIA)
Fase 3 (COMPROMISO-
IMPLEMENTACIÓN)
Fase 4 (NIVEL
INTERNACIONAL)
FÚTBOL AMATEURS NACI ONAL “ B” PRI MERA “ A” COPA DEL MUNDO
Servicios de
apoyo
Cliente interno
No se conoce el concepto de
cliente interno
Concepto, pero sin
implementación
Concepto implementado,
equipos multifuncionales que
miden desempeño de
proveedores internos
Concepto institucionalizado,
evaluación de desempeño
Estructura Burocrática, borrosa Equipos interpersonales Equipos multifuncionales
Comité orientador, propietario
de procesos
Técnicas de mejoramiento Poco o nada
Gráficas de Pareto, diagramas
de control, registros de control
Brainstornig, proceso para
solucionar problemas (PSP),
búsqueda de causas raíces
Ingeniería de valor, rediseño de
tareas y de procesos,
departamentos de línea
Gente
Visión gerencial de los
trabajadores
Labor manual, taylorismo (deje
el cerebro en la guardia)
Trabajadores sólo capaces de
ideas pobres
Los ejecutivos le prestan
atención a los operarios y
reaccionan
Plena confianza y cooperación
entre ejecutivos y subordinados
Clima Temor generalizado
Gerencia no comprometida, los
jefes son transmisores y no
receptores
Gerencia participativa Cada trabajador es un
ejecutivo en su área operativa
Capacitación Ninguna Esporádica, sin implementación
Enfocada, con implementación
es parte de la estrategia
corporativa
En cascada, conducida entre
todo el personal. El ciclo
aprender, hacer, enseñar fluye
hacia abajo
Rol gerencial
Jefes mandones, los mejores
son paternalistas, los peores
tiranos
Control gerencial, manipulación
Instructor, docente, consultor,
facilitador
Líder: visión, inspiración, ayuda
al crecimiento del empleado
Trabajador
Pasivo, renuente. Desalentado
por la indiferencia gerencial
Miembro de un equipo,
resuelve problemas
Pequeño rol ejecutivo en
planeamiento, organización,
control y mejoramiento
Miembro de un equipo
autodirigido con facultades
ejecutivas operacionales.
Interfases con clientes,
proveedores, fijan metas,
presupuestan, reclutan,
deciden, evalúan, etc.

26. GRUPO DE
COORDINACIÓN
EQUIPO MOTOR
DRIVER
METODOS - COMPRAS - MANTENIMIENTO-
CALIDAD - LABORATORIO- R.R.H.H. -
PLANIFICACION - EXPEDICION - PRODUCCION
METODOLOGÍA DE TRABAJO:
EN UN AREA INDUSTRIAL SE PODRIA ARMAR UNA RED DE
EQUIPOS DENTRO DE TODA LA ORGANIZACIÓN.

27. • GRUPO COORDINADOR: Selecciona los Procesos Claves a
mejorar. Ayuda al Grupo Motor ante dificultades, barreras o
superposiciones. Autorización de presupuesto o necesidades de
recursos. Direcciona esfuerzos. Redefine Objetivos.
• EQUIPO MOTOR: Personal multidisciplinario relacionado con
los Procesos. Se reúnen y comprometen 100% de su tiempo a
analizar y resolver las causas que generan: defectos, errores,
perdidas, desperdicios, despilfarros, etc. (variables x, que
condicionan los resultados Y). Además ellos promocionan y
transmiten estos conceptos a todos los niveles de la organización,
en orden de obtener mas gente involucrada, como una
verdadera evangelización de los conceptos.
• CINTURON DE SEGURIDAD: Se establece un responsable por
cada una de estas funciones que hacen de apoyo y contienen al
grupo motor con el objetivo de tener resultados al mas corto
plazo posible.
ROLES Y RESPONSABILIDADES

28. HERRAMIENTAS A UTILIZAR
• Análisis de Flujo de Proceso: Entender el Proceso; dividirlo en pequeñas tareas;
clarificar responsabilidades, clarificar tiempos de duración, tiempos muertos, detectar
errores, que puntos de control faltan, donde ocurren retrasos.
• Diagramas de Carga de Trabajo: Maquina, Ergonomía y Persona.
• Diagrama de Flujo Tipo Spaghetti: Detectar interferencias de lay-out, identificar
distancias y transito.
• Controles Visuales: Las personas actúan mas por lo que ven que por lo que escuchan.
• Benchamarking interno y externo.
• Mejoras según método ESIA: Eliminar, Simplificar, Integrar, Automatizar, utilizar un
criterio como el Brainstorming.
ELIMINAR SIMPLIFICAR INTEGRAR AUTOMATIZAR
Sobre producción Formas. Trabajos. Tareas Dificiles
Tiempo de espera. Procedimientos. Tareas. Tareas Peligrosas.
Transportes. Instrucciones. Provedores. Tareas Sucias.
Operaciones/Procesos. Comunicaciones. Clientes Internos. Tareas Aburridas.
Inventarios. Tecnologias. Clientes Externos. Captura de Información.
Defectos/Fallas. Flujos de Proceso Terceros. Análisis de Información.
Inspecciones. La Planificación Canales de Distribucion. House Keeping
Retrabajos. Set-up. Sistematice el
Scrap. Cambios . Control Visual.
Actividades que no Controles / Patrones.
agregan valor. Control Visual
ELIMINAR SIMPLIFICAR INTEGRAR AUTOMATIZAR
Sobre producción Formas. Trabajos. Tareas Dificiles
Tiempo de espera. Procedimientos. Tareas. Tareas Peligrosas.
Transportes. Instrucciones. Provedores. Tareas Sucias.
Operaciones/Procesos. Comunicaciones. Clientes Internos. Tareas Aburridas.
Inventarios. Tecnologias. Clientes Externos. Captura de Información.
Defectos/Fallas. Flujos de Proceso Terceros. Análisis de Información.
Inspecciones. La Planificación Canales de Distribucion. House Keeping
Retrabajos. Set-up. Sistematice el
Scrap. Cambios . Control Visual.
Actividades que no Controles / Patrones.
agregan valor. Control Visual

29. HERRAMIENTAS A UTILIZAR
• Prevenir Errores: Mistake Proofing, Poka-Yoke, dispositivos o patrones a prueba de error que
ayudan prevenir defectos, fallas de operaciones y daños o accidentes a las personas.
• Herramientas Básicas: Hojas de Control, Histogramas, Hojas Recolección de Datos, Diagramas de
dispersión, Pareto, Causa Efecto, CEP, 5 Por Que, KVP2, ANFE, QFD, etc.
• Resolución de Problemas: (1) De los 8 Pasos, (2) D.M.A.I.C.S.I., etc.
• Concepto de Muda (waste): Muda por sobreproducción, Por espera o tiempo muerto, Por
Transporte, Por Proceso (operaciones ocultas detrás de las indefiniciones en las responsabilidades ,
o innecesarias que no agregan valor), De Inventarios (problemas en maquinas y defectos en
Procesos incrementan el stock), Por Defectos de Producción (scrap, retrabajos etc.), son los que
recortan la capacidad de Producir.
• Criterios de TPM: Aplicación de: 5´S, de las 6 u 8 Perdidas, Mto. Autónomo, etc..
• SMED: Desarrollar sistemas sencillos de cambio rápido de herramienta, elemento etc. Por ejemplo
usando Tablero de Sombra para herramientas.
• Teoría de los Mínimos: Mínimo Recorrido de Piezas, Mínima Área Ocupada, Mínimo Tiempo de
Recorrido.
• Reducción de Costo por Análisis de Cadena De Valor.
• KAMBAN: Principio de tirar, pulling del Proceso posterior.
• Toma de Tiempo y Análisis de Cuello de Botella.
• Guías Practicas o Educación de habilidades existentes o nuevas.(institucionalización).
• Método de Taguchi; Método de Diseño Experimental.

30. SIGMA LEVEL
DEFECTS PER
MILLION
COST OF QUALITY
2
308.537
(noncompetitive
compagines)
Not applicable
3 66.807 25 – 40 % of sales.
4
6.210 (industry
average)
15 – 25% of sales.
5 233 5 – 15 % of sales
6 3.4 (world class) < 1 % of sales.
Each sigma provides a 10% net income improvement.
ANEXO 1: THE COST OR QUALITY