1. 企業工程與整合讀書報告
從 A 到 A+
(Good to Great)
報告者 : 王統立 (N07941013)
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2. OUTLINE
 內容介紹
 心得分享
 Q&A
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3. 書目
 書名 :
從 A 到 A+:
向上提升，或向下沉淪 ? 企業從優秀到卓越的奧秘
(Good to Great:Why some companies make the leap…and others don’t )
 作者 :Jim Collins( 譯者 : 齊若蘭 )
 出版社 : 遠流出版事業
 出版日期 :9/1,2002( 英文版 :2001)
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4. 背景
 作者介紹 Jim Collins
( 專長 : 自稱在一堆雜亂無章的資訊中看出型態，在混亂中找到秩序，在
混沌中釐清觀念 )
 基業常青 (Built to Last,1994 年出版 , 銷售百萬餘冊 )
研究花旗 , 奇異 , 嬌生 , 惠普 , 威名百貨可以經的起歲月考驗的特色
結果發現 :
1. 長青企業致力於建立永續發展的組織，而不只是依賴偉大的領導人、
偉大的構想或創新的產品。
2. 能兼容並蓄，兼顧目的與利潤，延性性，改革，自由與責任。
3. 有清楚的核心價值觀與目的，作為決策的依歸。
4. 固守核心同時又能設定明確動人、振奮人心的大膽目標，力求進步
 寫作動機 : 優秀是卓越之敵
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5. 什麼是 Good to Great?
( 更清楚的從數字上作定義 )
 轉折點 T( 需在 1985 年前 ),T-15 的累計股票報酬率不
超過大盤 1.25 倍 ,T+15 的累計股票報酬率須超過大盤
3 倍 , 且 T+15 的累計股票報酬率至少大於 T-15 三倍
以上
 排除產業共通趨勢
 必須營運 25 年且已上市 10 年 , 持續營運中且獨立運
作而仍持續上揚
 分四各階段 , 採取越來越嚴格的標準
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6. 「從優秀到卓越」的公司篩選過程
第一階段 ： 1435 家公司
選自 1965~1995 的《財星》五百大企業
第二階段： 126 家公司
進入芝加哥大學證券價格研究中心
的數據形態分析
第三階段： 19 家公司
進入產業分析
第四階段： 11 家公
司
獲選為從優秀到
卓越的公司
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7. 對照公司的挑選
 在轉折期間和優秀到卓越的公司在公司歷史 , 機會相近 , 行業相近
, 成功模式也大同小異的公司 , 有機會採取樣本公司的作法 , 但卻
沒做到
 以下列六個標準篩選並由研究小組加以評分 :
1. 從事的行業 4. 股價曲線圖
2. 企業規模 5. 保守評估原則
3. 公司歷史 6. 表面效度
 就 4.5.6 說明
4. 股價曲線圖 : 轉折前必須相似 , 轉折後分道揚鑣
5. 保守評估原則 : 轉折期間內 , 對照公司必須比優秀到卓越的公司
更加成功 , 規模更大 , 獲利更高 , 聲望更高
6. 表面效度 : 研究期間 , 優秀到卓越與對照公司仍在類似的領域中
, 對照公司不似樣本公司那麼成功
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8. 未能常保卓越的對照公司
 績效持續多少年 ? 轉折點到上升趨勢的高峰的時間—
8.125 年
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9. 研究步驟概述 (11+11+6 家的公司 )
 相關資料編碼
 財務分析
 企業主訪談
 特殊單元： 1. 收購與撤資 2. 產業表現分析 3. 高階主
管異動分析 4.CEO 分析 5. 主管酬勞 6. 裁員功效 7.
所有權分析 8. 媒體曝光程度分析 9. 科技分析
 比較分析架構：突飛猛進之前花多少時間厚植實力？
漸進式或革命式的改變過程？階層平等或分明的作風
影響之處？核心事業與刺蝟原則的比較分析…
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10. 內容
 第五級領導
 先找對人再決定要做什麼
 面對殘酷事實，但決不喪失信心
 刺蝟原則
 強調紀律的文化
 以科技為加速器
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11. 07/16/09 11

12. 第五級領導 (1/4)
領導人是否重要？
 研究初期刻意避開領導人的角色
 領導能力解釋一切＝中古歐洲黑暗時期把一切歸於上
帝的旨意
 並不是鼓吹領導無用論也不是放棄以科學方式探討領
導能力的影響
 優秀到卓越的公司的領導人幾乎是同一個模子刻出來
的，非關產品、服務、規模
 第五級領導人違背傳統概念—公司變革必須仰賴受矚
目的救星來推動
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13. 第五級領導 (2/4)
 謙沖為懷的個性
 專業堅持的意志力
 雄心勃勃都是為了公司而非自己
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14. 第五級領導 (3/4)
 選定接班人，第五級領導人著眼在世代交替後公司會
更成功，第四級則預言他們會失敗。
 低調，體諒他人，反之樣本公司有 2/3 領導人都很自大
 有強烈企圖心，要看到具體成果，有毅力，無論有多
大的阻撓，要盡一切努力塑造一家卓越公司
 苦幹實幹，像耕田馬而非表演馬
 鏡子與窗戶—反省與怪罪
 企業發展中最具破壞的趨勢：挑選明星擔任領導人
 每個人都可以成為第五級領導人
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15. 第五級領導 (4/4)
意外的發現
 引進明星進入企業與成為優秀到卓越的公司為負向關
連，樣本公司領導人 10/11 從內部晉升為對照公司的 6
倍
 第五級領導把成功歸功於運氣好
 研究中沒有刻意第五級領導人的特質，數字卻提供明
確的證據
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16. 先找對人再決定要做什麼 (1/4)
 錯誤的想法：研究初期認為 --- 一定是公司設立新方向
，新願景和新策略，然後要員工團結一致為新志向奮
鬥
 結果發現正好相反 --- 找對的人進來 ( 不適任的人離
開 ) ，再決定方向跟策略
WHY ？
 1. 思考該找什麼人比思考該做什麼更能適應萬變的世
界
 2. 找對的人進來不需嚴格管理或強烈誘因就會激勵自
己的表現創造卓越事業
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17. 先找對人再決定要做什麼 (2/4)
兩種公司的不同之處
 優秀到卓越的公司：強調人的問題優於事 ( 願景、策略
、技巧、組織結構 ) 的決定，企業必須遵守先找對人再
決定方向的紀律並且始終如一的貫徹實施
 對照公司：採取眾星拱月的模式，由天才的領導人提
出願景再招募能幹的助手。當天才領導人離開公司之
後，公司也一敗塗地。
如何用人？
 優秀到卓越的公司：嚴格但非冷酷無情，不會把裁員
當成提高績效的策略
 對照公司：常常把裁員當成提高績效的手段
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18. 先找對人再決定要做什麼 (3/4)
嚴格而非冷酷的人事政策的實際作法
 1. 只要有疑慮，寧可暫不錄用，繼續尋找千里馬 ( 企業
應根據自己有多少能力吸引多少人才來決定成長幅度 )
 2. 當發現需改革人事需趕快行動 ( 請先確定這個人是否
被錯置 )
 3. 最優秀的人才掌握最大的契機而非解決最大的問題
( 即使賣掉問題部門也不要賣掉優秀人才 )
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19. 先找對人再決定要做什麼 (4/4)
意外的發現
 企業從優秀到卓越的過程與主管沒有系統化的關連。
新酬制度不應要求錯誤的人展現正確的行為，而是先
找對人，在設法留住人才
 員工是公司重要的資產這句老話應該修正為適合的人
才才是公司最重要的資產
 決定『對』的人才時，個性或內在特質比學歷、專業
技能、工作經驗來的重要
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20. 面對殘酷事實，但絕不喪失信心 (1/4)
 邁向卓越之路第一步，誠實面對眼前的殘酷現實開始
 領袖魅力是資產也是負債，性格的優點也是問題的種
子，員工會過濾資訊，不讓你接觸到殘酷的真相
 從優秀到卓越的過程中，領導人必須塑造能聽到真話
，而且不掩蓋事實的企業文化
 優秀到卓越的公司所面對處境不比對照公司少，但反
應卻截然不同，他們會直接面對現實，因此浴火之後
，公司將比以前更強大
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21. 面對殘酷事實，但絕不喪失信心 (2/4)
塑造聽真話的環境的四種基本作法
 1. 多問問題，不要給答案
 2. 激發對話與辯論，而非高壓統治
 3. 事後檢討，但不責怪
 4. 建立『紅旗』機制，將資訊轉為不容忽視的資訊
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22. 面對殘酷事實，但絕不喪失信心 (3/4)
史托克戴爾弔詭的二元心態：
 1. 無論有多大的困難都相信自己可以獲得最後勝利
 2. 不管眼前狀況多殘酷，都誠實以對
誰是史托克戴爾 (Jim Stockdale)?
 海軍上將， 1965-1973 於越戰囚禁的最高階美國軍官
 囚禁的經驗扭轉人生的關鍵
 Stockdale 認為哪一種人無法堅持到最後？
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23. 面對殘酷事實，但絕不喪失信心 (4/4)
意外的發現
 領導的第一部並非提出願景，而是帶領員工面對殘酷
事實並採取行動
 把時間用在激勵人心完全是在浪費時間，真正的問題
在於找對的人，他們自然會自我激勵
 真正的問題反而是：怎樣才不會打擊士氣？而最容易
打擊士氣的動作就是不正視殘酷的現實
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24. 刺蝟原則 (1/3)
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25. 刺蝟原則 (2/3)
 不是目標、策略或意圖而是深入的理解
 如果核心事業無法達到世界頂尖水準，就不該以此為
基礎
 達到世界頂尖水準的理解是比核心競爭力還更嚴格的
評估標準，產生下列兩種可能：
1. 可能具備核心競爭力，卻缺乏達到頂尖水準的潛力
2. 有達到世界水準的潛力，但目前毫無競爭力
 優秀到卓越的公司都依據深刻的自我理解設定目標跟
策略，對照公司則出於好大喜功的逞強心態去設定
 釐清刺蝟原則是個反覆循環的過程，委員會可能會是
個有用的機制
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26. 刺蝟原則 (3/3)
意外的發現
 優秀到卓越的公司比較像刺蝟 --- 單純、憨厚、只懂一
件大事，但卻能夠一以貫之
 對照公司比較像狐狸 --- 詭計多端，行動敏捷，懂許多
事，卻前後矛盾缺乏一致性
 單從表面的策略看不出兩者的差異，各有各的策略，
也沒有證據顯示優秀到卓越的公司花更多時間在策略
規劃上
 不需要在卓越的產業中才能達到卓越的績效，無論境
況多麼不好，優秀到卓越的公司依然有辦法創造卓越
績效
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27. 強調紀律的文化 (1/3)
高
層級組織 卓越的組織 強
調
紀
律
的
官僚組織 新創立的組織 文
化
低
低 創業精神 高
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28. 強調紀律的文化 (2/3)
 企業應在既定的系統架構下，建立自由與責任為基礎
的企業文化
 在這樣的文化中，如能多方網羅員工，員工將盡一切
努力履行自己的責任
 強調紀律的文化≠執行紀律的強人作風 ( 塑造文化而非
推行暴政 )
 堅守刺蝟原則把重心放在圓的交集上，並列出必須停
止做的事，並且有系統的淘汰不相干的事業
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29. 強調紀律的文化 (3/3)
意外的發現
 組織越能充分展現充分的紀律，圓圈交集的發展，反
而成長的機會更多
 是否碰上大好機會不重要，機會有沒有在交集內才是
重點
 編列預算的目的不在於決定每個計畫分配的金額，而
是哪些計畫最符合刺蝟原則公司應全力支持
 『不做哪些事』的清單比『要做哪些事』的清單來的
重要
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30. 以科技為加速器 (1/2)
 從優秀到卓越的公司在科技上不喜歡感時髦，但總能
率先應用挑選出來的技術
 挑選科技的原則：是否符合刺蝟原則
 科技是加速器而不是啟動器
 企業因應科技的變遷，可以看出他們是否具備追求卓
越的內在驅動力還是安於平庸
* 卓越企業審慎評估後，採取富創意方式因應
* 平庸公司被動反應，因怕落後而病急亂投醫
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31. 以科技為加速器 (2/2)
意外的發現
 科技從來不是企業興衰的因素
 從優秀到卓越的主管中， 80% 沒有把科技列為轉型的
五大因素之一
 爬 -> 走 -> 跑 仍是有效的方法
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32. 飛輪說明 - 先厚植實力，然後才突飛猛進
！
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33. 飛輪說明
 外人眼中的轉變是戲劇化且是革命性的，實際則是漸
進的
 從優秀到卓越的公司領導人沒花力氣在『營造團結氣
氛』、『鼓舞士氣』上，因為當有適當條件時，這些
都不是問題
 華爾街要求短期績效並不會妨礙企業遵循飛輪模式，
反而是管理之鑰
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34. 結論
新公司或知名公司 + 從優秀到卓越的觀
念
保持卓越的績效 + 基業長青的觀念
永續卓越的企業典範
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35. 後記 - 你可能也想知道的問題 (1/2)
 Q1. 有卓越的公司被排除在樣本之外嗎？
 Q2. 為什麼只有 11 家符合所有的條件？
 Q3. 只研究 28 家公司，有統計上的意義嗎？
 Q4. 為什麼研究對象只限於上市公司？
 Q5. 為什麼只研究美國公司？
 Q6. 為什麼沒有包含高科技公司？
 Q7. 本書觀念適用於已經很卓越的公司了嗎？
 Q8. 近年一些卓越的公司紛紛面臨困境，如何解釋？
 Q9. 怎麼可以把菲力普莫里斯列為卓越公司？
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36. 後記 - 你可能也想知道的問題 (2/2)
 Q10. 公司能否堅守刺蝟原則又高度多角化經營？
 Q11. 董事會的角色
 Q12. 熱門年輕的科技公司有辦法產生第五級領導人嗎
？
 Q13. 到處都找不到人才，如何貫徹找對人的紀律？
 Q14. 學術機關與政府很難開除人，如何找對的人？
 Q15. 我創辦一家小公司，可以適用這些原則嗎？
 Q16. 我不是執行長，我該如何用這些原則？
 Q17. 我應該從那邊開始做起，如何做？
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37. 心得分享
 人是最重要的關鍵
 這是一本很繁雜的書，建議可以閱讀兩次
 Simple…yet Rich & Soft…but Firm
 深入淺出，大略閱讀與仔細閱讀皆有收穫
 即便現在不是執行長也可以按書中理念將自我向上提昇
 時時檢視自己，至少不要變成 Good to Poor
 實際可以執行的方向而不是空洞的口號
 不僅是企業，政商各界，只要有意從平凡到優秀，從優
秀到卓越，都可以作為努力的借鏡
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38. 心得分享
 我的閱讀方向：
1.before high school- 政治，科普
2.high school- 宗教、政治，科普
3.BS- 社會科學，哲學，文學
4.MS- 宗教、政治、文學
為什麼我不看商管學門的書？
 嚴謹的社會科學分析方法 ( 有憑有據— 6000 篇文章、
384MB) ，加上白話淺顯的解說 ( 流暢近人 )
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39. 心得分享
可以質疑的地方：
 p.247 關於 VisiCalc 公司的倒閉，在另一本書有不同的見解
與說明與當年的智慧財產權的發展有關。可以參考
p.192~p.198 ， Anne Wells Branscomb 著 / 陳月霞譯，出賣資
訊 (Who Owns Information?) ，時報出版， 1996
 誰挑選第五級領導人？怎麼挑選？交代不清
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40. 報告完畢 敬請指
教
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